domingo, 30 de noviembre de 2014

El mercado de videojuegos da como ganador a Playstation 4

La guerra de las consolas ha terminado, y tenemos un claro ganador
The Economist


La sede central de PlayStation en San Mateo, California.

Los comunicados de noviembre pasado de Sony PlayStation 4 y Xbox de Microsoft One fueron vistos como el último hurra de las consolas juegos hogareños de alta gama.

Las versiones anteriores de cada dispositivo fueron duramente golpeados por la baja tecnología Nintendo Wii. Y los juegos más simples jugadas en los teléfonos inteligentes y las tabletas están ganando popularidad rápidamente. La estrategia de Sony era hacer su nueva consola de un dispositivo más sofisticado, especializada orientada a los jugadores empedernidos.

Microsoft se fue a la inversa, por lo que la nueva Xbox un dispositivo multimedia versátil, dirigido a un mercado más amplio. La estrategia de Sony rápidamente comenzó a ser más exitosa: en sus primeras seis semanas se vendieron 4,2 millones de las nuevas consolas frente a 3 millones de Microsoft.

Microsoft reemplazó al jefe de su división de Xbox y redujo sus precios. Sin embargo, un año después de los lanzamientos, Sony está todavía muy por delante, y IHS, un investigador de mercado, predice que se mantendrá de esa manera. Aún así, la Xbox One ahora vende más que la última versión de la Wii, y lo ha hecho mejor que Xboxes anteriores.



viernes, 28 de noviembre de 2014

Uber tiene mayor valuación económica que Facebook

Uber está creciendo mucho más rápido que lo que lo hizo Facebook 

David Smith

 
Uber ha experimentado un crecimiento explosivo en los últimos tres años: Desde elevar 49.500.000 dólar en 2011, 258 millones dólares en 2013, y la friolera de $ 1.2 mil millones en junio, Uber ha hecho su servicio Viajes disponible en más de 200 ciudades en 45 países en todo el mundo. Ahora, la compañía está tratando de cerrar una nueva ronda de financiación que valorar a la compañía entre $ 35 millones y US $ 40 mil millones.

Pensamos que sería interesante comparar las nubes valoración de Uber a la de Facebook, otra empresa enormemente popular tecnología. Con base en datos de la empresa indicada en las cartas para nosotros por BI Inteligencia, Uber es considerablemente más adelante que Facebook era, al menos en cuanto a su valoración, en su tercer año de recaudación de fondos. Facebook alcanzó $ 35-40 mil millones de valoración de Uber en su séptimo año, dos años antes de su salida a bolsa en 2012.



Business Insider

jueves, 27 de noviembre de 2014

Un repaso a la Lean Startup

Por qué respaldo a Eric Ries por sobre Peter Thiel
Jason Saltzman - Entrepreneur




En mi entrevista con Eric Ries, Eric llamó Peter Thiel crítica su libro, "Lean Startup". Su crítica es a Lean Startup como experimentación agnóstica es más o menos en hacer encuestas y pidiendo a los clientes lo que quieren, y en realidad no tienen una visión propia del emprendedor", dijo Eric. "Si usted va a cualquier laboratorio científico moderno y ves gente haciendo un montón de experimentos, que no sería como, '¡Oh! ¡Un montón de experimentación agnóstica! "La gente en el laboratorio se reiría en su cara".

Yo no soy un multimillonario de Internet, y no pretendo saber más que alguien que, obviamente, ha demostrado su capacidad de crear valor e invertir en ganadores enormes. En el metro éxito proverbial, soy una garrapata en elefante de Peter Thiel.

Pero voy a lado con Eric Ries en esta lucha. He aquí por qué:

Mi propia experiencia.

Peter Thiel me puede llamar un perdedor por abrazar la competencia (de su artículo Competencia Wall Street Journal es para los perdedores), y decir que me falta el conjunto de habilidades derecha. Pero traté de construir algo que nadie construyó antes. Contraté el mejor equipo y la mejor compañía de relaciones públicas para comercializarlo porque pensé que tenía la mejor idea para las veces que estuvimos en. Después de perder un millón de dólares, me aplastó. Si he utilizado la metodología Lean Startup, habría creado una página de destino, creado una cuenta de AdWords de Google, y descubierto en un día que mi idea era un pedazo de mierda.

Mi entorno.

