Esta sección refleja noticias de la industria que merecen destacarse para conocer el ámbito actual y proyectado de la industria del software en Argentina y en el Mundo.
La Ciencia De Fijar Precios Al Software
Fijar precios no es una ciencia exacta, pero tampoco es magia – es influenciada por percepción que se tenga de su software, las condiciones del mercado y su valor. ¿Entonces cuál es el proceso de encontrar el precio ganador?
Marketing de software
El blog tiene entradas referidas al marketing de productos y servicios de software.
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Eric Ries afirma en su libro, The Lean Startup, la definición de aprendizaje validad del siguiente modo:
Aprendizaje validado no es una racionalización ex-post ó una buena historia diseñada para esconder una falla. Es un método riguroso para demostrar progreso cuando uno esta inserto en un mundo de extrema incertidumbre en el cual un emprendimiento crece. El aprendizaje validado se demuestra siempre por mejoras positivas en la métricas del núcleo del emprendimiento.
En los negocios, especialmente durante los inicios de un emprendimiento, enfrentará un montón de fallas, sin importan cuán buenas sean su visión y sus ideas. Muy a menudo, escondemos esas fallas pensando y creyendo que fueron parte del aprendizaje. Esta es una percepción común para la mayoría de la gente que quiere emprender y convertirse en emprendedores. Ellos creen falsamente que la falla misma es una forma de aprendizaje.
En su libro Ries enfatiza el término aprendizajevalidado. Alienta el aprendizaje para que sea medido, como si fuese una métrica. De ese modo, el error no es una medida suficiente del aprendizaje a menos que ese error sea utilizado para mejorar el rendimiento. El aprendizaje validado ocurre cuando usted continúa para ensayar y mejorar sus ideas o productos, y ha resultado en un cambio positivo en su rendimiento. De más está decir, el aprendizaje validado es mensurable al contrario de la excusa usual de esconder las fallas como aprendizaje.
El estudio de hoy el caso responde a una serie de preguntas a la vez sobre los principios de startups: ¿pueden ser utilizados dentro de una compañía del Fortune 500? ¿Pueden ser usados para vender productos físicos de baja tecnología? ¿Pueden ser usados en una tienda? He estado con confianza responder a preguntas como estas sin parar durante los últimos meses. Yo creo que la respuesta es sí. Pero, como dice el refrán, ver es creer. Y ahora usted no tendrá que tomar mi palabra para ella.
Nordstrom está actualmente el puesto # 254 en la lista Fortune 500 (que sí, ¡lo busqué!) con más de $ 9 millones en ingresos. Un emprendedor berreta no está en esta lista. Y sin embargo, se enfrentan a las mismas presiones competitivas que están causando cada compañía moderna a echar un vistazo largo y duro en el proceso que utilizan para innovar. Cualquiera que haya leído The Innovator's Dilemma sabe lo difícil que es para una empresa que ha sido un éxito invertir en innovaciones potencialmente conflictivas.
He estado hablando con JB Brown, el director del Laboratorio de Innovación Nordstrom sobre la publicación de un estudio de caso. Al mismo tiempo, Nordstrom había enviado un equipo de camarógrafos para documentar el laboratorio en el trabajo. Cuando vi el primer corte de los videos que estaban produciendo, yo sabía que sería una poderosa herramienta de enseñanza. Una cosa es hablar de "la experimentación rápida" y "aprendizaje validado" como conceptos abstractos. Es otra muy distinta es verlos en acción, en un ambiente del mundo real. Demostrando su comprensión de producto viable mínimo (MVP - Minimum Viable Product), JB sugirió que empezar poco a poco, mediante la publicación de un "MVP estudio de caso". Así es como este mensaje llegó a ser.
A continuación, encontrarás dos videos: uno sobre el laboratorio, y otro que contiene un estudio de caso del equipo de trabajo. Mira a los dos. Si tiene alguna pregunta, JB ha accedido generosamente a ponerse a disposición de contestarlas en un futuro post. Deje su pregunta como un comentario a esta entrada. Si hay suficiente interés, vamos a ampliar este MVP.
"Una lean startup dentro de la lista de compañías en el Fortune 500"
"Nosotros realmente no sabemos cuáles son las características del producto todavía ..."
Éstos son algunos aspectos destacados que he encontrado especialmente interesante:
1.Iteraciones de una semana. Una de las cosas más difíciles para la innovación empresarial se está rompiendo a través de la lentitud que es la velocidad por defecto para la mayoría de las iniciativas. El Nordstrom Innovation Lab resuelve este problema mediante el trabajo en incrementos de una semana. En el segundo video más arriba, verás construir un producto completamente nuevo en una semana de extremo a extremo.
2.Genchi gembutsu. Este es uno de mis conceptos favoritos del Sistema de Producción Toyota. Que se traduce aproximadamente como "ir y ver por ti mismo" - es la versión de Toyota de "salir del edificio." Al hablar cara a cara con los clientes, vendedores y gerentes en una tienda física, el equipo de la innovación es capaz de identificar una oportunidad de que puedan ejecutar en forma extremadamente rápida. Pero ellos van más allá de simplemente "salir del edificio" - que en realidad se instaló físicamente en una tienda al por menor de toda la semana. Construyen productos, probar nuevas características, y obtener retroalimentación a todos a la intemperie. Usted realmente tiene que verlo para creerlo.
3.Experimentos simples, rápidos. Yo escucho todo el tiempo que el desarrollo de iOS, con sus innumerables retrasos de aprobación y los obstáculos de implementación significan que usted no puede utilizar técnicas de desarrollo rápido en esa plataforma. Sin embargo, en este video usted va a ver a este equipo a superar esa tendencia con un poco de ingenio. Simplemente trajo dos iPads con ellos. Mientras que la aplicación está en desarrollo, el equipo de ventas está utilizando un iPad, y los desarrolladores están trabajando en otro. En cada descanso, el equipo de ventas de swaps iPads con los desarrolladores - siempre utilizando la última versión de la aplicación. (La misma técnica se trabaja con prototipos de papel, también.)
¿Tiene preguntas para JB y el resto del equipo de laboratorio Nordstrom Innovación? Publicalos como comentarios.
