16 formas de medir el efecto de red

16 maneras de medir los efectos de red

por Li Jin y D'Arcy Coolican  | Andreessen Horowitz



Los efectos de red son una de las dinámicas más importantes en software y negocios del mercado. Pero a menudo se habla de ellos de forma binaria: o los tienes o no los tienes. En la práctica, la mayoría de los efectos de red de las empresas son mucho más complejos, ya que abarcan un espectro de diferentes tipos y fortalezas. También son dinámicos y evolucionan a medida que cambian los productos, los usuarios y la competencia.

Para los fundadores, es importante comprender la naturaleza de los efectos de red de su empresa, incluida la decisión sobre el conjunto de métricas que lo ayudan a comprender qué funciona o no. Así que, a partir de nuestras listas de métricas anteriores (aquí y aquí), hemos compilado una lista dedicada a medir y separar los efectos de red en particular. Los compartimos a continuación, divididos en 5 categorías principales para medir los efectos de red: adquisición, competidores, participación, mercado y métricas relacionadas con la economía.

Cada negocio de efectos de red es diferente según el producto, la audiencia y el entorno en particular, por lo que no hay una lista de medidas única para todos. En general, sin embargo, para los mercados bilaterales que combinan la oferta y la demanda, preste especial atención a las secciones de economía de mercado y unidad; Para las redes sociales (incluidas las de trabajo), lo que más importa es el compromiso y la actividad. Sin embargo, al final, todo se reduce a la definición misma de los efectos de red: si su producto se vuelve más valioso a medida que más personas lo usan. Porque solo entonces podrá crear y aumentar ese valor para los usuarios y para su negocio.

Métricas relacionadas con la adquisición

# 1 usuarios orgánicos vs. pagados

¿Qué porcentaje de tus nuevos usuarios son orgánicos?

En una empresa con efectos de red, la proporción de usuarios orgánicos en relación con los usuarios pagados (los que gasta en adquirir) debería aumentar con el tiempo. Esto se debe a que a medida que la red crece y se vuelve más valiosa para que los usuarios se unan, más usuarios deberían querer unirse por su cuenta.

Para las empresas con efectos de red de lado directo (también llamados retornos crecientes del lado de la demanda), como Facebook, la participación orgánica aumentará a medida que las personas hagan que sus amigos se unan a la plataforma, porque sus propias experiencias también mejoran como resultado. Para mercados de dos lados como Airbnb, eBay y otros, la participación orgánica de los nuevos usuarios crece a medida que más proveedores (viviendas, vendedores) y compradores desean unirse a la red para obtener acceso, debido a los posibles ingresos y la variedad de opciones allí. .

Para ser claros, esto no significa que la adquisición pagada sea algo malo; muchas empresas, como Facebook y Uber, gastan dinero para adquirir nuevos usuarios, especialmente en nuevos mercados. Pero cualquier empresa que busque hacer crecer un negocio sostenible reducirá su participación en la adquisición pagada una vez que alcance una masa crítica de usuarios. En conclusión: a medida que la red crece y aumenta su valor para los usuarios, debería depender menos de la adquisición pagada.

Pero aquí hay una segunda capa de sutileza, que define el denominador relevante de los usuarios para los cuales la porción orgánica debería expandirse. La respuesta correcta depende del producto y del caso de uso: una compañía que tiene efectos en la red local, por ejemplo, para encontrar proveedores de servicios a domicilio cercanos o globales, mostrará un aumento de usuarios orgánicos nuevos, pero solo en una geografía por geografía. base. Para redes sociales pequeñas diseñadas para ser utilizadas dentro de un entorno específico (como una escuela), el% orgánico debería aumentar en la unidad atómica de esa red en particular (es decir, la escuela).

# 2 Fuentes de tráfico.

A medida que la red crece, ¿cuánto tráfico / transacciones en la red se generan internamente, como resultado de la propia red en comparación con fuentes externas?

Del mismo modo que las redes valiosas deberían atraer de manera orgánica a más usuarios, las redes valiosas también deberían convertirse en un destino, donde los usuarios desean pasar más tiempo en la plataforma (o mercado).

La medición de las fuentes de tráfico es una manera de ayudar a separar esto, al separar y rastrear la cantidad de tráfico o transacciones en la red que son directas frente a las fuentes externas. Más tráfico que viene directamente sugiere que los usuarios encuentran que la red es más valiosa con el tiempo a medida que crece.

Un ejemplo útil para pensar aquí es OpenTable, una compañía de reservas de restaurantes en línea; inicialmente, el flujo de usuario típico a través de la red entonces pequeña sería:

investigación externa o descubrimiento de un restaurante> elegir un restaurante> ir al sitio web de ese restaurante> reservar una reserva a través de su widget OpenTable

A medida que la red de OpenTable creció, se volvió más útil para los usuarios, ya que los usuarios podían ver la disponibilidad de cada restaurante participante, en comparación con un restaurante específico a través de su propio sitio web. La proporción de tráfico directo aumentó a medida que los usuarios comenzaron su proceso de descubrimiento en OpenTable:

Investigue o descubra un restaurante en OpenTable> decida por un restaurante> ignore el sitio web del restaurante y haga una reserva directamente en OpenTable

Un ejemplo similar es el medio: a medida que la red crecía y había más contenido para leer y más escritores para seguir, un mayor porcentaje del tiempo de lectura se originó dentro del sitio del medio. Estos también son ejemplos clásicos de empresas del tipo "venga por la herramienta, permanezca por la red".

# 3 series de tiempo de CAC pagado

¿Cuánto necesitas gastar para adquirir suministros?

Si bien el CAC (costo de adquisición del cliente) pagado debería decaer con el tiempo en una empresa una vez que el efecto de la red del "volante" comienza a acelerarse, en realidad, esto también depende de una serie de otros factores: la competitividad de los canales de marketing como Facebook, donde los precios pueden aumentar con más demanda de más anunciantes; la disponibilidad de productos sustitutos; bucles virales; y así.

Por ejemplo, con el uso compartido de vehículos, hay una variedad de sustitutos disponibles para los conductores, el lado más restringido del mercado, que ha hecho más caro con el tiempo adquirir esa oferta. Pero con una compañía como OpenTable, que agregaba la demanda en una sola plataforma, se hizo más barato adquirir restaurantes a lo largo del tiempo.

Por cierto: es común confundir los efectos de red con la viralidad, pero los dos conceptos son diferentes. Las empresas de efecto de red se refieren al aumento del valor del producto / servicio con cada usuario incremental. Y mientras que las empresas de efecto de red a menudo tienen un gran componente de crecimiento viral, que puede afectar al CAC, los dos conceptos no son los mismos. El crecimiento viral (los usuarios que invitan a otros usuarios) puede existir en un negocio sin efecto de red. Por lo tanto, las empresas que son grandes en el crecimiento viral pero que no tienen efectos de red pueden crecer rápidamente, pero se extinguen con la misma rapidez.

Métricas relacionadas con la competencia

# 4 Prevalencia de multi-tenanting.

¿Cuántos de sus usuarios también utilizan otros servicios similares? ¿Cuántos usuarios están activos en servicios similares?

Es importante comprender si sus usuarios también están usando servicios similares, incluidos los servicios relacionados donde la funcionalidad puede no ser exactamente la misma.

A menudo hemos observado que si una empresa puede replicar una red, también puede incorporar una funcionalidad que puede obviar la necesidad de otro producto. Incluso si no borra a la compañía objetivo, este tipo de multitranaje puede reducir el uso y comprimir los márgenes para todos los competidores. Un mercado para paseadores de perros y dueños de mascotas, por ejemplo, tiene la oportunidad de pasar a la salud de las mascotas o alimentos u otros productos adyacentes, dado que ha creado una red de dueños de mascotas del negocio principal. Facebook desarrolló Historias efímeras y agregó esta función en sus diversas aplicaciones, incluida Instagram, que a su vez obstaculiza el crecimiento de Snapchat.

La medición de este tipo de multi-arrendamiento puede ser complicada: puede significar encuestar a sus usuarios y preguntar si usan otro servicio; indagando más profundamente en la rotación o disminuciones en el uso (y averiguar si esos usuarios se están moviendo a un servicio diferente); ¡O simplemente la fuerza bruta buscando perfiles de usuarios en otras plataformas! Pero una vez que vea cuántos usuarios tienen múltiples inquilinos, hay formas de reforzar su producto para que los usuarios se sientan menos tentados a ir a otra parte. En el uso compartido de viajes, por ejemplo (que tenía un gran número de arrendatarios múltiples en ambos lados), las compañías lanzaron suscripciones en el lado del conductor y bonos en el lado del conductor para aumentar la retención y reducir el uso de los servicios de los competidores.

Finalmente, incluso si tiene una buena idea de la superposición entre su base de usuarios y otros servicios, es importante considerar qué tan activos son: ¿simplemente están manteniendo un perfil o lo están utilizando activamente? Tener un perfil de LinkedIn es omnipresente entre los profesionales, pero saber si esos usuarios están activos o no es importante saberlo para una nueva empresa que intenta crear una red de servicios profesionales, por lo que podrían dirigirse a áreas en las que el producto actual no les sirve a los usuarios. . Esta es una estrategia común para que las redes se conviertan en un "caballo de Troya" en la construcción de una red competidora desde el segmento desatendido del mercado.

# 5 Costos de conmutación o multi-homing

¿Qué tan fácil es para los usuarios unirse a una red nueva (e incluso una que no existe)? ¿Cuánto valor pueden obtener los usuarios como nuevo usuario al unirse a una red diferente?

Más allá de la disponibilidad de sustitutos, ¿qué tan fácil es para los usuarios de una red registrarse y completar el proceso de incorporación para una red competidora?

La fricción involucrada en registrarse y convertirse en un usuario activo varía de un producto a otro. Los productos que tienen un proceso de incorporación que requiere una alta inversión inicial pueden encontrar un desafío para activar posibles nuevos usuarios, pero también sirve como un foso contra los competidores, porque una vez que esos usuarios están activos, es menos probable que tengan varios inquilinos. Al observar el panorama de los servicios de estilo personal en línea, un cliente de Stitch Fix puede encontrar tedioso probar un servicio diferente debido a la inversión inicial en explicar sus preferencias a un nuevo estilista; ingresar información sobre su gusto y tamaño; Calibración de varios estilos recibidos y devueltos; y así.