He estado luchando en las trincheras del mundo puesta en marcha de Nueva York durante años. He albergó a más de un millar de empresas de inicio en AlleyNYC. Y cada vez que veo a alguien tratando de construir algo que nunca se ha hecho antes, yo verlos fallan. Me pregunto cuántos Facebooks que tardamos en llegar a Facebook. Todo lo que una pérdida de tiempo y energía en la construcción de algo que nunca se acostumbró. Imagínate lo que se vería como si tuviéramos un depósito de chatarra en línea de código de todas las nuevas empresas que intentaron algo nunca hecho - y fracasaron. Me pregunto cuánto espacio en el servidor que tomaría.

Las Victorias.

Sé que el espíritu empresarial es diferente para cada persona. Algunas personas están tratando de cambiar el mundo, y los demás están tratando de crear algo que les hará un montón de dinero. Les diré esto: En los años de trabajar por cuenta propia y parte de una comunidad de emprendedores, las victorias que veo a mi alrededor con frecuencia no son ideas sexy que nunca se han hecho. En cambio, son ideas que abastecen a los mercados concurridos, como bienes raíces, marketing y servicios de alimentación. Yo sé que no es sexy, pero para aquellos que quieren ganar a lo grande, los concurridos mercados están llenos de gente por una razón. Los mercados más altamente competitivo ya han demostrado la oportunidad. Ojo, no estoy diciendo que renunciar a la innovación. Sólo soy un gran fan de hacerlo mejor que el resto. Las probabilidades son mejores cuando se innova en un mercado comprobado. (Y recuerde: ese tipo de competencia es buena.)

El billete de lotería.

Tengo que decir esto: La creación de una nueva empresa de éxito es bastante difícil, incluso en un mercado competitivo. Estadísticamente hablando, más del 95% de todas las nuevas empresas fracasan. Esto es principalmente porque los empresarios están construyendo cosas que la gente simplemente no quieren. En un mercado que sí se ha probado, no están contando con un billete de lotería. A riesgo de sonar negativo, yo lo llamo un billete de lotería, porque las probabilidades están tan en contra de usted. La creación de algo que no se ha hecho antes me recuerda el Jackpot Mega Millions, de una manera: Sólo un ganador enorme, y todo el mundo tratando de conseguir un pedazo.

Hacer una tortilla con un millón de huevos.

Para un inversionista como Peter Thiel, mirando a un millón de ofertas de un día, es fácil ver por qué le diría a usted que inventar algo, y hacer algo increíble que nunca se ha hecho antes. Es bastante inteligente como para decirle a un millón de personas para crear algo increíble. Los inversores como Peter son la luz al final del túnel. Pero ¿qué pasa con la gente en las trincheras que tratan de romper? Me pregunto: ¿Cuántas nuevas empresas y los sueños aplastados qué tienes que ir aunque para llegar a ese UNO gran idea que rompe el molde? ¿Cuántos huevos tuvo que romper para hacer que la tortilla? La verdad es que soy un maldito huevo y, estadísticamente hablando, es usted, también!

Por lo tanto, va a hacer estudios de mercado y las ideas de pruebas contra un mercado limitar su visión? ¿O es la visión que un lugar que desea ir y validar su hipótesis es la forma más práctica de llegar allí? Se mire como se inclina, usted tiene que estar de acuerdo que es una conversación filosófica interesante. Me encantaría escuchar su punto de vista sobre el tema.

domingo, 23 de noviembre de 2014

Innovación y edad

¿La mayoría de los CEOs demasiado viejo para innovar?
Walter Frick - Harvard Business Review


El ejecutivo más joven en la lista de los 100 presidentes ejecutivos con mejor desempeño de HBR es Simon Wolfson del siguiente, a los 46 años De acuerdo con la investigación de la edad y de la innovación, ni siquiera él puede estar más allá de su mejor momento creativo.

Como Ezequiel Emanuel resume en el Atlántico a principios de este año:

Dean Keith Simonton, de la Universidad de California en Davis, una luminaria entre los investigadores sobre la edad y la creatividad, sintetizado numerosos estudios para demostrar una típica curva de la edad la creatividad: la creatividad se eleva rápidamente a medida que comienza una carrera, los picos de alrededor de 20 años en la carrera, en alrededor de 40 años de edad o 45, y luego entra en un declive lento, relacionada con la edad.

En comparación, el CEO promedio en nuestra lista es 58. El número de consejeros delegados de 40 años queda eclipsada por el número de personas que califican para Medicare. ¿Podrían los mejores CEOs ser demasiado viejo para innovar?