¿Cómo
escuchar a los clientes, y no sólo las personas que hablan fuerte?
Por Eric Ries
La frecuencia es más importante que hablar con los clientes "correctos",
especialmente al principio. Usted sabrá cuando la persona que está hablando no
es un cliente potencial - simplemente no entenderán lo que usted les está
diciendo. En los primeros días, el truco está en encontrar a nadie entre todos los que se puede entender cuando se habla
acerca de su producto.
En nuestro primer año en IMVU, pensábamos que estábamos
construyendo un producto de chat con avatares
3D. Fue sólo cuando le preguntamos a gente al azar que trajimos para las
pruebas de usabilidad "¿qué piensa usted de nuestros competidores?"
que aprendimos diferente. Como la gente de producto, pensamos en la competencia
en términos de características del producto. Así que la comparación natural,
pensamos, sería con otros productos basados en avatares 3D, como Los Sims y World of Warcraft. Sin embargo, los primeros clientes todos lo
comparaban con MySpace. Esto fue en
2004, y nunca había oído hablar de MySpace,
y mucho menos teníamos una comprensión de las redes sociales. Es necesario
escuchar que los clientes lo dicen una y otra vez para que podamos tomar una
mirada seria, y, finalmente, darnos cuenta de que las redes sociales era núcleo
de nuestra actividad.
Más tarde, cuando la empresa era mucho más grande, tenía a
todos en nuestros equipos de ingeniería de acuerdo en sentarse en el test de
usabilidad una vez al mes. No era un compromiso de tiempo enorme, pero eso
significaba que todos los ingenieros estaban en contacto regular con un cliente
real, lo que era muy valioso. La mayoría de las personas que construyeron
nuestro producto no se era los clientes
objetivo. Así que simplemente no había sustituto para ver a los clientes
con el producto real, en vivo.
Hoy en día, cuando hablo con los fundadores de emprendimientos,
la respuesta más común que llegar a la pregunta "¿usted habla con sus
clientes?" es algo así como "sí, yo personalmente respondo a los
correos electrónicos de atención al cliente." Eso es ciertamente mejor que
nada, pero no es un buen sustituto para llegar de manera proactiva. Como Seth
escribe esta semana en el blog de Seth's Blog: Listening to the loud people,
los clientes más agresivos no son necesariamente los que uno quiere oírl. Por
ejemplo, mi experiencia con los adolescentes es que son muy reacios a llamar o enviar
correo electrónico pidiendo asistencia, incluso cuando tienen un problema
grave. Simplemente no necesitan otra figura de autoridad en su vida.
No hay que confundir la pasión con el volumen. Las personas
que son el alma de un startup en una etapa temprana son evangelistas
adoptadores. Estas son personas que entienden la visión de su empresa, incluso
antes de que el producto esté a la altura, y, lo más importante, van a comprar
su producto, sobre esa base. En algunas situaciones, también son la minoría más
que quiere llegar y ponerse en su cara cuando haces algo mal, pero no siempre.
Si usted está obteniendo mucha negatividad de alguien, es más probable que sea un
troll de internet - no de un evangelista temprano. (Para más información sobre evangelistas
tempranos y por qué son tan importantes, vea el artículo de Steve Blank The Four Steps to the Epiphany)
Aquí está la sugerencia de Seth Godin que quiero enfatizar:
Y aquí hay una cosa que yo haría sobre una base regular: Consigue una
cámara de vídeo o tal vez una máquina de copiar y recoger comentarios y
sugerencias de las personas que más importan a su negocio. A continuación, muestre
los comentarios con el jefe y sus empleados y otros clientes. Hágalo regularmente.
La información que expone es la retroalimentación que usted toma en serio.
No es suficiente con mirar los comentarios que viene a
través de su escritorio. Usted necesita promover situaciones en las que usted -
y todos los que trabajan con usted- es probable que veamos información que realmente
importa. Algunas técnicas que he encontrado especialmente útil:
1.Construya su propia encuesta de seguimiento,
utilizando una metodología como Net
Promoter Score (NPS) para identificar y obtener un chequeo de rutina
de los promotores (y para descartar a los detractores). Como un buen efecto
secundario, NPS le da una tarjeta de informe muy fiable sobre la satisfacción
del cliente.
2.Cree un foro exclusivo para miembros, donde sólo
los clientes calificados (tal vez, los clientes de pago) pueden publicar. Deje
que se conecten entre sí, y también con usted. Trate a estas personas como un
VIP, y escuche lo que tienen que decir.
3.Establecer una junta de asesoramiento al
cliente. Busque una docena de clientes que "hayan captado" su visión.
La forma en que yo he hecho esto en el pasado (cuando yo estaba tratando con
clientes muy apasionados) es hacer que elaboran periódicamente un informe de
progreso del "estado de su empresa". Yo insistiría en que este
informe se incluirá en los materiales en cada reunión de la junta, sin censura
y sin tapujos.
¿Qué hace
un director de tecnología (CTO) de un emprendimiento en realidad?
Por Eric Ries
¿Qué hace su director de tecnología en todo el día? Muchas
veces, parece que la gente está pensando que es sinónimo de "el tipo que
se le paga para sentarse en la esquina y pensar pensamientos " técnicos"
profundos" o "el tipo que llega a sola vez en un reorganizar mi
proyecto en el último minuto por un capricho”. He tratado de no estar a la
altura (¿o bajeza?) de los estereotipos, pero no es fácil. Carecemos de una
definición clara y coherente del trabajo.
Cuando le he pedido a mentores míos que han trabajado en grandes
empresas sobre el papel de un CTO, por lo general hablan de la importancia de
ser la cara externa de la plataforma tecnológica de la empresa, un evangelista
de desarrolladores, clientes y empleados. Eso es un trabajo importante, por
cierto, y he tenido que hacerlo de vez en cuando. Pero no creo que la mayoría
de los emprendimientos realmente tengan una necesidad de que alguien haga ese trabajo
a tiempo completo.
Entonces, ¿qué quiere decir CTO, además de simplemente
" técnico fundador que realmente no puede manejar a alguien?"
