Los retos del industrialista en la era digital

Superando el Cambio - Charlie Scharf, director general de Visa
El dilema del empresario - Sesión 6



Stanford Business

Pocas personas aprecian la escala del negocio de Visa. Con una capitalización de mercado de más de 170 mil millones de dólares, unos ingresos de 14 mil millones, y los ingresos de 6 mil millones, Charlie Sharf está en una posición envidiable. Si solo lo miró a los múltiplos financieros otorgados a con Visa, lo que probablemente espera que la empresa sea un poco de "new-age" disruptor Internet; un Facebook, Google o LinkedIn. Pero la compañía de Charlie no es una empresa de Internet. En su lugar, se trata de una red de pagos. Y es uno que está haciendo la transición a una edad cada vez más digital con mucha elegancia.
Desde que asumió el timón de Visa en 2012, Charlie ha ayudado a crecer los ingresos netos de la compañía por más de $ 4 mil millones al año. Ha añadido aproximadamente nueve mil empleados. Y ha revolucionado la forma de Visa trabaja en el servicio de los socios y clientes, cada vez que ofrece las herramientas digitales para los consumidores y desarrolladores por igual para que puedan derivar el aumento del valor de cualquier persona que emite una tarjeta Visa.
Pero lo más interesante de nuestra conversación con Charlie era cómo considerado que era sobre los temas relacionados con el cambio industrial. A lo largo de nuestro curso, hemos detallado los problemas que enfrentan las empresas incumbentes en la cara del cambio digitales - los conflictos de canal, la dependencia de ventajas obsoletos, y la falta de habilidades relevantes. Charlie parecía ser consciente de todos estos temas y se dirigía de manera sistemática dentro de Visa.
Pero tres clases, por encima de los otros, se destacaron.

La transformación digital requiere una comunicación continua

Es difícil argumentar que el negocio de Visa está en una situación desesperada. Visa es un buen ejemplo de una empresa con fuertes efectos de red. A saber, una gran cantidad de valor de la compañía a los consumidores es conducido por su ubicuidad - el equilibrio de masas de consumidores y miles de comerciantes. Incluso con la llegada de potenciales nuevos marcos transaccionales como blockchain, superando el efecto de red que Visa, Mastercard y American Express ha construido sería un reto.
Pero estar en una posición fuerte hay ninguna justificación para dormirse en los laureles.
En el transcurso de la sesión con Charlie, algo golpeó cada uno de nosotros: como un líder que era muy abierto. Una de las primeras cosas que destacó fue que el discurso abierto con su equipo ejecutivo y con sus empleados era fundamental para cambiar la forma en que la compañía opera. Si, como hemos señalado en nuestra discusión con Tony Fadell, protegiendo a una organización separada sigue siendo crítica para el éxito. Pero igualmente importante estaba reconociendo lo que Visa hizo bien y qué posibles socios y competidores lo hizo mejor.
En varios puntos de la discusión, Charlie referencia a cómo enmarca sus competidores a la base de empleados. Describió dirigiéndose a las empresas nativas digitalmente para ilustrar la rapidez con que una organización puede llegar a ser. También describió cómo se hizo hincapié en constante objetivo de la compañía era añadir valor a los clientes de Visa en un intento de mantener a las personas enfocadas en crear valor en lugar de preservar el statu quo. Por último, habló de la apertura a la que se discutió la importancia de la actividad principal. En ningún momento debe un empleado de Visa de trabajo en el negocio principal sentirse como un ciudadano de segunda mano - o viceversa. La comunicación abierta con los empleados se convirtió en un tema recurrente. Independientemente de la línea de preguntas, Charlie parecía que aparezca una cierta cantidad de transparencia.
Esto probablemente no es sorprendente para los ejecutivos más experimentados. En las escuelas de negocios de todo el país que predicamos los valores de transparencia y autenticidad en el liderazgo. Pero con demasiada frecuencia durante las conversaciones en relación a cuestiones de transformación son o bien completamente grave o completamente de color de rosa. El enfoque de Charlie - tener un diálogo abierto y en evolución sobre las oportunidades y riesgos para el negocio - parecía permitir Visa para invertir en la experimentación antes de que surgiera una amenaza existencial.
Lo que llevó a la ventaja competitiva no siempre impulsar la ventaja competitiva
Como he mencionado anteriormente, el negocio de Visa es una muy robusta. Pero la mayoría de las empresas tienden a desaparecer con el tiempo. Parte de la razón de esto se explica por lo que los economistas llaman competencia perfecta. Cuando los productos pueden tener sustitutos perfectos y los nuevos operadores pueden entrar y salir libremente en un mercado, los economistas presuponer que los nuevos operadores buscarán mercados altamente rentables con una disposición a precios menores que sus competidores en el precio. Con el tiempo, esto se supone que mejorar la rentabilidad de la industria.
Los efectos de red que las redes de pago disfrutan de ayuda para mantener esta presión bajo control. Sin embargo, hemos sido particularmente impresionado que a medida que nos preguntamos Charlie sobre la ventaja competitiva de Visa en la próxima década que era consciente de cómo otras redes basadas en pagos ACH o blockchain podría tratar de recrear la ubicuidad que Visa ha entregado.
A medida que los nuevos operadores se centran en la ampliación de sus servicios, Charlie hizo hincapié en que continuará para diferenciar al centrarse en la entrega de valor de una manera en la que tiene una única "ventaja titular." Un ejemplo de esto fue la prevención del fraude. Mientras que los nuevos operadores podrían ser capaces de construir sistemas transaccionales de menor costo, es casi imposible para los competidores para ofrecer las mismas funciones de riesgo que Visa se puede construir con su masa de datos transaccionales. A pesar de lo que la presión puede venir en contra de su negocio principal, si la empresa es capaz de reconocer que necesitan constantemente a buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva que deberían, podrá beneficiarse.