En primer lugar, la investigación. En un documento de 2010, Benjamin Jones de Kellogg examinó la edad de ganadores de los premios Nobel y grandes inventores en todo el siglo 20 y se encontró una relación constante con el Emanuel describe.

Los innovadores de ambos grupos hicieron la mayor parte de su trabajo innovador en el campo 30 y 40 años. Prácticamente ninguno de ellos ha completado antes de los 20 años, pero sólo el 14% lo hizo después de 50 años de edad.



Los investigadores han identificado este tipo de curva en una amplia gama de profesiones creativas, aunque la edad pico varía según la actividad. A primera vista, estos datos sugieren que por el momento la mayoría de los consejeros delegados llegan a la oficina de la esquina, la mayoría de sus creativos, innovadores años están detrás de ellos.

Pero hay una trampa. La edad media de ganador del Premio Nobel de trabajo y la innovación técnica se ha incrementado en casi una década desde el comienzo del siglo 20. En 1900, llegó alrededor de 30 años de edad; para el año 2000 era de casi 40. Este efecto es aún más pronunciado en las ciencias naturales. La edad promedio de los ganadores del Premio Nobel de física es ahora 48.

Este aumento se debe en parte a consecuencia de vidas más largas y envejecimiento de la población, pero también refleja los años adicionales de educación necesarios para que los avances científicos. La administración también necesita tiempo para aprender, tal vez más que nunca en un mundo cada vez más complejo. Los mejores CEOs seguir aprendiendo sobre la marcha, y esto puede más que compensar cualquier disminución de la creatividad que viene con la edad.

Por supuesto, el puesto de consejero delegado también requiere más de la creatividad, y los años adicionales de experiencia puede ayudar con este conjunto más amplio de funciones. Por ejemplo, los investigadores estimaron la edad pico para una buena toma de decisiones financieras a ser 53. Así, mientras que la creatividad es probablemente en declive para la mayoría de la gente en el momento en que lleguen a 50, otras habilidades de gestión críticos siguen mejorando.

Hasta el momento, ninguna de esta investigación ha mirado directamente a la edad de CEO. Sin embargo, en un trabajo reciente, los investigadores del MIT y la Universidad de Pensilvania hallaron que las empresas con los CEOs más jóvenes persigan la innovación de manera más agresiva, tal como se mide por el número de patentes que se presentan. Los investigadores no encontraron que estos ejecutivos más jóvenes eran inherentemente más innovadora; pero sí los encuentran la búsqueda de las empresas más innovadoras. (Esto ayuda a explicar por qué los directores ejecutivos de tecnología con éxito la creación de empresas son mucho más jóvenes que los jefes de las empresas más establecidas.)

En el documento también se encontró que los CEOs más jóvenes tienden a contratar más jóvenes inventores, y la presencia de inventores jóvenes se correlaciona fuertemente con la actividad innovadora. Este hecho se debe tanto sobresalto y animar a los directores generales de más edad. La construcción y el mantenimiento de una organización innovadora significa la contratación de las personas adecuadas y la financiación de los proyectos adecuados, y en ambos casos la experiencia es muy valiosa. Pero la juventud tiene algunas ventajas cuando se trata de la creatividad, y los administradores de todas las edades deben recordar eso.

jueves, 20 de noviembre de 2014

Taipei como ejemplo superador de Silicon Valley

Por qué Silicon Valley no debería ser el modelo para la Innovación
Dan Breznitz - Harvard Business Review




A nivel mundial, los políticos y los responsables políticos lujuria después de la innovación, proclamando que sea la solución definitiva a todos los males económicos de todo el mundo. Prácticamente todos los países aspira a crear su propio Silicon Valley.

Qué mala idea.

No sólo es Silicon Valley prácticamente imposible recrear como un ecosistema de innovación, es también ya no es el único paradigma global para la innovación. El mundo ha cambiado - drásticamente. Pero nuestra comprensión de cómo funciona la innovación, y quién se beneficia, no ha podido cambiar con él.

La producción de bienes y servicios a nivel mundial está ahora fragmentado. Las cosas ahora son producidas en múltiples etapas a través de múltiples lugares orquestadas por vastas redes mundiales. El resultado ha sido una especialización regional cada vez mayor en determinadas etapas de la producción, en lugar de en los productos enteros o industrias.

Este cambio se demuestra por la reciente subida, dramático entre empresas del mundial (no sólo intrafirma) el comercio de componentes y servicios. No sólo nuestros teléfonos inteligentes, pero también se desarrollaron todos sus componentes principales, diseñados, producidos y ensamblados en más países que la mayoría de los estadounidenses visitarán en sus vidas.