Siempre he asumido que no tendría que gestionar a nadie. Ser
un gerente no sonaba divertido – bien metido, que realmente quiere ser
responsable por las acciones de otras personas? Quiero decir, ¿usted ha visto a
otras personas? ¡Ellos pueden hacer cualquier
cosa! Por lo que inicialmente gravité hacia el título de director técnico,
y no vicepresidente de ingeniería. Yo pensé que volvería a traer a un
profesional para hacer la gestión y programación de tipo material, y que podría
mantenerse enfocado en asegurar que construimos la tecnología realmente
impresionante. Pero en el camino, algo extraño sucedió. Se hizo más difícil y
más difícil separar el funcionamiento del
software de cómo el software está
estructurado. Si usted está tratando de diseñar una arquitectura para
aumentar la agilidad, ¿cómo puede funcionar si algunas personas no están
trabajando en Test-Driven Development (TDD) y los
demás? ¿Cómo puede funcionar si algunas personas usan el pre-building y otros usan
el “5 why’s” para tomar decisiones? ¿Y qué pasa si el despliegue tarda una
eternidad? Algunas opciones pueden mejorar el rendimiento del software a
expensas de la legibilidad, la capacidad de despliegue, o la escalabilidad. ¿Debiera
tomarlos? Estos me sonaban a problemas técnicos, pero cuando lo hace cualquier
tipo de análisis causal resultaban ser problemas de la gente. Y no hay
realmente ninguna manera de abordar los problemas de la gente desde la barrera.
Así que terminé aprendiendo la disciplina de dirigir a otras
personas. Resulta que yo no era demasiado malo en ello, y me di cuenta qué tan
gratificante que puede ser. Pero desde que pasó un largo tiempo en un rol híbrido
CTO / VP de Ingeniería, todavía tengo esa molesta pregunta. ¿Qué se supone qué el
CTO debe hacer?
Esta es mi opinión. La tarea principal del CTO es asegurarse
de que la estrategia de tecnología de la compañía sirva a su estrategia de
negocios. Si esto suena demasiado simple o demasiado genérico, piense por un
segundo si los hay compañías que usted conoce hace la inversa. ¿Alguna vez has
oído a un técnico el uso de galimatías para hacer que suene como una idea de
negocio que él o ella no le gustaban y era prácticamente imposible de implementar?
Eso es lo que se debe tratar de evitar.
Voy a tratar de dividirla en cinco habilidades específicas.
Selección de plataforma y diseñotécnico - si su estrategia de negocio
es crear un emprendimiento de bajo capital, altamente iterativo es mejor utilizar
herramientas fundamentales que la hagan fácil en lugar de difícil. ¿Masivas
bases de datos propietarias? No lo creo. ¿Puede la compañía meterse en sus
herramientas cuando fallen y corregirlas? Si no, ¿quién va a insistir en cambiar
a software libre y de código abierto? Cuando los proyectos son para despegar
del suelo, quién puede consultar con el equipo para asegurarse de que sus
planes son viables? ¿Quién se hará
responsable por el impacto de sus proyectos en la plataforma en su conjunto?
Ver el panorama
general (en detalles gráficos) - El director técnico debe ser la persona en
la sala que se puede mantener en su cabeza todo lo que su tecnología puede y no
puede hacer. Eso significa saber lo que está escrito y lo que no, lo que la
arquitectura puede y no puede soportar, y cuánto tiempo se tardaría en
construir algo nuevo. Eso es más que dibujar diagramas de arquitectura, sin
embargo. Ser capaz de ver la macro y micro al mismo tiempo es una
característica de todos los técnicos realmente grande que he tenido el
privilegio de trabajar con ellos.
Proporcionar opciones
- otra característica de un buen director técnico es que nunca dicen "eso
es imposible" o "nunca haría eso." En su lugar, se encuentran
las opciones y puede comunicar a todos en la empresa. Si el CEO quiere cambiar
por completo el producto con el fin de servir a un nuevo segmento de clientes,
usted necesita a alguien en la sala que pueden digerir las necesidades de la
nueva (propuesta) de negocios y diseñar los costos de cada uno de los enfoques
posibles. Algunos técnicos tienen una tendencia sólo para "decidir por ti"
y le dará la "mejor" opción, pero eso es peligroso. No se puede tener
un diálogo honesto, si una de las partes conoce todas las respuestas.
Encontrar el 80/20
- esta fue mi parte favorita del trabajo. A veces, estás en una reunión en la
que alguien quiere construir una nueva característica del producto. Y en su
mente, lo tiene todo especificado de rabo a cabo. Sus rebanadas, sus cubitos,
y probablemente hasta como hará para lavarte tu coche también. En mi mente, se están
acumulando los costos (de un mes para que una parte, dos meses para que la otra
parte, uh oh!). En un mal día, acababas de darles la noticia aleccionadora.
Pero un buen día se veía de este modo. En el momento que entendía cual era el objetivo de la característica adicional para los clientes, a veces podía ver una manera de obtener el
80% del beneficio al 20% del costo. "¿Sería usted capaz de aprender lo
que usted necesita saber si esta característica sólo estuviese en rodajas, pero no en cubitos?
Porque si no es necesario agregar un módulo de corte en cubitos, se puede
reutilizar el condensador de flujo a través de las llamaradas solares
...." Me quedé sorprendido constantemente sobre la frecuencia con la
respuesta fuese algo así como "¿en serio? ¿Cortar en cubos es lo caro? ¡Sólo lo
dije como un capricho nomás!"
Crecer a los líderes
técnicos - Me gusta formalizar esta responsabilidad al final designando a
algunos ingenieros como "técnico líderes" y delegar en ellos el
trabajo de guiar a la dirección técnica de los proyectos más y más. Esta es la
única forma de escalar. También me obligó a poner en claro qué aspectos de la
dirección técnica de nuestra compañía eran realmente principios importantes, y
que eran simplemente artefactos de cómo llegamos allí. Con varias personas
tratando de trabajar con el mismo estándar, tenía que ser mucho más nítidos en
nuestras definiciones. ¿Fue el hecho de que estábamos utilizando principalmente
PHP esencial, o se podría agregar nuevas herramientas escritas en otros
idiomas? ¿Fue un hecho importante o irrelevante que la mayoría de nuestro
código web era de procedimiento y no orientada a objetos? ¿Y qué si alguien
quería escribir su módulo en el estilo de programación orientada a objetos?