A la inversa, si un producto tiene una menor energía de activación requerida para los nuevos usuarios, puede abrirse camino más fácilmente en un mercado al hacer que los usuarios se conviertan en múltiples inquilinos y cambiarse: porque Uber ya tenía la información de las tarjetas de crédito de millones de usuarios. Para propósitos de compartir, un usuario que anteriormente estaba usando otra red de distribución de alimentos podría fácilmente comenzar a usar Uber Eats sin mucha fricción.

Otra consideración importante aquí es cuánto valor pueden obtener los usuarios al principio cuando se unen a una nueva red. ¿Cuál es la experiencia del usuario con un arranque en frío? Para Facebook, aunque los usuarios pueden unirse fácilmente a otras redes sociales, sus datos, contenido y redes están todos en Facebook, por lo que hay un alto costo de cambio para invitar a su red y reconstruir su gráfica social. Por otro lado, para los mercados de listados de empleos, un empleador puede subir fácilmente sus especificaciones de contratación a múltiples sitios y comenzar a recibir aplicaciones candidatas desde el primer momento.

La destilación de los costos de cambio o multi-homing en una métrica cuantificable puede ser difícil, y cualquier métrica será bastante específica para ese negocio y mercado exactos. Las métricas potenciales podrían ser el tiempo requerido para completar el flujo de incorporación de un competidor; o la facilidad de llegar al umbral mínimo o "número mágico" para que un producto sea útil (por ejemplo, 10 amigos para Facebook); y así.

Métricas relacionadas con el compromiso

# 6 cohortes de retención de usuarios

¿Está mejorando tu retención de usuarios para los nuevos grupos?

La definición clásica de un efecto de red es que el valor de un producto o servicio para un usuario aumenta con el número de otros usuarios que usan el mismo producto o servicio. Por lo tanto, este aumento en el valor del usuario se debe reflejar en las cohortes de retención de usuarios: las cohortes más nuevas (que experimentan un producto cuando la red es más grande y más útil) deberían tener una mejor retención para cualquier período de tiempo que las cohortes más antiguas que se unieron cuando la red era más pequeña.

Sin embargo, la teoría a menudo difiere de la realidad aquí, y a menudo vemos negocios que han disminuido la retención de cohortes a lo largo del tiempo. Esto se debe a que un factor de confusión importante que se debe tener en cuenta al evaluar la retención de usuarios (métricas # 6-8 en esta lista) es que las cohortes de usuarios más antiguos, especialmente para redes sociales / productos basados ​​en la comunidad, tienden a ser los primeros en adoptar la leyenda " Clientes ideales ”para un producto / servicio. Esos usuarios tempranos, a menudo altamente motivados, se traducen naturalmente en mejores cohortes de retención para los clientes más antiguos, en lugar de los más nuevos.

Otras circunstancias también pueden cambiar el análisis de esta métrica: la presencia de un competidor; efectos de red que son hiperlocales y, por lo tanto, se "reinician" para los nuevos usuarios en cada nueva geografía; o incluso efectos negativos en la red, donde el valor para los usuarios en realidad disminuye en un cierto umbral (tal vez debido al hacinamiento o contaminantes en la red).

# 7 Retención de cohortes de acciones principales

¿La retención, tal como la definen los usuarios, está realizando una acción central para el producto, mejorando para las nuevas cohortes?

Al profundizar en el embudo de compromiso, desea ver si más usuarios están tomando la "acción central" de su producto. La acción principal puede ser una que realmente corresponde a los usuarios que obtienen valor de su producto y / o algo que se relaciona estrechamente con su modelo de negocio.

Por ejemplo, si la acción central de Nextdoor es que los usuarios publiquen contenido en las noticias de los vecindarios, entonces a medida que la densidad de la red crezca, deberían esperar ver una mejora en la retención como parte de esta acción central. Esta retención de acción central es más reveladora de los efectos de red que solo medir inicios de sesión de nivel superior o aplicaciones abiertas.

# 8 cohortes de retención de dólares y retención de usuarios pagados

¿Las cohortes más nuevas se mantienen mejor en base al dólar, para cada período de tiempo dado, que las cohortes más viejas?

La suscripción y los productos pagados deben prestar atención a la retención de dólares y la retención de usuarios pagados. Las nuevas cohortes de usuarios deberían conservarse mejor, en términos de ingresos de la cohorte, que las cohortes más antiguas. ¿Por qué? Debido a que pagar por un producto indica cuánto valoran los usuarios de ese producto, un producto con efectos de red, que se vuelve más valioso con el tiempo, debería tener una mayor retención de dólares y una retención de usuarios pagados entre las nuevas cohortes.

Por ejemplo, a medida que mejora la cobertura de la red de la Lista de Angie, un directorio de servicios domiciliarios, esperaríamos ver que las nuevas cohortes de suscriptores de usuarios sean mejor retenidas, tanto en términos de retención de dólares como en la cantidad de usuarios que siguen suscritos. Dada la mayor utilidad del sitio.

# 9 Retención por ubicación / geografía

¿Los participantes en los mercados más antiguos, para las empresas con efectos de redes locales, se conservan mejor que los de los mercados más nuevos?

Para los negocios de efecto de red local, los efectos de red existen por mercado y se "reinician" para nuevas geografías. Para los usuarios de Care.com en Charlotte, por ejemplo, la presencia de más niñeras disponibles en la ciudad de Nueva York no afecta la experiencia del usuario; Pero tener más niñeras disponibles localmente mejora la utilidad de la red allí.

A medida que cada geografía madura y aumenta la densidad de la red, la retención debería mejorar en esos mercados. Por lo tanto, los mercados más antiguos o más establecidos tienden a tener una mejor retención que los mercados más nuevos. Vemos esto en la práctica en datos compartidos por casi todos los negocios de efecto de red local.

# 10 curvas de usuario de potencia (también conocidas como tablas L7 y L30)

¿Están los usuarios desplazándose hacia el lado derecho de la curva de usuarios avanzados? En otras palabras, ¿se están comprometiendo más con el tiempo?

Los usuarios avanzados impulsan algunas de las empresas más exitosas, al aportar una tonelada de valor a la red. Si bien DAU / MAU (dividir usuarios activos diarios por usuarios activos mensuales) es una métrica común para medir el compromiso, tiene sus defectos y las curvas de usuarios avanzados proporcionan una forma más matizada de entender el compromiso del usuario.

En resumen, las curvas de usuario avanzado (comúnmente llamadas tablas L30 durante 30 días de uso, o tablas L7 durante 7 días de uso) son histogramas de participación de los usuarios, que muestran la cantidad total de días que los usuarios estuvieron activos haciendo una acción particular en un determinado periodo de tiempo. Al analizar los negocios de efectos de red, ver con qué frecuencia los usuarios realizan una acción específica sobre una base de cohorte le permite ver si un producto realmente está ganando utilidad con más usuarios, también conocido como el efecto de red. Si un producto es realmente más valioso con más usuarios, entonces eso debería reflejarse en una proporción cada vez mayor de usuarios que cambian a grupos de participación de mayor frecuencia, o una curva de usuarios más inclinada hacia el derecho, a lo largo del tiempo.

 Métricas del mercado

# 11 Tasa de coincidencia (también conocida como tasa de utilización, tasa de éxito, etc.)

¿Con qué éxito pueden encontrarse los dos lados del mercado?

El trabajo de cualquier mercado es facilitar la correspondencia entre la oferta y la demanda. Por lo tanto, es importante medir su "tasa de coincidencia" exitosa, la tasa a la que los compradores pueden encontrar vendedores, y viceversa. Cómo definir esta métrica depende del negocio único.

Ejemplos de tasas de coincidencia para negocios particulares incluyen:

Tiempo de utilización del conductor para el uso compartido del vehículo: ¿qué porcentaje del tiempo conducen los conductores con un pasajero en lugar de estar vacío?
¿Con qué frecuencia los empleadores están cumpliendo realmente su papel publicado en los mercados laborales? ¿Y con qué frecuencia los solicitantes de empleo encuentran empleo?

Una métrica relacionada es medir "ceros" o coincidencias fallidas. Para compartir viajes, ¿qué porcentaje de usuarios abren la aplicación pero no terminan solicitando transporte? Esos "ceros" podrían deberse a un tiempo de espera demasiado prolongado, a un aumento repentino de los precios oa algo más: en todos los casos, el mercado no pudo eliminar la demanda. Los operadores del mercado deben identificar las razones por las que no ocurren las coincidencias y tomar medidas para eliminar o reducir estos bloqueadores a través del crecimiento e incentivación del lado más restringido del mercado, la mejora del diseño del producto y otros mecanismos.

Esta métrica también está estrechamente relacionada con el concepto de multitranaje descrito anteriormente. Si la tasa de coincidencia es baja, los usuarios naturalmente serán incentivados a ir a otros lugares y usar otros productos. Por ejemplo, es común que los empleadores publiquen sus ofertas de trabajo en una variedad de sitios (su propio sitio web, LinkedIn, Indeed, y otras redes) simplemente porque ninguna red tiene una tasa de coincidencia lo suficientemente alta. Si hay incluso un potencial de ingresos incremental o incluso una utilidad mínima, se llevarán a cabo múltiples inquilinos; ¡solo piense en todas las etiquetas adhesivas del mercado de entrega que ve en la ventana de cualquier restaurante!

# 12 profundidad de mercado

¿Hay suficiente oferta y se ajusta a las necesidades de los usuarios?

El concepto de "profundidad de oferta" o profundidad de mercado se originó en los mercados financieros, donde se define como la capacidad del mercado para mantener pedidos relativamente grandes sin movimientos de precios. Cuanto mayor sea el número de órdenes de compra y venta a cada precio, mayor será la profundidad del mercado.

Para los mercados de consumidores, es importante medir la profundidad del mercado porque afecta directamente la experiencia del usuario. Para mercados de suministro heterogéneos (donde cada proveedor es diferente), la profundidad del mercado determina si los usuarios podrán encontrar una coincidencia. Cuando los usuarios abren productos como OfferUp o Airbnb, ¿cuántos listados verán y qué tan probable será que encuentren un artículo que quieran comprar o la casa que quieren alquilar? Para mercados de suministro homogéneos, la profundidad del mercado impacta la facilidad de uso. Cuando los usuarios abren Lime, ¿cuántas bicicletas / scooters verán cerca de ellos? Cuanto mayor es la profundidad del mercado, más fácil (y menos esfuerzo requiere el usuario, en términos de caminar) es utilizar Cal.