Incluso los mejores innovadores de preocuparse por sus ecosistemas

A lo largo del curso, hemos argumentado que la dependencia de las redes existentes de valor - proveedores, distribuidores y socios - ha interpuesto en el camino de la innovación. A pesar del enfoque de Visa en la innovación, este problema sigue siendo el mismo. Para los consumidores, los sistemas de pago ahora agregan valor directo. PayPal ayuda a los consumidores a mantener un equilibrio, raya almacena de forma segura su información personal, y Venmo añade capacidades sociales. Mientras Visa podría disfrutar de la adición de todas estas capacidades para el núcleo del producto, el desafío se presenta cuando las herramientas que construyen eludir sus emisores.
Como Charlie discutió la innovación dentro de Visa, que fue rápido en señalar que tenía que ser extremadamente cautelosos cuando se piensa en el momento de sacrificar una relación legado para el bien de la innovación. Cuando Visa hizo desarrollar un nuevo servicio (por ejemplo, su "Pago con Visa" producto) que apeló directamente a los consumidores, que necesitaba para pensar en cómo iba a posicionar su valor a los emisores de tarjetas que impulsan su negocio.
Para muchos de nuestros directores generales, esta dependencia canal ha servido como una barrera infranqueable algo. los emisores de Charlie son sus principales clientes, y la razón por la que es capaz de seguir creciendo a un ritmo tan respetable. Se podría perseguir número de innovaciones significativas en concierto con su ecosistema de todo el tiempo que demuestra su valor para sus socios. Porque sin sus socios, todo el modelo no funciona.
Nuestra toma: incluso los mejores innovadores, con los planteamientos más reflexivos a la transformación digital, todavía no puede solucionar este problema. Especialmente cuando su negocio es tan fundamentalmente ligada a las asociaciones existentes, dar con una metodología para ayudar a gestionar esta transición con sus socios del ecosistema es a menudo una solución más práctica a este desafío de desarrollar los modelos operativos para obviar los socios en su totalidad.

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La digitalización de los sistemas industriales

Cómo los Sistemas Industriales se están convirtiendo en Servicios Digitales
Joe Sinfield, Ned Calder y Ben Geheb - Harvard Business Review


Para algunos, los rodamientos de bolas son aburridos, a pesar de estas pequeñas esferas de acero son los que mantienen todo, desde máquinas de la fábrica y turbinas de viento, así como automóviles, camiones, aviones y trenes en movimiento sin problemas y con seguridad. Pero el Grupo SKF basado en Suecia - la empresa líder en el mercado mundial de $ 76 mil mil millones para los sistemas de cojinete de bolas - estos objetos son heroicos, destinado a convertirse en el "cerebro de maquinaria rotativa" mediante la transmisión de los datos para mejorar el rendimiento, reducir el tiempo de inactividad, y prevenir accidentes .

Sin embargo, a pesar de que SKF tiene una trayectoria centenaria de mantener las ruedas de la industria de inflexión, esta nueva visión de rodamientos con cerebros de ninguna manera asegura que SKF prosperará en el cambio en la tecnología representada por la Internet de las cosas, en el que cada concebible objeto puede convertirse en un nodo de la red.

Hasta ahora, gran parte de la atención de todo, los productos conectados inteligentes ha sido por bienes de consumo frente como relojes y termostatos. Las empresas industriales han tendido a ser los últimos en crear estrategias digitales que aprovechan las nuevas oportunidades que surgen de la proliferación de productos inteligentes. Ese desfase plantea peligros. Titanes de la tecnología como Google y Amazon están trabajando para conectar más y más tipos de objetos a la web, ofreciendo interfaces móviles para la gestión de casi cualquier cosa. Si alguien diseña las aplicaciones y software que permiten a los clientes monitorear máquinas, el efecto dominó en toda la cadena de valor podrían forzar gigantes industriales en el papel de ser meros proveedores de materias primas.