Mediante la delegación y la formación, creamos un cuerpo de líderes que
intervenir para proveer servicios tipo CTO a sus subordinados. Y trabajando
juntos, creamos un equipo cuyo conjunto era mayor que la suma de sus partes.
Quiero agregar una última idea, aunque reconozco que es
objeto de controversia, en la frontera en el límite entre la CTO y
vicepresidente de ingeniería. No sé lo mucho que estoy influenciado por haber
llevado dos sombreros, pero creo que es lo suficientemente importante como para
salir en una extremidad y agregar.
Aprópiese de la metodología
de desarrollo - en una instalación de desarrollo de productos
tradicionales, el vicepresidente de ingeniería o algún otro directivo a tiempo
completo sería el responsable de asegurarse de que los ingenieros escribieran
las especificaciones adecuadas, bien conectadas con control de calidad, y
también ejecutaran la "trenes"
de cronogramas para las versiones. Pero
creo que en un emprendimiento lean, la metodología de desarrollo es demasiado
importante para ser considerado "sólo de gestión". Si el equipo se va
a utilizar TDD o escalabilidad
JIT (just-in-time), por ejemplo, estas decisiones tienen un impacto enorme
en cómo la arquitectura debe parecerse. Como mínimo, creo que el CTO y los líderes
de tecnología tienen que ser responsables por los análisis de los defectos por análisis
causal usando los 5 why’s. De lo contrario, ¿cómo pueden saber cuáles son sus
puntos débiles y asegurarse de que el equipo y la arquitectura los arregle? Esa
tarea requiere de alguien que ve todo el panorama.
Su director de
tecnología (CTO) puede ser un gran arquitecto, evangelista, diseñador de la
interfaz o depurador increíble. Esos son grandes habilidades para tener y tengo
curiosidad de ver que funciona o no para usted. Yo seré el primero en admitir
que mi experiencia es limitada, así que estoy recogiendo anécdotas. ¿Ha
trabajado con o para un gran director de tecnología? ¿Qué los hizo tan
excepcional? ¿Qué es una cosa un nuevo director de tecnología por primera vez
podría aprender de ellos?
Por Ash Maurya, un emprendedor lean
que dirige un emprendimiento llamado CloudFire. Si lo desea, pase por el blog de Ash y sus tweets @ashmaurya. – Nivi
Cuánto cobrar por su producto es a la
vez una de las cosas más complicadas y de las más importantes de hacerla bien.
No sólo su modelo de precios debe mantenerlo en el negocio, sino que también que
señalan su imagen de marca y posicionamiento. Y es más difícil de iterar en los
precios que en otros elementos de su negocio. Una vez establecido un precio,
bajarlo es usualmente más fácil que subirlo.
¿Debiera cobrar por mi MVP?
La
mayoría de la gente elige diferir la “cuestión del precio” porque no piensan
que ellos (ó el producto) están listos. Algo que oí muchas veces es que el mínimo
producto viable (MVP) es por definición (vergonzosamente) mínimo. ¿Cómo se les puede
ocurrir cargarle un precio?
Un
producto mínimo no es sinónimo de un producto a medio hacer o defectuoso. Si
usted ha seguido el proceso de desarrollo del cliente, su MVP debiera haber
atacado los 3 principales problemas que los clientes han identificados como importantesy debiera resolverlos bien. You can
ensure that by dedicating 80% of your efforts to improving existing features
versus cranking out new ones.
Steve Blankcuece la exploración precio justo en las
entrevistas de los clientes iniciales. El precio, como todo lo demás, se basa
en un conjunto de hipótesis que tienen que ser probadas tempranamente. Steve
sugiere que haga a los clientes potenciales si se tendría que utilizar el
servicio de forma gratuita. Esto es para evaluar si la propuesta del valor del
producto es convincente en absoluto. A continuación pregunta si utilizarían el
servicio por $ X/año. ¿De donde salió ese X? Usted simplemente puede poner un precio
y ajustarlo a lo largo del camino, ó usa el excelente guide to software pricing de Neil Davidson para empezar con una
sugerencias de precios mejor argumentadas. Una vez que su MVP está construido,
Steve le pide que venda su producto a adoptadores tempranos. No hay validación
del cliente más clara que una venta.
Sean Ellis, por otro lado, argumenta que
alcanzar la gratificación inicial del usuario (ajuste del producto/mercado) es
la primera cosa que importa y sugieremantener el precio afuera de la ecuación para no
crear fricciones innecesarias:
“Creo que es más fácil evolucionar
hacia ajustar el producto/mercado sin un modelo de negocio en su lugar (los
usuarios son libres de probar de todo sin preocuparse por el precio). Tan
pronto como haya suficientes usuarios diciendo que estarían muy decepcionados
sin su producto, entonces es esencial poner en práctica rápidamente un modelo
de negocio. Y será mucho más fácil para trazar el modelo de negocio de valor
para el usuario percibe.”
Tanto
Steve como Sean abocan por la eliminación del precio de la ecuación - pero en
diferentes puntos. Steve elimina los precios durante el proceso de
descubrimiento de los clientes, pero sugiere que se cobre por sus MVP. Sean
elimina el precio de la MVP y le sugiere que fije precios luego que ajuste el
producto/mercado.Puedo ver los méritos de ambos
enfoques y preguntar cuál sería bueno para mi producto:CloudFire: Compartir fotos y video para padres muy ocupados.
¿Por qué no usar freemium?
En la superficie, freemium parece lo mejor de ambos
mundos: Haga que los usuarios prueben el servicio sin tener que preocuparse
acerca de los precios, luego aumente las ventas haciéndolos ingresar en el plan
de mejor calidad más tarde. Sin embargo, muchas personas cometen el error de
revelar demasiado en la forma gratis, lo que lleva a que haya conversiones bajas
o nulas. Es la naturaleza humana - todos queremos gustar.