Uno de los trabajos principales de cualquier negocio del mercado es reducir los costos de búsqueda, lo que facilita que los participantes encuentren y combinen con el otro lado. No hacerlo puede resultar en un mercado con efectos negativos en la red, donde un exceso de oferta en realidad causa desafíos en el descubrimiento. Como consumidores, experimentamos esto como fatiga de decisión, o una paradoja de elección. Las tasas de conversión podrían caer en este escenario.

Una nota sobre el suministro heterogéneo frente al suministro homogéneo: los mercados de "suministro homogéneo" generalmente alcanzan una asíntota en los efectos de red, donde el valor para los usuarios finalmente se estabiliza con una mayor profundidad del mercado. Por ejemplo, si había 6 scooters Lime en una manzana cercana a mí, esto no es más valioso que si hubiera solo 4 o 5 scooters disponibles para mi uso en mi vecindad: el valor del usuario no cambia a pesar de la adición de más suministro. Por otro lado, para los mercados heterogéneos, no hay una asíntota porque cada nodo en el lado de la oferta es diferente y potencialmente puede agregar mayor valor. En el ejemplo de Airbnb, los gustos de un usuario pueden ser bastante específicos, por lo que es útil ver cada listado adicional en la plataforma.

# 13 Tiempo para encontrar una coincidencia (o rotación de inventario, o días para activar)

¿Cuánto tiempo toma para que la oferta y la demanda coincidan?

Por lo general, los mercados tienen una curva para la tasa de coincidencia, donde a lo largo de un horizonte de tiempo largo, una mayor proporción de inventarios se borra. Para los mercados de productos, esto se conoce comúnmente como rotación de inventario.

Lo inverso es días para convertir, y esta métrica es más aplicable a los mercados más tradicionales, donde el emparejamiento ocurre a través de los usuarios que optan por un lado: un lado crea un listado y el otro responde, en contraste con los mercados en demanda, que hacen el emparejamiento en un Manera centralizada, algorítmica (y menos visible para los usuarios).

Por ejemplo, para los mercados laborales, ¿cuánto tiempo le toma a un empleador encontrar un empleado? ¿Cuánto tiempo se tarda en recibir la primera solicitud? Para los mercados P2P, ¿cuánto tiempo tarda cada parte en realizar una transacción? Para Thumbtack, ¿cuánto tiempo les lleva a los usuarios recibir la primera cotización? ¿Cuánto tiempo le lleva a OfferUp a un vendedor vender su producto?

# 14 Concentración o fragmentación de oferta y demanda.

¿Qué tan concentrado está el mercado en el lado de la oferta y la demanda?

Los mercados donde hay mayor fragmentación en la oferta y la demanda son más valiosos y defendibles. Esto significa que ningún participante en el lado de la demanda o la oferta representa de manera desproporcionada una alta proporción de transacciones, lo que hace que el negocio sea más sostenible y diversificado. Si la demanda o la oferta están demasiado concentradas en un mercado, existe el riesgo de que un gran comprador o vendedor pueda llevar una gran parte de las transacciones con ellos si deciden abandonar la plataforma.

También hay un mayor valor cuando un mercado agrega productos o proveedores fragmentados, ya que de otro modo habría sido más difícil descubrirlos y acceder a ellos. Básicamente, es como aprovechar las ventajas de una cola larga (más variedad y nichos) y hacer que sea tan fácil de encontrar como la cabeza de la cola (más allá de los éxitos populares).

Los mercados pueden medir la concentración midiendo el% de GMV que representan los principales vendedores o compradores de X (por ejemplo, la cuota de GMV que cada cadena de supermercados contribuye, en el caso de Instacart).

Métricas relacionadas con la economía

# 15 poder de precios

¿Cuánto puedes cobrar por tu producto? ¿Qué estarían dispuestos a pagar sus clientes para permanecer en la red?

A medida que los participantes reciben un mayor valor de la red, están dispuestos a pagar más para tener acceso a la red, en forma de suscripciones, tarifas de listado, tasas de toma u otros mecanismos de monetización.

A lo largo de la vida útil de un negocio de efectos de red, el negocio puede evolucionar desde que no se monetiza en absoluto, o incluso hasta subvencionar la demanda o el suministro; para activar la monetización; a tener la capacidad de aumentar los precios con un mínimo de abandono en ambos lados.

# 16 Unidad económica

¿Cómo está el negocio, básicamente?

Los efectos de red mejorados a menudo aparecen en la economía de la unidad mejorada con el tiempo. Este es el resultado de la disminución de los incentivos que las empresas necesitan ofrecer a los diferentes lados del mercado, una menor participación de los usuarios pagos y una mejora general en el poder de los precios.

Para las empresas con efectos de red local, el impacto de los efectos de red debería aparecer en la economía de la unidad a lo largo del tiempo, mercado por mercado. Esto se debe a que en un mercado determinado, el CAC debería disminuir y la participación orgánica de los usuarios debería crecer con el tiempo. Para empresas como Thumbtack o Instacart, que tienen efectos de red a nivel local, el seguimiento de la economía de la unidad a lo largo del tiempo por mercado es útil porque verá la relación entre la antigüedad del mercado, la densidad de la red y la rentabilidad.

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Slack alcanza su masa crítica

Slack ahora cuenta con 2,3 millones de usuarios activos diarios, 675.000 asientos pagados, y 280 aplicaciones en su directorio
Novet Jordan
Venture Beat



Arriba: gráfico de usuario activo todos los días de Slack, actualizado para el aniversario de dos años de la aplicación.


El equipo de comunicación de la aplicación Slack tiene 2 años de edad hoy en día. Y la aplicación ha recogido algunas de gravedad impresionante crecimiento en ese período de tiempo: Ahora tiene 2,3 millones de usuarios activos al día, por encima de hace 2 millones de dos meses.
Slack actualmente con 675.000 asientos pagados, frente a 570.000 en diciembre, y está generando más de $ 64 millones en ingresos recurrentes anuales, anunció hoy la compañía en una infografía.
El Directorio de la aplicación de parafina y puesto en marcha recientemente es ahora el hogar de 280 aplicaciones, frente a 150 en diciembre. Y Slack ahora envía 1,5 millones de mensajes al mes, según la compañía.
Slack compite con Microsoft de Yammer, Socialcast de VMware, Facebook en el trabajo, HipChat de Atlassian, y otras herramientas disponibles en el mercado. También existen alternativas de código abierto.
Slack sede en San Francisco fue fundada como una empresa en 2009 y se crió una ronda de financiación de $ 160 millones a una valoración de $ 2.8 millones el año pasado. La empresa cuenta ahora con 369 empleados.
Nuestra cobertura de la puesta en marcha real de la aplicación de parafina y el 12 de febrero de 2014, está aquí.

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La masa crítica de distintas industrias es... claramente diferente

Le tomó el teléfono 75 años hacer lo que Angry Birds hizo en 35 días. Pero ¿qué significa eso?


Por Timothy Aeppel - The Wall Street Journal


1883: Una ilustración de una central telefónica en Londres, publicado por primera vez en El Gráfico. Getty Images

Entra en una tienda de Apple o cualquier otro proveedor de electrónica y que te van a venir lejos tecnología convencido está avanzando más rápido que nunca.

Eso portátil que parecía imposiblemente delgadas de un año o dos atrás es cosa del pasado, sustituyó opciones mucho más esbeltas. Los últimos teléfonos toman imágenes más nítidas y las aplicaciones ahora parecen no tener fin y en constante cambio.

Estas riquezas electrónicos son sólo parte de una ola más grande de innovación que se está dando un vuelco economías y la creación de nuevos desafíos para los trabajadores, de acuerdo con un nuevo informe de Carl Benedikt Frey y Michael Osborne, dos economistas de la Universidad de Oxford que crearon un gran revuelo hace dos años al predecir que casi la mitad de los empleos en Estados Unidos podría automatizarse de distancia en las próximas dos décadas.

"Nos llevó un promedio de 119 años para el cabezal de difundir fuera de Europa", señalan los autores. "Por el contrario, la Internet se ha extendido en todo el mundo en sólo siete años."

La idea de que la nueva tecnología se está extendiendo más rápidamente que nunca antes se ha convertido en la sabiduría convencional. El informe señala que tomó 75 años para los teléfonos para alcanzar 50 millones de usuarios, mientras que Angry Birds alcanzaron ese objetivo en tan sólo 35 días. Una de las comparaciones más coloridos, señalan, apareció en Forbes-que recientemente señaló que WhatsApp gana más adeptos en sus primeros seis años que el cristianismo hizo en sus primeros 19 siglos.

Pero no todas las innovaciones son iguales. Una nueva aplicación informática que puede propagarse hoy porque hay una red -que electrónico tardó décadas en construir, por cierto, capaz de conectar a millones de usuarios durante la noche.

"Si bien hay algunas pruebas de que el ritmo de difusión ha aumentado, sobre todo en áreas de medios de comunicación y la electrónica, es menos cierto que en muchos aspectos de difusión es un proceso muy lento", dice Scott Stern, economista del MIT que estudia cómo los nuevos inventos propagan . Los cambios se producen más lentamente, señala, cuando una nueva invención es más fundamental. La adopción de teléfonos, por ejemplo, requiere la construcción de una red masiva de cables y conmutadores.

"Contamos con la infraestructura necesaria para obtener Angry Birds", dice. "Pero eso no se traduce necesariamente en el caso de las tecnologías que representan un cambio más fundamental, tales como máquinas autónomas".

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Efecto de red en un concierto

EFECTO DE RED
por Gwen Sharp, PhD, 14 de Mayo de 2012 a las 11:49 am



El efecto de red es un concepto de la economía que explica las situaciones en que algo es más valiosa a medida que más personas lo utilizan. El ejemplo clásico es el teléfono; a medida que más personas y empresas adoptaron teléfonos, que se hizo más útil (que se podría llamar un número mayor de personas que quizá desee ponerse en contacto). Más uso aumentó el valor del producto, tanto para los usuarios existentes y los usuarios potenciales. Las redes sociales funcionan de la misma manera - un tema Google se ha enfrentado en su intento de sacar suficientes usuarios en Google+ para hacerlo competitivo con Facebook.