La implicación de estos cambios es que ya no está claro en qué medida los beneficios de crecimiento económico de una innovación se mantienen en su lugar de nacimiento. La reorganización global de la producción y los servicios se ha producido una nueva lógica de creación de valor, así como un nuevo conjunto de especialización y capacidades innovadoras. Ya no puede un país sobresalir en todas las etapas de desarrollo de productos y producción. Por lo tanto, tenemos que repensar lo que significa el crecimiento basadas en la innovación y cuáles son las mejores estrategias para la inversión podrían ser.

Cuando cada país se especializa en una etapa diferente de la producción, cada país necesita para sobresalir en un conjunto diferente de las innovaciones. Al menos tan importante es el hecho de que cada uno de tales especialización conduce a una distribución diferente de los frutos económicos de éxito.

Silicon Valley creció a la fama después de la Segunda Guerra Mundial por ser el lugar donde los empresarios desarrollan nuevas ideas y los convirtieron en bienes y servicios producidos en masa. La innovación y la producción se realizaron en conjunto, si no por la misma firma, a continuación, al menos dentro de los Estados Unidos (pensar en ello - la producción de chips de silicio dio a la región su apodo). Empresas como Apple, Seagate, Hewlett-Packard e Intel crearon un número significativo de nuevos empleos, bien remunerados, todo dentro de las fronteras de los EE.UU.

Hoy en día la situación no podría ser más diferente. Fabricación de silicio-chip ya no es la fuerza de Silicon Valley. En lugar de ello, el valle se ha especializado en ser una fuente global de ideas innovadoras. La producción y el crecimiento de nuevas industrias en torno a estas ideas se produce a nivel internacional, a través de redes de fabricación fragmentados.

Una de los principales beneficiarios de estos cambios globales ha sido Taiwán, que se convirtió en un líder global en semiconductores, durante la década de 1990. De hecho, Taiwán es ahora el lugar de alta gama de fabricación de silicio-chip. Muchos de semiconductores start-ups de Silicon Valley ahora la esperanza de que una de las dos empresas taiwanesas - TSMC o UMC - estarían dispuestos a fabricar sus fichas para ellos. Pero ese no es el único nicho mundial controla Taiwán. Muchos de nuestros aparatos electrónicos favoritos fueron diseñados y construidos por empresas taiwanesas, que a menudo actúan como fabricantes por contrato para las invenciones creadas por las empresas en otros lugares, como en Silicon Valley.

Empresas taiwanesas necesitan innovar constantemente para mantener su posición en la parte superior de la pila de fabricación. Ellos saben que el momento en que caen detrás de sus competidores, las mejores empresas de Silicon Valley se detendrá la elección de ellos como sus socios preferentes en la producción y fabricación. Por lo que necesitan para mejorar continuamente - de hecho, tienen que ser tan innovador como los empresarios de Silicon Valley, pero con un objetivo diferente. En lugar de tratar de llegar a la siguiente idea azul-cielo, los empresarios de Taiwan se centran en mejoras de producción y de diseño que les permitan convertir las ideas americanas start-ups 'en la realidad física más rápido que sus competidores y en constante caída de los precios.


Este es un sistema muy diferente, utilizando diferentes modelos de negocio, de los ideales románticos invocamos cuando hablamos de crecimiento basado en la innovación. No obstante, la sociedad taiwanesa ha disfrutado de un enorme y ampliamente compartida, el crecimiento económico, que se basa en la capacidad de sus empresas para innovar de forma continua en los últimos sectores de alta tecnología, mientras que el suministro de un gran número de buenos puestos de trabajo para personas con diferentes conjuntos de habilidades.

La mayoría de las nuevas empresas de Silicon Valley, por el contrario, son magras, con relativamente poco personal. Ingenieros del Valle de élite, diseñadores, desarrolladores y financiadores pueden tener grandes puestos de trabajo, pero con la producción fragmentada a nivel mundial, la excelencia en la invención y el descubrimiento - en las primeras etapas del proceso de innovación - no garantiza un crecimiento económico sostenido o extendido.

La descomposición de la producción significa que hay múltiples maneras para que los países para lograr un crecimiento basado en la innovación sostenible. Esto no debería ser una noticia maravillosa para los responsables políticos, porque significa que ya no tienen que ser esclavos de un modelo económico en el extranjero que nunca va a trabajar en sus países.