Más importante aún,
todavía no tienen suficiente información para saber cómo fijar el precio o
segmento el conjunto de características. Hice este error con mi primer
producto, BoxCloud: un cliente visionario temprano me llamó y me dijo, "Me
gusta mucho su producto y quieren pagar por él, pero su precio no lo
requiere." Después de unas cuantas iteraciones más para segmentar el
conjunto de características, he decidido renunciar al plan gratuito y simplemente
ofrezco planes de premium con un período de prueba. Las ventas subieron al
igual que la calidad de la información, que atribuyo a la diferencia entre la
retroalimentación de los clientes frente a los usuarios.
(Hiten Shahcompartió una historia similar conmigo acerca de su
experiencia con Crazy Egg. Incluso 37signals ha fuertemente desenfatizado sus planes gratuitoshasta hacerlo casi nítidamente en sus páginas de
precios.)
Lincoln
Murphy acaba de publicar un trabajo largamente memorable sobre “The
Reality of Freemium in SaaS”
en al cual cubre muchos aspectos importantes para sopesar cuando se considera Freemium,
tales como el concepto de quid
pro quodonde incluso los usuarios gratuitos
tienen que dar algo a cambio. En servicios con grandes efectos de red, la participación
es suficiente. Pero la mayoría de las empresas no tienen altos efectos de red y
equivocadamente persiguen usuarios en vez de clientes. Lo que más me gustó de
este trabajo es el reconocimiento por parte de Lincoln de que "Freemium es
una táctica de marketing, no un modelo de negocio."
Creo
firmemente que, especialmente para los productos SaaS, empezando con gratuitos y
mostrando el Premium más tarde (todo muy usado a esta altura) está puesto al
revés. Si usted sabe que va a cobrar por su producto, comience por validar si
alguien va a pagar primero. No hay mejor indicador de éxito y conduce a menos
residuos en el largo plazo.Centrándose
en la parte premium de un modelo freemium en primer lugar le permite realmente
conocer su propuesta de valor única - el material por el que pagarán. A
continuación, puede volver e inteligentemente ofrecer un plan gratuito (si
usted todavía lo desea) con más inteligencia y con correctas métricas de éxito claramente
definidas.Incluso
si usted piensa que tiene un plan de precios uni-dimensional como lo hice yo
(por ejemplo, número de proyectos), sería más útil para ello usar usuarios pagos
debido a que los experimentos de fijación de precios toman un tiempo mucho más
grande que otros tipos de experimentos.
Evaluando precios en entrevistas
¿Cómo hago para poner
a prueba todo esto? El cambio mental más grande en el proceso de un lean
startup va a pensar que usted sabe algo y probar todo lo que usted piensa que sabe.
Así
que siguió el consejo de Steve Blank, y construyó algunas de las preguntas de
fijación de precios en las entrevistas iniciales de los clientes cara a cara. Debido
a que CloudFire es un producto re-segmentado en un mercado ya existente, los
clientes potenciales se distinguen por la competencia de precios. Esto tenía que ser
equilibrado contra el valor percibido de nuestra propuesta de valor única - Ahorro de tiempo con el intercambio
rápido y más fácil de un montón de fotos y vídeos. A través de estas entrevistas se
determinó que, al igual que sus necesidades de compartir, mis clientes
potenciales valoraban esquemas de precios simples sin problemas y $ 49/año para
la cantidad de fotos y videos que quieran compartir era un precio justo que
estaban dispuestos a pagar.Ese fue el precio que le puse una vez
que mi MVP estaba listo.
Prueba de precios en la web
Yo
quería correr la misma serie de pruebas de fijación de precios con los
visitantes web que hice durante mis entrevistas. Faltándome pruebas A/B por
hacer y de una versión gratuita y otra paga del MVP, la cual es técnicamente ilegal (actualización) e injusto para hacerle pagar a los
clientes, decidí hacer un split-test (prueba A/B) de 3 productos diferentes con
3 precios diferentes:
1.$49/año para compartir fotos y videos
ilimitados
2.$24/año para compartir fotos
ilimitadamente
3.GRATIS para 500 fotos
Los dos primeros planes
tienen un período de evaluación de 14 días gratis pero en el caso de la tercera
opción es gratis para siempre. Aquí algunas de las variaciones que testeé:
Original: Plan simple ilimitado
Estea es la opción
simple que descubrí durante las entrevistas de descubrimiento del cliente. La usé como control.
Variación 2: Planes múltiples
Segmenté el producto
en 2 ofertas: fotos y videos ilimitados y fotos ilimitadas solamente. Quería
evaluar la sensibilidad del precio y determinar su interés en compartir vídeos.
No hubo mucha gente a la que entrevisté que estuviesen tomando muchos videos,
pero todos pensaban que iban a tomar más videos en el futuro.
Variación 3: Freemium
Esta tiene los 2
planes de arriba junto con un plan gratuito limitado. Si, este plan
es freemium. Quería
medir si un plan gratis limitado conduciría desproporcionadamente redirigiría
el correcto tipo de tráfico (padres ocupados en mi caso).
Variación
4: Sin precios durante el período introductorio
He añadido una
cuarta variación para probar el consejo de Sean Ellis en la eliminación de los
precios hasta en forma de producto/mercado, pero he probado de otra manera. No
me sentía cómodo en ofrecer el producto completo a un precio y de forma
gratuita, al mismo tiempo. Así que en lugar de incluir esta página con mis
pruebas A/B, incluí las pruebas con los nuevos padres que entrevisté.
Los Resultados
Primer
lugar: El plan original simple— Segundo lugar en las conversiones y la que mejor
rendimiento tuvo en general.
Sorprendentemente, la página original fue la de mejor performance general.
Segundo
lugar:Variación
3: Freemium – mayoría de conversiones pero segundo lugar en general. No sorprendentemente, la variante freemium
conduce a la mayoría de las conversiones pero solo gana al plan original por
12% tiene una más baja retención. Las estadísticas de referencia combinadas con
polling/correo aleatorio reveló una mayoría de usuarios que se unió eran solo
curiosos (y no padres).
Tercer
lugar: Variación 2: Planes múltiples – menos conversiones y el de peor
performance general.