El fin de semana Mathew Hurst publicó un video en minería de datos que ilustra el efecto de red ... con bailarines usando un área abierta en el festival de música de Sasquatch. El vídeo comienza un poco lento; un chico empieza a bailar en el campo, y un segundo hombre se une a él. Desde hace aproximadamente un minuto, es apenas el dos de ellos. En doce y cincuenta y cuatro, aparece un tercer bailarín. A través de todo esto, la multitud que rodeaba su mayoría los ignora, que no muestran inclinación a participar. Pero a las 1:12, un par más gente llega, siguiendo inmediatamente por más, y de repente nos hemos llegado a un punto de inflexión: el área abierta es ahora un lugar muy conveniente para bailar. La gente empieza a correr en todas las direcciones, y muchos que habían estado ignorando los bailarines saltar de repente para unirte. Es un gran ejemplo de casos en los que utilizar unidades más y más uso:



Sociological Images

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Las TICs levantan de nuevo a la economía británica

Como nueva ola de tecnología volvió Reino Unido a la senda del triunfo
Economía tech de Londres está en auge como aplicaciones y juegos hechos no entretener al mundo - y los expertos predicen que la primera empresa mundial de un billón de dólares se elevará en el Reino Unido, muy probablemente en los grandes datos. ¿Cuál es el secreto de este éxito rápido?
Juliette Garside - The Guardian



The Observer, domingo 22 de junio 2014
Vistas aéreas espectaculares de Londres
Londres se ha visto un rápido aumento en el empleo del sector de tecnología - con su capacidad para atraer a los trabajadores internacionales visto como una gran ventaja. Fotografía: Jason Hawkes / Barcroft Media
Cerca del árbol de recepción en forma de tronco y el tobogán tubular, jóvenes en jeans ajustados se encaraman entre las bolsas de frijoles esparcidos por el suelo de césped artificial. Bajo un techo de brotación follaje de la selva, la charla es todo de las aplicaciones y de codificación.

Estamos en las oficinas de uno de los estudios de juegos de los niños de mayor éxito en el planeta, pero la ubicación no es Silicon Valley; se trata de una calle por detrás en el barrio londinense de Hoxton.

"Mente caramelo podría ser la próxima compañía de mil millones de dólares que salen de Londres", dice Mark Woulfe. A estudiar para su maestría en los juegos de ordenador en Goldsmiths de 22 años de edad, se encuentra en comisión de servicio en el desarrollador británico cuyo Monsters Moshi parque infantil en línea acaba de superar los 90 millones de suscriptores. Woulfe está ayudando Dulce para la mente crea juegos para teléfonos móviles, donde los títulos más populares pueden atraer a más de mil millones de jugadores y las recompensas financieras pueden ser un cambio de vida.

El pasado jueves por la noche, como parte de la Semana de la Tecnología de Londres, que estaba hablando con los aspirantes a desarrolladores acerca de cómo entrar en el comercio. Mientras que muchos jóvenes europeos están luchando para encontrar trabajo, los reunidos en las oficinas de Mind Candy esa noche estará empujando a una puerta abierta.

El sector de la tecnología y la información en Londres y el sureste está creciendo más rápido que en California, con 382.000 personas que trabajan en la informática, los juegos, las telecomunicaciones, el cine y los medios de comunicación, de acuerdo con un informe de South Mountain Economía, publicado con motivo de la tecnología jamboree de Londres. Incluya Oxford y Cambridge, y los números son más grandes que California, con 744.000 trabajadores.

En la tecnología financiera, los economistas dicen que la capital cuenta con mayor número de personas de Nueva York. Cuando se trata de los juegos en los móviles y tabletas, Europa ya es una fuerza más grande que la de Silicon Valley, con los creadores de Crush Candy, Angry Birds, Choque de Clanes y Minecraft todos provenientes de Gran Bretaña y los países nórdicos.

John asalariado es un veterano de juegos estadounidense que eligió Londres en vez de Silicon Valley como la ubicación para su puesta en marcha el juego móvil, espacio Ape. Hace dos años dejó su trabajo de gestión en los que publican Electronic Arts gigantes para establecer en el Soho, de donde él hace que el teléfono y la tableta del juego Samurai Siege.

"Pensé en ello durante muchos meses. Soy originaria de San Francisco, así que vamos a volver allí, dado que es el vórtice de la tecnología, tiene mucho sentido en el papel. Pero elegí hacer una compañía de juegos en Londres, ya que es más fácil de hacer y porque la empresa sería mejor ".

La calidad del talento local fue un factor importante. Cofundadores de Earner son el ex director de tecnología de caramelo Mind Toby Moore y ex ejecutivo de Skype Simon Hade.

La capacidad de Londres para atraer a los trabajadores internacionales es también una ventaja. Espacio Ape emplea a 50 personas con 18 nacionalidades entre ellos. "Con el auge de la tienda de aplicaciones no consigue elegir su mercado más", dice asalariado. "Usted hace un producto y lo siguiente que usted sabe que hay personas de 150 países que lo usan."

En el camino desde el espacio Ape es Rey Digital Entertainment. Con sede central en Londres y su principal centro de desarrollo en Suecia, el Rey es uno de los productos más exitosos de la escena del juego anglo-escandinava. La compañía fue valorada en $ 7 mil millones cuando flotaba en la Bolsa de Valores de Nueva York a principios de este año, y gracias a su hit caramelo Crush cariño de intercambio, más personas juegan juegos de rey cada mes que viven en los EE.UU..

El flujo de dinero en la economía de Londres de los de Apple y Android tiendas de aplicaciones es muy real. Este año un juego de rompecabezas arquitectónico llamado Monument Valley, creado por el estudio de diseño ustwo Hoxton, hizo volver sus costos de desarrollo en una semana, tras encabezar las listas de descargas. En poco más de un mes, el juego hizo 1.24m libras.

"En muchos países europeos, el espíritu empresarial es todavía mal visto", dice Rytis Vitkauskas, cuya puesta en marcha de Londres YPlan está respaldado por el actor de Hollywood Ashton Kutcher y American Express. "Esa actitud ha cambiado dramáticamente en el Reino Unido. Los jóvenes ahora en realidad aspiran a convertirse en empresarios." YPlan vende billetes por responder a la pregunta "¿Qué voy a hacer esta noche?" Iniciado hace dos años, que ya está en marcha y funcionando en Londres, Nueva York, Las Vegas y San Francisco.

Un lituano educado en Harvard que trabajó como un capitalista de riesgo en Londres, fondo trotamundos de Vitkauskas es típico de la nueva generación de emprendedores tecnológicos de Londres. Muchos, como su YPlan cofundador Viktoras Jucikas, cuyo anterior trabajo involucrado la creación de programas informáticos para una mesa de operaciones de Goldman Sachs, llegó al Reino Unido para trabajar en las finanzas antes de ramificar hacia fuera en algo más divertido.

Junto con el entretenimiento digital, la capital se ha convertido en un centro de datos grande - jerga de la industria para el arte de organizar la masa de información de Internet generadas en conocimiento útil. En industrias como la banca y la publicidad, de acuerdo con South Mountain Economics, Londres ya cuenta con 54.000 trabajadores de grandes datos. Esto se compara con 57 000 en Nueva York y 98.000 en San Francisco.

Uno de los capitalistas de riesgo más conocidos del Reino Unido, Sherry Coutu, cuyas inversiones anteriores han incluido Lovefilm, cree la primera empresa del mundo un billón de dólares estará en grandes volúmenes de datos, y será británico. Los datos que utilizará, dice Coutu, es producido por el Servicio Nacional de Salud. "Si utilizamos algoritmos para analizar cómo los pacientes reciben las enfermedades, vamos a crear una empresa de un billón de dólares. Soy muy optimista de que la empresa va a salir de Londres."

Polémico, el NHS ha hecho recientemente los registros de pacientes disponibles, de forma anónima, con el sector privado. Dado que el sistema de salud del Reino Unido es estatal, la información recogida por los fideicomisos es estandarizada, comparable y, por lo tanto, de gran valor para las empresas farmacéuticas. Este no es el caso en Estados Unidos, donde la salud es privada y los datos de cada uno ordena los hospitales de una manera diferente.

Los empresarios dicen boom tecnológico de Londres le debe mucho a la política gubernamental. Las exenciones fiscales que permiten a los estudios de cine recuperar una cuarta parte de todo el dinero gastado a hacer películas con contenido británica con actores británicos y los equipos se han duplicado el empleo en el sector. Este año el canciller George Osborne extendió esa ayuda para estudios de juegos, y se espera que el impacto sobre el empleo a ser tan significativo.

James Layfield, cuyo Centro de Trabajo alquila espacio en el escritorio en un ambiente de club de compañías como Rovio, fabricante de Angry Birds, y Microsoft, por su este incubadora de empresas con sede en Londres, dice que la iniciativa Tech City también ha marcado la diferencia.

Lanzado en 2010, el organismo financiado por el gobierno trabaja para atraer a las empresas digitales en el Reino Unido, informa a los responsables políticos, y ayuda talento recluta al avalar las visas para trabajadores extranjeros.

"La iniciativa de Tech City fue una enorme pieza de PR, pero fue suficiente para catalizar algo especial", dice Layfield. "Hemos visto un cambio en los últimos años en la confianza y el entusiasmo, en una disposición a creer."

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5 razones de por qué WhatsApp vale 19 mil millones de USD

5 razones clave de por qué WhatsApp le costó $ 19 mil millones a Facebook

Por Gordon Kelly - Forbes

¿WhatsApp vale $ 19 mil millones? Por las métricas financieras, por supuesto que no. La compañía emplea a 52 personas en el último recuento, y tendría que aumentar sus ingresos alrededor de 50 millones de dólares anuales a más de cien veces, algo que su modelo de negocio no está claramente equipados para hacerlo.