La construcción de una estrategia industrial internet. En este sentido, la creación de un industrial internet de las cosas es una tarea aún más urgente, porque los sistemas industriales representan enormes gastos de capital, tienen ciclos de vida más largos, y se coloca en misión crítica y entornos a menudo hostiles que pueden causar fallos de los sistemas costosos y peligrosos. "En algunas aplicaciones de energía eólica marina, el cambio del rodamiento principal en una turbina es tan caro que socava el caso de negocio para la construcción de la turbina en el primer lugar", dijo Filippo Zingariello, director de desarrollo estratégico mundial en SKF.

Tales desafíos, dice, exigen a las empresas industriales a tomar un nuevo enfoque a la estrategia. Después de todo, la tecnología permite ahora a un tipo diferente de relación con los clientes.

Reconociendo esto, SKF hace dos años anunció SKF Insight, una manera de convertir sus productos industriales en los servicios digitales. El hardware involucrado primer paso - la instalación de pequeños sensores en los rodamientos que funcionan con el movimiento cinético de las propias máquinas. Esos sistemas pueden ahora transmitir datos en tiempo real sobre el rendimiento de las máquinas industriales, así como los componentes de los sistemas de energía y transporte. Operadores ferroviarios y los propietarios de parques eólicos fueron los primeros en implementar el concepto.

Resulta que, los datos de todas estas pequeñas cosas pueden hacer una gran diferencia. SKF ahora ofrece 45 diferentes aplicaciones de iPad para que los administradores pueden supervisar el mantenimiento, la velocidad y la fiabilidad de hasta 8.000 tipos de objetos inteligentes. Esto ha dado lugar a nuevos modelos de negocio, poniendo SKF de lleno en condiciones de ofrecer "el conocimiento como un servicio" (Kaas), ya que más de medio millón de máquinas ya están conectados a la nube de SKF.

La carrera hacia nuevos modelos de negocios industriales. SKF es sólo una de muchas empresas industriales que adoptan nuevos modelos de negocio basados ​​en torno al aumento de la interactividad entre los objetos inteligentes. Empresas como John Deere han lanzado nuevos modelos de negocio para la venta de servicios de suscripción digital para los agricultores y operadores de equipos de construcción y minería.

Al cambiar la base de la competencia en las industrias de la vieja guardia,, productos conectados inteligentes están precipitando tres cambios estratégicos que creemos que con el tiempo va a transformar virtualmente todas las empresas que fabrican cosas:

De la venta de equipos a la venta de los resultados. Esto es análogo a la transición hacia modelos de negocio basados ​​en los resultados que tienen lugar en otras industrias como la sanidad. Usted no compra un pedazo de equipo; usted compra lo que el equipo puede hacer por usted. Bristol Siddeley (posteriormente adquirida por Rolls Royce) originó el "poder por la hora" modelo de venta de tiempo de actividad del motor de avión hace más de 20 años. Ahora las empresas, internet industrial ha permitido como GE, Cummins y Caterpillar para aplicar la idea a través de múltiples dimensiones. Por ejemplo, las soluciones de Caterpillar Cat Connect enfatizan el tiempo de funcionamiento de la máquina, la eficiencia del combustible y el aumento de la seguridad.
Diseñar soluciones que trascienden la noción de productos y servicios: En lugar de pensar en el mundo en términos de productos o servicios, las empresas industriales necesitan para crear soluciones híbridas. El proveedor va en con una mentalidad de crear un edificio de oferta integrada en la toma de decisión y valor habilitado a través de análisis de datos. Por ejemplo, la plataforma cloud Predix de GE es todo acerca de los parámetros de rendimiento de las plantas de agua, plantas de turbinas de gas y otros sistemas industriales, en lugar de las características de todo el hardware y el software que lo hace posible.

De las cadenas de valor a las redes de valor: nuevos grupos de interés y tipos de relaciones están causando a las empresas a pensar más allá de las cadenas de valor de la industria actual de imaginar nuevos ecosistemas industriales. Esto obliga a las empresas industriales a reevaluar la sostenibilidad de su posición actual, la viabilidad de la expansión a nuevos roles, y el conjunto de organizaciones que ven como "competidores". Se podría argumentar, por ejemplo, que ExxonMobil está compitiendo contra Google en la telemática. Y mientras que Daimler y Volvo quieren crear sus propios sistemas telemáticos, los propietarios de flotas de vehículos comerciales quieren integración a través de las marcas, desafiando la noción de sistemas propietarios. Las empresas que quieren seguir centrándose en sus productos básicos tienen que mirar hacia fuera para las organizaciones que están capturando Mindshare cliente a través de estos nuevos servicios.
Estos tres grandes cambios están jugando en casi todos los mercados industriales, independientemente de si se trata de B2C o B2B, de alta o baja intensidad en los activos. El alcance y la velocidad varían, pero los cambios son más fundamentales.

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