En primer lugar, cada nación tiene que averiguar qué fase o fases de la innovación que quiere apoyar. Esta no es una decisión simple. Debe basarse en que tipo de actividades encajan mejor las capacidades del país. También se debe basar en los objetivos económicos nacionales: Si el objetivo es la creación continua de buenos puestos de trabajo para tantos ciudadanos como sea posible, a continuación, centrarse sólo en invención podría ser la peor estrategia posible. Innumerables estudios han demostrado que la mayor parte del crecimiento como resultado de la innovación ocurre en las próximas etapas, cuando los productos y servicios se están produciendo, refinado, desarrollaron y vendieron. Con el fin de generar crecimiento económico, las invenciones y descubrimientos necesitan ser transformados en productos y servicios que se venden en el mercado libre.

En segundo lugar, después de haber elegido una fase innovational para sobresalir en, un país tiene que averiguar qué formas de inversión estarán mejor además su meta. ¿Qué instituciones, regulaciones financieras y los sistemas educativos son necesarios para apoyar las capacidades que aspira a desarrollar? Y si sus esfuerzos de innovación actuales no están generando suficiente crecimiento económico local, lo que se puede hacer para remediar esta situación? Los EE.UU., por ejemplo, hay que idear nuevas políticas de innovación que engranan sus fortalezas en innovación novela-producto con capacidades aguas abajo que conduzcan al crecimiento económico en el país.

Taiwán hace un gran trabajo de demostrar la viabilidad de utilizar la innovación para generar tremenda, y ampliamente compartida, el crecimiento económico. Es un modelo muy diferente al de Silicon Valley, pero también incorpora los beneficios de la economía del conocimiento.

sábado, 8 de noviembre de 2014

Predicción: Análisis retrospectivo

Definición de Análisis Retrospectivo (Backtesting)

Por Joannès Vermorel. Última revisión: agosto de 2013

En el contexto del pronóstico de las series de tiempo, el concepto de análisis retrospectivo hace referencia al proceso de evaluación de la precisión del método de pronóstico mediante el uso de datos históricos existentes. El proceso es generalmente iterativo y se repite en varias fechas presentes en los datos históricos. El análisis retrospectivo se utiliza para calcular la precisión futura esperada de un método de pronóstico, lo que resulta útil para evaluar qué modelo de pronóstico debería considerarse más preciso.

Cómo funciona el análisis retrospectivo

El proceso de análisis retrospectivo comienza con la selección de una lista de fechas umbral dentro de un período de tiempo cubierto por los datos históricos. En la ilustración a continuación, los umbrales están marcados como T1, T2, T3 y T4.




Para cada umbral



  1. se truncan los datos históricos en el umbral,
  2. se entrena al modelo de pronóstico y se lo aplica a los datos truncados,
  3. se comparan los pronósticos con los datos originales truncados.


Por último, se establece un error de pronóstico promedio para todos los umbrales.

Este error promediado se puede interpretar como una estima del error que se asociará al modelo cuando se elaboren pronósticos verdaderos (sobre el futuro). La elección de un conjunto apropiado de umbrales generalmente exige cierto conocimiento relacionado con el problema específico. Como regla general, el aumento de la cantidad de umbrales con frecuencia mejora la resistencia del proceso contra los problemas de sobreajuste.

A los fines de la optimización del inventario, debido a que generalmente hay cientos de SKU involucradas, solo se necesita un puñado de umbrales para decidir, con mucha confianza, si un método de pronóstico es mejor que otro.

Un error habitual: pronosticar varias veces con un solo entrenamiento

El análisis retrospectivo es generalmente bastante intensivo en términos de recursos informáticos, ya que es preciso entrenar un nuevo modelo de pronóstico para cada umbral. Como consecuencia, a menudo vemos a practicantes que entrenan el modelo de pronóstico solo una vez, generalmente aprovechando todo el rango de datos históricos, y luego pasan a las iteraciones de análisis retrospectivo. El beneficio percibido de este método es generalmente una gran aceleración de los tiempos del análisis.

Sin embargo, este truco es engañoso y trae aparejados problemas de sobreajuste importantes. De hecho, implícitamente, debido a que los datos futuros se envían al modelo de pronóstico, cualquier estima variable que tenga lugar durante la fase de aprendizaje hará que el modelo incluya información sobre este futuro. Como resultado, la precisión medida por los análisis retrospectivos no reflejará las capacidades de generalización del modelo, sino sus capacidades de memorización, es decir, la capacidad del modelo de reproducir situaciones idénticas a las encontradas en el conjunto de datos de entrenamiento.

Lokad

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