Y, sin embargo, para Facebook, el gasto vale la pena para algo más importante: la estrategia. Esta es la idea detrás de la operación:

Razón 1. Los próximos mil millones de usuarios

Facebook podría haber rematado 1,200,000,000 de usuarios activos mensuales, pero el crecimiento se ha estancado y (según algunos informes) la red social en realidad se está reduciendo. El problema es los países en desarrollo. Facebook es esencialmente omnipresente en los EE.UU. y gran parte de Europa, pero la tracción es lenta en toda América Latina, India y Asia.

Al anunciar el acuerdo CEO de Facebook, Mark Zuckerberg referencia a este particular: "Hay países [como] Corea o Japón donde otro servicio de mensajería es más grande, pero si nos fijamos en todo el mundo, WhatsApp - a través de Europa, América Latina, India, una gran cantidad de lugares en Asia - es el líder claro".

WhatsApp es como Facebook espera llenar en sus brechas globales. "Una vez que lleguemos a ser un servicio que tiene mil millones, a dos mil millones, tres mil millones de personas que un día, hay muchas maneras claras podemos obtener beneficios económicos", dijo amenazadoramente.

Razón 2. El nuevo SMS

Muchos comentarios se han hecho que Facebook ya tiene un rival WhatsApp : Facebook Messenger y de que hay muchos otros rivales de mensajería instantánea populares que podría haber sido comprado por mucho menos . Este pierde el punto .

WhatsApp no se trata de aniquilar los mensajeros instantáneos de la talla de Facebook, Twitter, Instagram, Skype y Google - los servicios de todos los ecosistemas que tienen WhatsApp no se puede reemplazar. En lugar WhatsApp se trata de sustituir SMS.

Al igual que SMS, clave del éxito de WhatsApp es la falta de un ecosistema. Es delgado , ordenada y simplemente ata a su número de teléfono . Mientras que el mundo cambia de minutos y mensajes de los paquetes de datos de números de teléfono no van a ninguna parte por lo menos durante una década. WhatsApp puede convertirse en el SMS del futuro , teniendo éxito donde MMS ha fracasado miserablemente.

Razón 3. Para detener a cualquiera de comprarlo

WhatsApp tiene mucha competencia , la más creíble de los cuales son de línea y WeChat con más de 300 metros y 400 metros de usuarios activos , respectivamente. Line domina Japón, WeChat domina China. Pero por esas razones exactas de compras o bien está llena de dificultades y plantea una abrumadora cantidad de temas gubernamentales y privacidad. Es lo mismo para Kakao Talk (100m usuarios - Corea), Nimbuzz ( 150m usuarios - India) y Caminata (usuarios 30m - India).

¿Quiénes son los otros grandes jugadores? El anterior objetivo de Facebook fue Snapchat que tiene un número relativamente pequeño de usuarios activos de 30 millones y los otros jugadores principales son Skype (ahora la integración de Windows Live Messenger), Yahoo! Messenger y Google Hangouts de los que a) ninguno de los cuales puede igualar los números de WhatsApp, b ) están a la venta, o c ) aunque estaban a la venta, vienen con un montón de equipaje extraño.

La excepción fue Viber que, con 300m de usuarios activos, era al parecer una ganga para Rakuten cuando fue comprado por $ 900 millones a principios de este mes. Pero el éxito de Viber es predominantemente en el oeste y como empresa japonesa Rakuten estaba dispuesto a conseguir un equilibrio en esas áreas, lo contrario de lo que Facebook sea necesario. Esta es la misma razón Kik sede en Estados Unidos (130 millones de usuarios) y Tango (150m usuarios) celebraron poco atractivo.

Razón 4. Facebook es ahora un conglomerado

Mientras que Facebook tenía previamente una reputación de estar crujiendo y asimilando sus compras con la eficiencia tipo Borg, la compra récord anterior de la compañía Instagram muestra un cambio fundamental de la táctica.

Inicialmente esa venta incitó a muchos a esperar que el servicio que se ha doblado en Facebook para un mejor intercambio de fotos y la edición, pero eso hubiera resultado ser un desperdicio. Los usuarios de Instagram aman Instragram porque no es Facebook. Haciendo cruzamiento de barras de herramientas con Facebook podría haber posiblemente acabado de matar al servicio y ganado unos nuevos usuarios de Facebook como la mayoría de los usuarios Instragam eran probablemente también en Facebook.

Lo que Facebook es el aprendizaje rápido no es que todo tiene que ser tragado bajo una marca que consume todo. De hecho todo lo contrario es cierto con el tamaño de Facebook ya alcanza proporciones enormemente malignos que en realidad es alienantes algunos datos demográficos - particularmente las generaciones más jóvenes que no pueden escapar de sus padres y familiares .

Así, mientras que la amenaza de una ' Entra con Facebook ' se cierne sobre WhatsApp, la experiencia sugiere Instagram Facebook preferiría poseer los principales actores con diferentes atributos y retener lo que los convierte en un éxito de arriesgarse a poner en peligro ellos sólo para estampar un logotipo de Facebook en todo el mundo . Es el método de Pfizer .

Razón 5. Compromiso

"WhatsApp es la única aplicación que hemos visto jamás, con la participación más alta que el mismo Facebook," admitió Zuckerberg dijo en una conferencia telefónica con los periodistas ayer después de que se anunció el acuerdo.

Esto es crucial, ya que no son sólo los usuarios de Facebook quiere es muy comprometida usuarios apasionados por la plataforma. Esta es una diferencia clave entre WhatsApp y Snapchat. Normalmente, no se envía 20 imágenes de SnapChat de un día, pero no es raro enviar 20 mensajes de WhatsApp durante un día.

Se trata de un escenario que también se aplica a Skype, los mensajes de Twitter Direct (gracias a sus restricciones) y Hangouts requieren una cuenta de Google. Sólo SMS y Facebook Messenger pueden reclamar niveles de participación similares, pero los primeros no pueden ser comprados y éste Facebook ya posee.

WhatsApp fue un disparo de advertencia

Facebook, Instragram y WhatsApp combinados traerán a Zuckerberg cerca de 2 mil millones de usuarios activos. Naturalmente habrá un solapamiento significativo (cifras que no han dado a conocer), pero el trío también dar Zuckerberg significativos bases de usuarios en casi todos los países importantes de todo el mundo. Al anunciar el acuerdo el director general declaró su ambición de "conectar a las personas en el mundo".

Ahora tiene la oportunidad, pero incluso bajo la propiedad Facebook WhatsApp debe ser recordado como una advertencia: creció hasta los 400 millones de usuarios y una valoración de $ 16 mil millones, tres años después del lanzamiento. Si Facebook recibe su estrategia equivocada otro rival probablemente crecerá aún más rápido.

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Telegram busca su masa crítica para desplazar a WhatsApp

¿Por qué todo el mundo habla de Telegram?
La app más descargada del momento amenaza con destronar a WhatsApp
Por: Jordi Berrocal ¿Por qué todo el mundo habla de Telegram? | PlayGround



El aterrizaje de Telegram en España ha sido fulgurante. El lunes no la conocía nadie y el martes se situaba en el puesto número uno de las aplicaciones gratuitas más descargadas en la App Store. Según sus responsables, este servicio de mensajería instantánea suma 200.000 usuarios nuevos cada día en nuestro país. Un crecimiento vertiginoso que ha provocado que se la empiece a ver como un potencial competidor de WhatsApp. Los expertos en tecnología, sin embargo, le auguran poco futuro. Pero, entonces, ¿por qué todo el mundo habla de la app?

Gran parte del revuelo deriva de la persona que impulsa el proyecto. Telegram es el nuevo invento de Pavel Durov, algo así como el Mark Zuckerberg ruso. Con 22 años fundó Vkontakte, la que actualmente es la red social más popular de su país. Su fortuna se estima en 260 millones de dólares y entre sus logros se cuentan el haber provocado una trifulca callejera tras lanzar aviones de papel hechos con dinero desde la ventana de su oficina (¿un guiño al logo de la app?). Ahora, Durov se ha propuesto desbancar a WhatsApp y ha puesto en marcha su maquinaria promocional para lograrlo.

El hype de Telegram se basa en dos grandes mantras: es gratuita y es más segura que WhatsApp. El primero es incontestable, pero el segundo es más difícil de corroborar. En el FAQ de la app, sus responsables afirman que su sistema es “altamente cifrado” y ofrecen una recompensa de 200.000 dólares para el primero que logre romper su código. En realidad, los mensajes de WhatsApp también son cifrados, y, según como se mire, sus servidores son incluso más seguros que los de Telegram. Por ejemplo; mientras Telegram almacena los mensajes en un servidor de modo que puedan ser usados de forma sincronizada en otros dispositivos, WhatsApp los borra inmediatamente después de ser enviados.

La cuestión es general revuelo, y plantear retos a los hackers o permitir que cualquiera pueda acceder al API del servicio es una manera de convertir en espectáculo algo tan anodino como el código de una app. Como mecanismo de promoción es excelente, especialmente teniendo en cuenta que ataca directamente dos de los puntos débiles de WhatsApp, la seguridad y el hermetismo. Pero, más allá de ganarse a los geeks más exigentes, difícilmente sean argumentos suficiente para convencer al gran público.

La falta de usuarios es, precisamente, el principal problema de Telegram. Y es que, por mucho que nuestro amigo geek nos intente convencer de las maravillas de la app, si la chica que le gusta sigue utilizando WhatsApp, él acabará por hacer lo mismo.

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Marketing de redes sociales: Desde cero a la masa crítica

Social network marketing: Getting from zero to critical mass

(above is a picture of  fun San Francisco tradition called Critical Mass  in which cyclists take over the street! Thank god I don’t drive much around the city)

What does it mean to hit critical mass?
I’ve heard several pitches in which an entrepreneur outlines a marketing plan for their business which is lots of hard work, but eventually they reach a "critical mass" point where all of a sudden magic kicks in, and smooth sailing is ahead. What these discussions often leave out is, what exactly is a critical mass point anyway? How do you know where it is, and how do you know if you’ve hit one?

To answer this question, let’s return to the original definition of "critical mass" from the Physics world:

  The smallest mass of a fissionable material that will sustain a nuclear chain reaction at a constant level.

What does fissionable material means? What is the chain reaction that happens for a web property? Let’s look at it from two separate contexts – user acquisition and retention.