La gente reaccionó menos favorablemente a los dos planes pagos.
Sin
inicio: Variación 4: Sin precio durante el período introductorio. Los padres que entrevisté no
entendieron el período introductorio sin explicación y fueron reacios a
intentar probar el servicio sin saber cuánto iba a terminar costando el
servicio. Sondeados más adelante, no estaban dispuestos a invertir el tiempo la
construcción de galerías web e invitando a otros sólo para encontrar que el
servicio podría ser un precio fuera de sus expectativas.
Lo que aprendí
Paga
el alinear los precios con su posicionamiento global. Nuestra propuesta de
valor única se basa en ser "libre de problemas y simple" y la gente
parecía esperar que en el modelo de fijación de precios eso se reflejara también.
Muchos de nuestros clientes actuales ya estaban pagando por su servicio de
intercambio existente por lo que el salto de gratis a pago no era muy grande.
Mientras que Sean sugiere la eliminación de precio antes de que el consumidor
enfrente al producto, él sugiere siempre cargarle un precio para los clientes
de empresas para obtener su compromiso. Este es otro caso donde el precio tiene
que ser explícito. Usando el modelo de Cindy Alvarez, nuestros clientes parece ser Pobre
en Tiempo, Ricos en Efectivo. Ofrecerles ensayos sin problemas y gratis era suficiente
para remover el riesgo de compromiso. Garantías de devolución del dinero puede
se otro modo de disminuir aún más este riesgo.
La
mayor lección aprendida, sin embargo, es lo precisas que fueron mis
conclusiones iniciales de las entrevistas al cliente, en comparación con todas
las hipótesis que le siguieron. El precio es más arte que ciencia y sus
resultados pueden variar, pero siempre que sea posible salir del edificio,
habla con un cliente, y considerar pruebas de precios mejor antes que después.
For minimum viable product we are recommend of start with Hello world... (twitter)
Una de las más importantes técnicas de puesta en marcha una lean startup se llama el producto mínimo viable (Minimum Viable Product). Su poder sólo es comparable con la cantidad de confusión que genera, porque en realidad es bastante difícil de hacerlo. Sin duda, me tomó muchos años darle sentido.
Yo estuve encantado de ser invitado a dar una charla breve sobre el MVP en el meetup inaugural del círculo de lean startup aquí en San Francisco. Debajo encontrará el video de mi intervención, así como las diapositivas completas incrustadas. Pero yo quería decir unas palabras en primer lugar.
En primer lugar, una definición: el producto mínimo viable es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo para recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo.
Algunas advertencias en principio. El MVP, a pesar del nombre, no se trata de la creación mínima de producto. Si su objetivo es simplemente el resolver un problema muy puntual o construir algo para un lanzamiento rápido, realmente no necesita el MVP. De hecho, el MVP es bastante molesto, ya que impone una carga extra. Tenemos que manejar para aprender algo de nuestro primer producto de la iteración. En muchos casos, esto requiere una gran cantidad de energía invertida en hablar con los clientes o leer indicadores y métricas.
En segundo lugar, el uso de la definición de palabras como máximo y el mínimo significa que decididamente no es una fórmula. Se requiere un juicio para determinar, en cada contexto, hasta donde el MVP tiene sentido. Como he hablado en una entrevista anterior, el MVP original de IMVU nos tomó seis meses para ponerlo en el mercado. Eso fue una mejora muy grande en una empresa anterior, donde pasamos casi cinco años antes de lanzarlo. Sin embargo, en otra de las situaciones pasamos dos semanas en la construcción de una característica particular que absolutamente nadie quiso. En retrospectiva, dos semanas fueron demasiado tiempo. Podríamos haber descubierto que nadie quería el producto mucho antes. Como mínimo, una prueba de humo sencilla de AdWords hubiese revelado cuan totalmente errado estaba el concepto.
“Lean Startup" es un término acuñado por Eric Ries, su método aboga por la creación de prototipos rápidos diseñados para poner a prueba hipótesis sobre el mercado, y utilizar la retroalimentación de los clientes para evolucionar mucho más rápido que a través de las prácticas más tradicionales de desarrollo de productos, tales como el modelo de cascada. No es raro ver a Lean Startups liberar el código nuevo a los tiempos de producción de muchas veces al día [1], a menudo usando una práctica conocida como la implementación continua [2].
Según el New York Times, "El término ‘lean startup" fue acuñado por el Sr. Ries, de 31 años, ingeniero, empresario y blogger. Su inspiración, dice, fue el proceso de manufactura lean, afinado en las fábricas japonesas hace décadas y centrada en la eliminación de cualquier obra o inversión que no produzca valor para los clientes. "[3]
Lean startup es a veces descrito como Lean Thinking aplicada al proceso empresarial [4]. Un principio central del pensamiento Lean es reducir los residuos. Los procesos lean startup reducen los residuos mediante el aumento de la frecuencia de contacto con clientes reales, por lo tanto, de las pruebas y evitan suposiciones incorrectas del mercado tan pronto como sea posible [5]. Este enfoque trata de mejorar las tácticas empresariales históricas, reduciendo el trabajo necesario para evaluar los supuestos sobre el mercado, y disminuyendo el tiempo que toma una empresa para encontrar la tracción del mercado. Esto se conoce como producto viable mínimo (MVP).
En The Entrepreneur's Guide to Customer Development, Brant Cooper y Patrick Vlaskovits añaden un cuarto elemento, y que es el uso de potentes herramientas de análisis y de bajo costo y fácil de usar. Si bien algunas características de los lean startups se han practicado durante años, la confluencia de estas tendencias es un reciente fenómeno que aumenta la velocidad de iteración o el "número de ciclos de aprendizaje por dólar", como el foco de negocios que ajustan productos a mercados. [6]
La definición de empresa ultraligera es una empresa que reduce al máximo los costes y el tiempo de salida de un producto al mercado.
La idea de la startup ultraligera es sacar un producto básico lo antes posible, ponerlo a prueba entre los clientes potenciales y recoger su feed back constantemente para desarrollarlo en función de las necesidades. Eso nos permite verificar la viabilidad en el mercado de un producto reduciendo al máximo la inversión de salida y reduciendo las tasas de fracaso.