User acquisition
One way to interpret this is that initially, your site has difficulties with user acquisition, until you hit some scale points in terms of total userbase. Then all of a sudden, your site goes "viral" and you start getting lots of users coming in. To formalize this idea, you could imagine the following happening:

• Initially, you are getting users through ads or PR, and your viral factor is <1
• As your site grows, word of mouth effects (bloggers, friends, etc) give you some name recognition
• This brand recognition increases your conversion rates across the board, thus boosting the percentages that make up your viral factor, increasing it to >1

That’s one way of viewing it, although I don’t believe that’s what most people mean. They usually mean that their site is not that useful until there’s a certain # of people on it, and when you cross the critical mass point, then the site becomes engaging. So let’s talk about this idea in an engagement context:

Engagement
As discussed above, there’s an idea that for a user-generated content site, you have an early bootstrapping problem. If you’re YouTube, but have no content, then no users will stick around. Yet if you have no users, then you have no one to upload content. So you need to break out of this local minimum until you cross some threshold – this is the critical mass point. To formalize this idea, here’s the retention focused view:

• Early on, you are getting users through PR or ads, but all your users bounce off the site
• However, each user you acquire have some chance of creating content (profile/pictures/video/etc)
• Eventually, new users have enough content to consume that they stick around on the site, perhaps messaging older users, who now return
• Once you have a "critical mass" of users, then there’s enough activity to keep everyone coming back

In this perspective, you can imagine that there are actually multiple phases that your user passes through – initially, they have a passive experience where they are pulled back onto the site because of notifications like friend adds, messages, etc. And it’s possible for your site to never get past this phase. However, if you acquire enough people, new users pull back old ones, who then start coming back, until they start using the site on a regular basis.

What "scale" of network does your website depend on?
However, the discussion above also neglects that users want to consume different kinds of content depending on how they view the site. For example, the following scenarios are probably FAIL states, even if on the surface they look good:

• 1,000,000 users composed of 100 strangers in 10,000 different locations
• 1,000,000 users who created 1,000,000 different forums with no cross-visiting

The reason is that the above scenarios represent ultra-fragmentation, with no ability to reach critical mass points. This illustrates that there are different scales of network, which reflect different product designs. These include:

• Networks of "real friends"
• Networks of online friends united around an activity or interest (WoW, anime, etc)
• Networks of people in the same local region
• etc.

It takes careful thought to figure out what network your product is really built on. It’s very common to see companies that are primarily targeting purely online friends build features that are really meant for people that know each other offline.

Similarly, even within a type of network, it’s important to consider the level of adoption within that network. You could argue that there’s a concept for a "minimum social group" which represents the smallest number of friends within the appropriate network, before a social tool is useful. This minimum social group concept is kind of interesting because
some applications only need a small number of friends to get off the
ground, and others need more:

• Skype: 2 minimum
• Mailing list: 4-5 minimum
• Forum: 10 minimum
• Social network: 10? 15? 20?
• … etc.

So I’d encourage anyone building a social site to really consider what type of network they are building for, and how many people they need at the local level. Once you can figure that out, then the next goal is to aggregate these smaller groups into a larger one. This is essentially what Facebook did – by understanding how to dominate a smaller space like a college, they could roll up lots of small spaces into a larger population.

Aligning your user acquisition to your network goals
As many have observed, startups working on the Local space have had a very very tough time, with the exception of Yelp. In Seattle, where I’m from, Judy’s Book raised a ton of money and then promptly closed shop because it was hard to get traction.

The reason of course, is that a regional network is a pretty specific one – there are tons of them – plus the minimum social group is actually pretty high. You need a lot of diverse people on the site, reviewing everything in site, before you hit a reasonable coverage % for reviews.

Similarly, if you are doing blind addressbook importing as the way to grow your userbase, but you aren’t targeted about what traffic you’re pointing into the viral loop, then you might end up with a bunch of users from Turkey or some other random part of the world. Probably also not what you wanted.

So to review:

• Critical mass is defined by what type of network your social product operates on, and how many users you need on that network before the product becomes useful
• Thus, critical mass is a product-by-product discussion – there’s no one-size-fits all
• Similarly, people that use your product go through a collection of "phases" – from ranging from passive usage where there isn’t enough content to consume, to the point where they are very active and creating content themselves. The threshold point between the phases is a local observation of critical mass
• Sites that are useful for "online friends" and don’t require too many people are the easiest to get off the ground (but have other issues, like they might be too niche)
• Site that are useful only for large numbers of "real life friends" (local review sites are a good example) are the hardest to get off the ground, yet are hugely useful if you can get people on board

@andrewchen

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Mercado de software: Las redes sociales

Diversos spots sobre el crecimiento indetenible de las redes sociales
"El único límite es tu imaginación"

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Otra nota sobre demanda en mercados de software

La demanda de software


Esta versión se dio en clase, pero en un aporte más al tema de la demanda de software y sus efectos no lineales.

9.1 Demanda

Gran parte de la literatura sobre la economía de ingeniería de software se centra en el lado de la oferta, pero la demanda es importante también porque proporciona información detallada sobre la propuesta de valor para el software y tiene gran influencia en los precios. Hay tres grupos de clientes distintos de software: los que proveen, los que operan, y los usuarios. A veces dos o tres de estos grupos se encuentran en la misma organización, o los tres pueden estar en diferentes organizaciones. En general, los proveedores (quienes programan) deben tener en cuenta la necesidad de todos los grupos, tratando de maximizar el valor y minimizar los costos incurridos en el aprovisionamiento y operaciones. La industria del software es relativamente joven, y nuevas formas, sin duda, muchos se encontrarán para agregar valor y minimizar los costos en el futuro .
Dos influencias sobre la demanda digno de discusión de un punto de vista económico son los efectos de red y de lock-in (bloque). En primer lugar, profundizar en la idea de la penetración en el mercado..

9.1.1 Cuota de mercado

Los efectos de red se aplican cuando la demanda de un bien es afectado por el tamaño de la red. La ley antimonopolio y la política tienen que ver con la concentración del mercado. Ambos conceptos conllevan focalizarse en la cuota de mercado. Indicadores razonables de participación en el mercado para una categoría de productos de software dado son la fracción de las ventas de la unidad, la fracción del total de ingresos de la venta, o la fracción del uso total. Podría decirse que el uso sería el indicador más directo de los efectos sobre o valor a la comunidad total, pero los efectos directos de la red sería más directamente afectados por las ventas de unidades (en relación con el número de adoptantes dispuestos y preparados para participar en la red), y los ingresos de las ventas sería el mejor indicador de las perspectivas de negocio futuro (en relación a los beneficios y la posibilidad de invertir en el mantenimiento y las actualizaciones). Para muchos bienes y servicios, los diferentes indicadores puede conducir a conclusiones similares para una categoría de producto, pero pueden diferir considerablemente de software. A diferencia de la mayoría de los productos (por ejemplo, el hardware) no está sujeta a las limitaciones materiales o de recursos: puede ser reproducido, distribuido, almacenado y ejecutado a un costo marginal muy bajo (casi nulo). Por lo tanto, no es de bajo costo tanto para el proveedor y el usuario asociado con adopciones múltiples del mismo usuario, incluso cuando las adopciones son sustitutos casi directa o apenas se utilizan.

Ejemplo. En el interés de compartir documentos con otros usuarios, un usuario podría instalar un segundo procesador de textos y utilizarlo con frecuencia. El proveedor puede fomentar esta poniendo a su disposición gratis o con descuento una versión de su procesador de textos que sólo se instala cuando el programa de otro fabricante ya está instalado. Especialmente este descuento es una práctica común en los llamados planes de mejora competitiva. No hay pena de bajo coste para el proveedor, y puede ayudar a inclinar los efectos de red a su favor. Por supuesto, esto no se aplica a aplicaciones distribuidas complejas o de organización, donde puede haber provisiones significativas y los costes operativos.
Las ventas por unidad y el uso pueden diferir radicalmente. Los ingresos y el uso también pueden diferir radicalmente de software que se vende a un precio fijo en lugar de un precio de acuerdo a algunos el uso de métricas. El uso en sí es difícil de definir. En términos humanos, podría ser definido como "tiempo de la cara" (o "ojos"), pero el software puede ser autónomo, que opera independientemente de la intervención humana. En conclusión, el concepto de cuota de mercado deben ser tratados con precaución.

9.1.2 Efectos de red directos e indirectos

La discusión de los efectos de red distingue entre dos tipos de efectos de red directos y los indirectos. Es conveniente aclarar la diferencia entre estos modelos usando simples y también para apreciar algunas influencias de los efectos de red en la dinámica de los mercados de software.

Los efectos de red predicen que la demanda de un bien es afectado por las acciones de otros usuarios. ¿Cuál es el factor determinante del valor apropiado de la red de los efectos a la luz de las medidas alternativas de la cuota de mercado analizadas en la sección 9.1.1? Para efectos de red directos, la mejor medida es por lo general el tamaño total de la red (que son capaces de utilizar el producto), y para efectos de red indirectos del uso global (los que utilizan regularmente el producto, y lo mucho que lo utilizan). Para efectos del modelo de red, se utiliza el tamaño de la red (definiciones alternativas son fácilmente sustituidos). Sea n el tamaño de red de una población total de N. Suponga que la demanda en ausencia de efectos de red es representada por d(n), interpretada como la disposición a pagar del n-ésimo consumidor (los consumidores está ordenados desde la más alta a la más baja disposición a pagar), ó equivalentemente, el precio al cual el producto será vendido a los n consumidores.

Ejemplo Si los consumidores está uniformemente dispersados por su disposición a pagar, y el primer consumidor está dispuesto a pagar p, entonces d(n) = p · (N − n)/(N − 1). El primer adoptante está dispuesto a pagar p, el último no está dispuesto a pagar nada, y aproximadamente la mitad de los consumidores están dispuestos a pagar p/2 ó más.

Los efectos de red pueden ser introducidos añadiendo un segundo argumento a la función de demanda, el cual es el tamaño total de red esperado ó anticipado por el n-ésimo consumidor. Denotemos este segundo argumento como n′ y la función de demanda refinada por d(n, n′). La razón para usar el tamaño de red esperado (y no el actual) es que puede haber alguna divergencia: el consumidor no posee información precisa del tamaño actual de la red y puede adoptarla en la base del crecimiento esperado de la red, y el oferente puede manipular expectativas a través de efectivas campañas de marketing. Con menos pérdidas de generalidad, esta función puede ser factoreado: d(n, n′) = d(n) · e(n′), 0 ≤ e(n′) ≤ 1, donde el primer factor es la demanda en ausencia de efectos de red y el segundo factor es el multiplicador por el cual la demanda es reducida porque todos los consumidores al tamaño esperado de la red como n′. La simplificación que todos los consumidores tienen el mismo tamaño de red esperado n′, y sus disposición a pagar es influenciado del mismo modo. Cuando se espera que todos adopten el producto, entonces d(n, N) = d(n) y por lo tanto e(N) = 1.

Ejemplo: Una estimación ampliamente citada de los efectos de red directos es la ley de Metcalfe (nombrado por el pionero de Ethernet, Robert Metcalfe), la cual supone que la disposición a pagar para cada consumidor el cual es proporcional al tamaño de red. Si las condiciones de borde son e(1) = 0 (un único adoptante no deriva ningún valor) y e(N) = 1, entonces e(n′) = (n′ − 1)/(N − 1). La ley de Metcalfe es usualmente establecido como una función del valor de la red entera, el cual es el producto del valor de cada adoptante y el tamaño de red, proporcional al cuadrado del tamaño de la red. La ley de Metcalfe es pesimista en el hecho de que es probable que cada adoptante tenga una comunidad natural de interés y limitado interés en conectarse fuera de esa comunidad. En ese caso, el valor del producto para un adoptante dependerá de las adopciones dentro de su comunidad más que en el tamaño de red total.

El punto al cual las expectativas de cualquier consumidor están alineadas con realidad es una candidata para equilibrio de mercado. Esto ocurre en n = n′ con demanda d(n, n) = d(n) · e(n). La característica distintiva de un mercado con efectos directos de red es que d(1, 1) = 0 (dado que e(1) = 0, un simple adoptante no deriva ningún valor). La demanda actualmente se incrementa con las adopciones (debido al actor e(n) creciente) y finalmente empieza a decrecer otra vez (por factor d(n) decreciente).

Ejemplo: La demanda total es dibujada junto con la penetración de mercado (n/N) en la figura 9.1 para un mercado obedeciendo la ley de Metcalfe con disposiciones a pagar uniformemente dispersados y una máxima disposición a pagar de p = 2. Note que la máxima disposición a pagar está considerablemente reducido por los efectos de red (a 0.5).

Figura 9.1: Función de demanda para disposiciones a pagar uniformemente distribuidas y la ley de Metcalf para efectos de red directos.

La característica distintiva de un mercado con un efecto de red indirecta e(0)> 0, ya que el proveedor puede asegurar que hay una oferta de la materia prima complementaria para los que adopta por primera..

Ejemplo: Supongamos que el proveedor hace una inversión inicial en el suministro de la materia prima complementaria y luego aumenta su inversión en proporción a los ingresos, lo que es probable que a su vez a ser proporcional al tamaño de la red (suponiendo que no hay componente de uso de la fijación de precios). Por ello, suponga que e(n′) es lineal entre e(1) = g y e(N) = 1, 0 < g < 1, ó e(n′) = ((1 − g)n′ + Ng − 1)/(N − 1). Este modelo para efectos indirectos de red es graficado para g = 0.25 en la Figura 9.2, nuevamente para una demanda dispersa uniformemente respecto a sus disposiciones a pagar. Note que hay mayor demanda a menores tamaño de red. De hecho, si g > 0.5 (el oferente está dispuesto a realizar la mitad ó más de sus inversión en la penetración completa de mercado en adelanto), la demanda es decreciente para todo n.

Figura 9.2: Demanda para un dispersión uniforme en la disposición a pagar y un modelos de efectos de red indirectos, con g = 0.25.

En resumen, en el reinado de los efectos de red directos, el proveedor tiene que hacer una inversión total para desarrollar un producto, pero se enfrenta a un desafío muy importante en la obtención de la adopción inicial debido a la demanda inicial es baja, independientemente de los méritos intrínsecos del producto. Con efectos de red indirectos, el proveedor del producto primario debe asegurarse de que el producto es complementario al principio en buena cantidad, un reto más fácil de abordar.

La dinámica del mercado son también de interés, como se ilustra en la Figura 9.3 (Economides 1996). La curva de oferta (el costo unitario asumido por el proveedor) se cruza con la curva de demanda, dos veces (en su caso) para efectos de red directos, la creación de tres puntos de equilibrio (donde la oferta iguala a la demanda). Uno de ellos es el desafortunado caso de que la oferta y la demanda son iguales a cero, este equilibrio es estable debido a la retroalimentación negativa (un ligero descenso en la cuota de mercado provoca una reducción en la demanda como consecuencia de los efectos de red, reducir la demanda adicional). Todos los productos comienzan en este equilibrio, y es difícil de eludir. El próximo equilibrio es la masa crítica, donde la demanda llega a la oferta y el proveedor puede fijar un precio para recuperar los costos. Este equilibrio es inestable debido a que las fuerzas del mercado hacen aumentar la cuota de mercado rápidamente, ya sea hacia arriba o hacia abajo. En esa dirección, el mercado experimenta el ciclo virtuoso de retroalimentación positiva en la que una mayor participación de mercado estimula una mayor demanda, y el proveedor puede fijar el precio del producto para aumentar el tamaño de la red, mientras que deriva un beneficio de ello. Finalmente, el mercado llega al tercera equilibrio (estable), más allá del cual la voluntad de los consumidores a pagar no compensa los costes.

Figura 9.3: Dinámica de mercado con efectos de red directos.

Los efectos indirectos de red tienen una dinámica de mercado similares, donde la demanda es cada vez mayor al principio, pero con la importante distinción que el proveedor tiene una forma lista para estimular la demanda inicial de la inversión en el activo complementario (equivalente aumentando g). Para efectos de red directos puede ser necesario inicialmente para subsidiar las compras de la demanda de semillas.
Los efectos de red tienen una fuerte influencia en la industria del software, pero con diferencias considerables entre los distintos tipos de software. Teniendo en cuenta la infraestructura de primera, antes de que la comunicación por Internet entre las computadoras habilitadas, diferentes plataformas pueden coexistir y competir por los mismos clientes. La principal fuente de valor relacionado con el tamaño de la red fue el éxito en la atracción de los desarrolladores de aplicaciones a la plataforma, es decir, los efectos de red indirectos. Las plataformas tienden a segmentar el mercado: sistemas mainframe para aplicaciones empresariales de back-office, computadoras personales para aplicaciones de productividad en casa, y servidores UNIX y estaciones de trabajo para el mercado científico y técnico y para las aplicaciones de departamentos empresariales. Después de que la Internet atrajo a muchos usuarios, la plataforma para las aplicaciones distribuidas se hicieron en conjunto todos los tipos de plataformas informáticas, la red, y cualquier otro middleware (las capas medias en la figura 7.5). Prácticamente todos los proveedores de infraestructura deben considerar un lugar destacado su papel en un ecosistema de proveedores complementarios, así como la competencia [1].
Soluciones potenciales de infraestructura (hardware, sistemas operativos y middleware) se enfrentan hoy dos formas conexas de efectos de red. Primero, deben lograr una penetración lo suficientemente grande para atraer a un conjunto razonable de las aplicaciones. En segundo lugar, existe el obstáculo de la gallina y el huevo que la infraestructura ofrece valor sólo en la medida en que atrae a las aplicaciones, pero los desarrolladores de aplicaciones sólo están interesados ​​en capas en la infraestructura, con una penetración significativa en el mercado (ver sección 7.1 para una discusión de estrategias para superar este).
Algunas categorías de aplicaciones también experimentar efectos significativos de la red. La mayoría de las aplicaciones distribuidas de hoy siguen la arquitectura cliente-servidor, en parte porque este modelo las experiencias más débiles efectos de red indirectos: el primer cliente del nuevo servidor basado en la aplicación se deriva un valor considerable si el contenido de la información está disponible inicialmente (ver sección 4.5). Si una aplicación basada en servidor depende de los proveedores de contenido de la información, sus usuarios pueden beneficiarse significativamente al aumentar la penetración en el mercado y más contenido se siente atraído. Una de las ventajas del modelo de aplicación del proveedor de servicio es que la instalación de software en los clientes de muchos no es necesario. Por otro lado, las aplicaciones que adoptan la arquitectura peer-to-peer encuentro más fuertes efectos de red directos. Algunos ejemplos son la videoconferencia, fax y mensajería instantánea. Sin embargo, dado que Internet entró en funcionamiento, este modelo ha tenido algunos éxitos importantes debido a la relativa facilidad de distribuir el software necesario en la red y (a menudo) la voluntad de hacer por igual programas disponibles y gratuitos.

Ejemplo: En la categoría de peer-to-peer está Napster (Sullivan 1999), que permite a los usuarios compartir archivos de música directamente entre ordenadores, y el transceptor Groove (Bulkeley 2000), una aplicación de colaboración. En parte debido a que ofrecen descargas gratuitas, Napster fue muy exitosa hasta que se vio en dificultades con la ley de derechos de autor. Si una aplicación es lo suficientemente convincente, los usuarios podrán descargar el software peer en la red, siempre y cuando ellos sienten que es benigno (viene de una fuente de confianza y, sobre todo si está firmado, véase la sección 5.4.6).
El software peer podría ser compartidos automáticamente con otro usuario que desee participar en una aplicación peer-to-peer, evitando la instalación con el código móvil (véase la sección 4.4.3)..

Ejemplo: Un proveedor de software podría comercializar una aplicación de conferencia remota utilizando una arquitectura peer-to-peer. Para hacer frente a cualquier amortiguación inicial de la demanda debido a los efectos directos de red, la aplicación puede ser objeto de licencia (por un precio) a los usuarios con la condición de que participen con otro usuario sin licencia pagada es permitido por la creación de una licencia temporal sin que el otro usuario y compartir el software necesario utilizar el código móvil. Esto ha sido demostrado como un complemento de un navegador web compatible con Java (Chang y Messerschmitt, 1996)..