Eric Ries, uno de los principales promotores del concepto “lean startup”
Algunas de las características de las startups ultraligera, existen hace mucho tiempo pero lo realmente innovador es la unión de todas. Los pasos para montar una empresa ultraligera son los siguientes:
·Prototipo rápido (Rapid Prototyping): Utiliza cualquier cosa que tengas en tus manos para crear una maqueta visual de tu producto explicando las funciones y características. Un dibujo en un papel, un gráfico en powerpoint, pueden servir perfectamente. Lo importante es que el producto sea visualizable (es más fácil entender algo viéndolo que si nos lo explican). Si tu producto va sobre web o teléfono móvil, MockFlow puede convertirse en tu mejor aliado.
·Pon a prueba tu idea: Presenta tu idea a tanta gente que sea posible. Especialmente a aquellos que pueden ayudarte a poner en marcha tu proyecto (inversores, amigos, otros emprendedores, clientes potenciales). No te obsesiones con lo que has diseñado (piensa que es sólo el punto de partida), escucha con detenimiento todas las sugerencias constructivas e introduce las mejoras que creas conveniente.
·Pierde el miedo a que te roben la idea. La mayoría de los inversores saben que la persona y la ejecución son mucho más importantes que la idea. Por otra parte, debes tener confianza que no hay nadie mejor que tú para hacer que tu idea se convierta en realidad.
·Acumula recursos: Si has pasado la prueba anterior, ahorra o consigue dinero para que las personas de tu equipo puedan trabajar tranquilamente entre 5 y 6 meses (tu producto tiene que estar fuera y vendiendo antes de que acabe ese periodo).
·Lanza tu producto lo antes posible: Identifica las funcionalidades básicas de tu producto y lánzalo tan pronto como éstas sean sólidas. Piensa que con el lanzamiento no has hecho más que empezar y que, si tu idea funciona, tu trabajo consistirá en mejorar tu producto. Si puedes aprovechar soluciones en open source, hazlo (y si funciona tu idea piensa como puedes aportar en el futuro a la comunidad). Se acabó la época en la que había que reinventar la rueda cada vez.
·Sal a vender en cuanto puedas: En cuanto tengas un producto, no esperes ni un segundo en salir a vender. Cuando lo hagas, es posible que al principio tu producto no funcione pero si escuchas detenidamente, es muy probable que los propios clientes te estén indicando que es lo que falla con tu producto y qué es lo que realmente necesitan. También te permitirá encontrar la mejor manera de hacerles entender que, aquello que ofreces, les permitirá ganar dinero o vivir mejor (al fin y al cabo, los negocios se reducen a eso).
·Utiliza las redes sociales para crear una comunidad de amigos, entusiastas y clientes. Escucha todo lo que tengan que decir y pregúntales siempre que tengas una duda. No hay nada más poderoso que convertir a tus clientes en parte de la empresa. Si tu producto es bueno y te preocupas porque tu trabajo y tu servicio sean excelentes, el boca a boca se convertirá en tu mejor herramienta de marketing.
·Empieza de nuevo: Una vez hayas lanzado tu producto y empezado a vender, analiza qué ha funcionado y qué ha ido mal y empieza desde el principio para lanzar nuevas funcionalidades y mejorar tus procesos y tus servicios.
Aconcagua Ventures, capital de riesgo para la tecnología
Jonatan Altszul es emprendedor e inversor. Hace unos dos años, fundó Aconcagua Ventures, firma que se dedica a la inversión de capital de riesgo en empresas de tecnología, argentinas o regionales.
Su idea era “replicar la experiencia que tuvimos con Core Security Technologies (empresa de soluciones de seguridad, de la que fue fundador y CIO), de construir una compañía de tecnología de punta que tenga origen en Argentina y que pueda capitalizar las ventajas locales para lograr negocios de alcance global”.
¿Cuánto dinero invierte el fondo de Aconcagua Ventures?
Manejamos un total de U$S 5M. Eso es pequeño. U$S 5M es poca plata, pero para lo que nosotros queremos hacer es suficiente. Nosotros entramos en estadios muy tempranos, con rondas que van desde los U$S 100,000 hasta U$S 1M. Ese es el tipo de monto que pensamos invertir en nuestros deals. Para armar nuestro primer fondo, es un monto razonable. Nuestro plan a futuro es poder levantar un fondo más grande.
¿Cómo es ser un fondo de inversión de riesgo en Argentina?
Mirá, a la escala en que nos movemos nosotros, que es muy chica para lo que es el manejo de capitales a nivel internacional, todos estos vaivenes económicos y demás mucho impacto no deberían tener; al menos, hasta ahora no los hemos sufrido. El cierre de nuestro fondo es muy reciente.
La dinámica no debería verse demasiado afectada. Nosotros buscamos emprendedores con buenas ideas, buenos equipos de gestión, mercados interesantes, y cuando los encontramos tratamos de entender qué les falta, qué deberían tener para convertirse en compañías exitosas. Insisto, como nosotros invertimos en compañías en estadios muy tempranos –incluso, en compañías que todavía no existen, que es nada más que un emprendedor con una idea- estos vaivenes macroeconómicos mucho no nos afectan.
¿De dónde proviene el dinero para invertir?
El fondo de Aconcagua se cerró con un grupo de individuos argentinos y uruguayos que aportan de su propio patrimonio, y que tienen la voluntad de querer invertir en este tipo de proyectos de algo riesgo y lo hacen comprometiendo su propio capital. No tenemos participación de ningún organismo multilateral, como puede ser el BID o el FMI, y de ninguna agencia institucional o gubernamental.
Repito: básicamente, son individuos. Lo cual le da una dinámica muy interesante al fondo, ya que al estar ellos involucrados personalmente se pueden tomar decisiones de una manera muy ágil y aportan muchísimo valor, mientras que en otros casos es, por lo general, con más papeleo, más lento, tienen mucho más temor.
Son mucho más adversos al riesgo cuando la plata viene de un fondo de fondos, tipo de un organismo multilateral, que tienen miedo de mover un dedo para allá o para acá. La plata es de mis inversores, y yo me siento junto a ellos a tomar mis decisiones, y todos saben lo que eso implica, lo que le da mucha agilidad, mucha inteligencia, y hace que el proceso sea, además, muy divertido.
Digo divertido, porque yo hago esto para divertirme. Obviamente, existe un interés de primera instancia de poder generar retornos muy importantes y atractivos para mis inversores, pero si no me divirtiese haciéndolo tampoco podría conseguir eso de generar retornos más atractivos.
Jonatan Altszul: "el desafío es encontrar nuestro modelo respetando nuestra idiosincracia, y a partir de ahí crear una compañía que sea admirable, respetable y reconocible."
Teniendo en cuenta que existe menos competencia a nivel local que en, por ejemplo, Silicon Valley, ¿hace que sea bueno para un fondo local?
Sí y no. A ver: acá, lo que existe en cuanto a sector de venture capital o capital de riesgo es lo opuesto a existir: no existe el sector en Argentina. Los volúmenes de capital que se están gestionando son bajísimos comparados con los de Silicon Valley, donde se maneja mucho más dinero, o sea que sería absurdo querer compararse con eso. Sin embargo el hecho de que no exista competencia hace más complicada la captación de fondos, porque ninguno de los vehículos que podrían movilizar capital para que gestionemos lo hace. Nadie tiene a la Argentina en el radar. Nadie tiene un sector de venture capital en la Argentina como un destino atractivo para sus fondos. Ni siquiera las AFJP locales, que por lo general son la principal fuente de financiamiento de estos fondos en el mundo.
Acá en Argentina, ni los fondos internacionales ni los fondos locales tienen presente al sector de venture capital como un destino para gestionar sus fondos, lo cual es no positivo para nosotros, porque nos dificulta el acceso a capital.
Pero desde el punto de vista de las inversiones también tiene lo bueno, porque uno no está compitiendo contra otros fondos. Uno puede ir y elegir una oportunidad de inversión. Uno está en una posición muy ventajosa para ir y poder negociar con el emprendedor porque éste no tiene demasiadas alternativas.
Si es cierto que esta realidad hace que como inversor uno pueda tener una posición fuerte para comerciar. Competimos con muy pocos otros fondos.
¿Qué objetivos tiene la empresa en el mediano y largo plazo?
Hay una visión que tenemos que tiene un componente de desarrollo a nivel nacional, donde vemos que existe una oportunidad de crear un sector de tecnología, donde para que eso suceda tiene que existir, sin lugar a dudas, un sector de capital que permita financiar el desarrollo de estas compañías para poder generarlo. Creemos que, de existir este sector de tecnología de punta, posibilitaría un cambio en el perfil productivo del país, lo que nos parece esencial.
Pensamos así porque hoy por hoy el perfil económico de Argentina está sustentado en un modelo basado en el agro y en una industria muy tradicional. No es que esté mal, pero no creo que sea negligente pensar en un modelo económico a largo plazo que se sustente en esas dos cosas. Creo que ambas cosas pueden financiar el desarrollo de un sector de tecnología de punta que es una industria de un inmenso valor agregado, no dependiente de los recursos naturales, que es autosustentable, que la veo más viable que otros modelos que son más tradicionales.
Hay que encontrar la forma de orquestar todo esto, pero dejar una economía apoyada únicamente en un modelo agroexportador e industrias pesadas tradicionales sería sub- utilizar o no desarrollarnos todo lo que podemos. Creo que hay que crear este sector de tecnología de punta, y que para que se cree este sector es importante que aparezca otro que lo financie. Nuestro interés es ser protagonistas en esta historia, y junto con eso, como visión nuestra, desarrollar nuestro modelo de Aconcagua más allá de Argentina para tener una cobertura en todos los mercados periféricos, en lugares donde todavía no se hayan desarrollado sectores de la economía basados en el conocimiento.
Recién, con este primer fondo nos alcanza para operar a nivel local, pero vemos que se originan oportunidades en otros lugares. Sí está en nuestros planes, cuando llegue el momento, generar capacidades más fuertes en otros países para poder generar una firma de alcance global.
¿En qué región ves las mejores oportunidades, más allá de los “clásicos” EE.UU. y Europa?
Más allá de dónde se concentran las mejores oportunidades, hay que ver hasta dónde podemos llegar nosotros. Está claro que en Latinoamérica es casi natural, por cuestión de cercanía cultural y geográfica. No quiere decir que se generen acá las mejores oportunidades, pero las que se generan las podemos identificar con cierta facilidad comparativa. Como no existen fondos mirando estas oportunidades, existe la posibilidad para nosotros de que seamos los primeros en encontrarlas, tomarlas y desarrollarlas.
Además de Latinoamérica, tenemos interés claro –insisto, no es éste el momento- en China, donde suceden cosas interesantes. Hoy por hoy está caro, está sobredimensionada la oportunidad, pero es innegable que hay una oportunidad que nos interesa. África, creemos que va a dar cosas, no ya, pero dentro de quince o veinte años. Quizás alguna región periférica de los países de Europa del Este.
¿Admirás o te gustaría parecerte a algún fondo de inversión extranjero?
Admirar, no admiro particularmente a nadie. Sí respeto y reconozco logros en los fondos más importantes, como Sequoia, Draper Fisher, Greylock y otros, que fueron claves en el surgimiento de las empresas que impulsaron el desarrollo de industrias desde cero. Entre los que mencioné, tenés los que financiaron Google, Apple, Hotmail, Compaq, las compañías más relevantes de la industria. No reconocer o respetar a esos fondos es casi incomprensible. No sé si decirte que los admiro porque también tienen sus cosas negativas.
En cuanto a si me gustaría parecerme a ellos, sí, me encantaría poder manejar miles de millones de dólares, me encantaría haber sido protagonista de la creación de una compañía como Google, Cisco, Intel, pero creo que el desafío acá es encontrar nuestro modelo, nuestra identidad, y respetando nuestra idiosincracia, y a partir de ahí crear una compañía que sea admirable, respetable y reconocible por todo el resto.
18:30
Juan MC Larrosa
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