9.1.3 Lock-in

Los clientes tienen a menudo considerable los costes de cambio en la sustitución de un producto con otro, y esto se suma un impedimento para proveedores de la competencia tratando de atraer a los clientes (Farrell y Shapiro 1988, Shapiro y Varian, 1999b). Una solicitud completa se compone de provisiones y depende de una serie de elementos complementarios, incluidos los componentes de diferentes aplicaciones y equipos de infraestructura y software. Hay también inversiones complementarias menos tangibles, tales como la formación de los trabajadores y los costos de remodelación de la administración y operación del software (ver capter 5). Supongamos que el cliente considere cambiar de proveedor de una aplicación o elemento de la infraestructura. Es probable que haya costes de cambio.

Ejemplo: Los clientes eligen una plataforma de infraestructura sobre la base de las aplicaciones disponibles y los atributos intrínsecos (por ejemplo, precio, calidad). Supongamos que un cliente quiere adoptar a una aplicación nueva y atractiva. Esto puede requerir cambiar la plataforma de los nuevos equipos de software, la nueva infraestructura, el reciclaje y los administradores del sistema la posibilidad de sustituir las herramientas de administración y gestión. A su vez, esto puede requerir el reemplazo de otras aplicaciones con las que utilizan la misma plataforma, a menos que esas aplicaciones son portátiles (ver sección 4.4). Incluso una aplicación portátil que tenga que ser relicenciado. Cualquier solicitud de sustitución incurrirá en costes de adquisición y formación de los usuarios. Si una aplicación compone con otras aplicaciones, puede ser necesario para reemplazar a otras aplicaciones o adquirir o escribir software de traducción nueva. Simplemente añadiendo una nueva plataforma de aprovisionamiento incurrir en significativos y los costes operativos. Debido a estos costos, muchas organizaciones están predispuestos a apoyar sólo un pequeño número de plataformas.
Hay dos tipos de costos en la adquisición de un nuevo producto de software. Los costes de adquisición directa de todos los costos (equipos, software, licencias, provisión, formación) relacionados con los costos que estos productos son en gran parte bajo el control del proveedor a través de estrategias de precios. Otros costos en exceso de los costos de adquisición directa se conocen colectivamente como los costes de cambio. Muchos costos de cambio no están bajo el control directo de un nuevo proveedor, y hasta cierto punto pueden ser manipuladas por un proveedor existente.

Ejemplo: Un proveedor de infraestructura puede aumentar los costes de cambio para sus clientes actuales, al no apoyar directamente a la portabilidad de aplicaciones de software. A continuación, los proveedores de aplicaciones tienen menos probabilidades de hacer que sus aplicaciones portátiles. La motivación para el proveedor de infraestructura es el costo adicional de sustitución de muchas aplicaciones, si el cliente contempla el cambio a una nueva plataforma. Por supuesto, la desventaja se reduce la disponibilidad de aplicaciones, reduciendo el valor de la plataforma para los nuevos adoptantes.
Cualquier discusión sobre el lock-in no deben centrarse exclusivamente en el equipo, aprovisionamiento y operaciones. La fuente más importante de los costes de cambio es a menudo la formación de usuarios y rediseño de procesos de negocio asociados. Si se muda a un nuevo proveedor requiere de procesos de reingeniería, la reorganización y formación de los trabajadores, y interrumpir el negocio durante el despliegue, los costes de cambio puede ser muy alto.

Si un valor monetario está asociado a los costos de cambio, alguna modelización simple nos ilustra las oportunidades y desafíos presentadas por el bloque del consumidor (lock-in). Suponga dos oferentes hacen disponibles dos productos competitivos: el oferente existente A y el nuevo oferente B. Sea el costo total de cambio de moverse del proveedor  A al B igual a S_A→B, y sea el valor (medido por la voluntad a pagar) para los dos productos V_A y V_B (sw modo que son sustitutos pero no sustitutos directos). Tanto los oferentes como el cliente debieran ignorar cualquier costos hundido incurrido en el pasado y focalizarse en todos los costos presentes y futuros. Suponga dos oferentes que tienen costos C_A y C_B, y ellos eligen cargar los  P_A y P_B. Si los costos (incluyendo los costos de cambio) y los ingresos se distribuyen en el tiempo, estos debieran interpretarse como valores presentes; esto es, todos los ingresos por precios/ingresos y costos futuros son descontados de acuerdo al valor temporal del dinero.^[2]

El costo total del consumidor es la suma del precio pagado al vendedor y los costos de cambio, P + S_A→B. El cliente será indiferente entre dos oferentes cuando el excedente del consumidor (exceso del valor sobre el precio) es igual a los dos oferentes, V_A − P_A = V_B − (P_B + S_A→B). Similarmente, los dos oferentes tienen excedentes del productor  (exceso de ingresos sobre los costos), P_A − C_A y P_B − C_B. Finalmente, uno u otro de los oferentes está en la ventaja competitiva si tres condiciones se satisfacen simultáneamente: (1) el consumidor es indiferente entre los dos oferentes, (2) el precio puede ser fijado de tal modo que el excedente del producto aventajado es positiva (hay una oportunidad de beneficio), y (3) el excedente del productor sin ventaja es cero o negativo (no hay oportunidad de beneficios). Aplicando estas tres condiciones, la ventaja competitiva puede ser aprovechada comparando las ventajas de valor del oferente A, V_A − V_B, respecto a los ventaja de costos del oferente B ajustada por los costes de cambio, C_A − (C_B + S_A→B). Si (y solo si) el primero es más grande que el segundo, el oferente A disfruta de una ventaja competitiva y tiene un excedente igual a la diferencia, P_A − C_A = (V_A − V_B) − (C_A − C_B) + S_A→B.

Este excedente de los productores es esencialmente el valor de los activos (valor actual de todos los ingresos presentes y futuros menos el costo) a un proveedor de un locked-in de los clientes. Para reiterar, el precio (y los excedentes resultantes) las fuerzas de excedentes proveedor B a cero cuando el cliente es indiferente, y el proveedor B es poco probable que hacer una venta al cliente. El punto a destacar es que el proveedor A tiene la ventaja de un "viento en contra" que enfrenta el proveedor B que es igual a los costes de cambio, aun cuando el proveedor B ofrece más valor o tiene un menor costo, un proveedor todavía podrán disfrutar de una ventaja competitiva si el los costos de cambio son lo suficientemente grandes. El proveedor B tiene dos maneras de ganar ventaja competitiva oferta de valor más o experiencia de costos más bajos, pero deben superar los costes de cambio de los clientes: debe subsidiar estos costos, con un precio más bajo con el fin de hacer que el cliente indiferente. Para el caso de un producto sustituto perfecto y costos iguales, proveedor de un superávit (el valor de los activos del cliente) es igual a los costes de cambio.
La situación típica del modelo de negocio más comunes de la venta de actualizaciones periódicas de software es que el proveedor alternativo es ofrecer su producto como una alternativa a una actualización. El proveedor original puede tener una ventaja de costo marginal, ya que se ha amortizado una parte de sus costes fijos en la venta original. El proveedor original puede ofrecer una actualización de precios atractivos, tanto para competir en contra de su propia base instalada (versiones anteriores) y el proveedor alternativo. Hay un número de maneras en que el proveedor original puede aumentar los costes de cambio, además de añadir a su ventaja competitiva. Estos incluyen APIs propietarios, lo que obligó componibilidad con otras aplicaciones que se reimplementada con cualquier proveedor de reemplazo, y la utilización de representaciones de propiedad de datos que hacen que sea difícil de mover el contenido de la información a un proveedor de reemplazo. El proveedor original debe moderar estas tácticas con el darse cuenta de que reducir el valor de la aplicación de nuevo (en vez de actualizar) los clientes, que aprecian la importancia de los costes de cambio, también.
Un proveedor alternativo puede superar el lock-in mediante la subvención de los costes de cambio del cliente, reduciendo así sus propios ingresos. Una alternativa que es bastante único en el software es el de reducir los costes de cambio del cliente, por ejemplo, mediante la incorporación de un solo sentido o la compatibilidad de dos vías con el producto en el primer proveedor, o que ofrecen API o traductores de representación de datos (Shapiro y 1999b Varian), pero esto es a expensas de los costes de desarrollo adicional.

Ejemplo: La mayoría de las aplicaciones de productividad individual, incluyendo prácticamente todas las suites de oficina, incluyen la importación / exportación de herramientas para leer y escribir formatos de documentos definidos por productos de la competencia. Además, abre los formatos estándar como XML y HTML son cada vez más calmar el formato propietario de lock-in. Muchas aplicaciones de productividad incluyen también el usuario puede seleccionar los modos de emulación que se comportan como un producto de la competencia, por ejemplo, la reasignación de teclas de comando para que los usuarios familiarizados con el producto de la competencia para continuar con su costumbre con el teclado, lo que reduce sus gastos reciclaje.
Como se discutió en la sección 8.1.1, los productos de software en general, puede ser operado de lado a lado, permitiendo que los proveedores alternativos de suministro de sus productos con un importante descuento a los clientes de sus competidores existentes sin tener que convencer a los clientes para sustituir de inmediato. Finalmente, como se discutió en la sección 9.2.5, en un mercado en rápida expansión (como suele ser el caso del software) la adquisición de nuevos clientes es tanto o más importante que el robo a la basura de otros proveedores, y por lo tanto el lock-in es un factor menos importante .
En materia de infraestructura, la estratificación reduce significativamente los costes de cambio, ya que las nuevas capacidades de infraestructura se pueden añadir sin abandonar el viejo (ver sección 7.1.3). En el entorno operativo, las aplicaciones existentes se pueden seguir utilizando las capas inferiores directamente aún cuando las nuevas aplicaciones dependen de añadir capas superiores. Capas añadidas a menudo se utiliza como un lugar para las traducciones necesarias para componibilidad aplicación. Esto explica, además, una atracción de capas como una forma de avanzar en la infraestructura. De hecho, la estratificación es un resultado natural de las fuerzas del mercado, tanto en el mundo material y el inmaterial, en parte porque se trata de gracia con el cambio cuestiones de costos.

9.1.4 Sistemas abiertos vs. Soluciones propietarias

Lock-in es una parte importante (pero no el único) la consideración en el trade-off entre sistemas abiertos y cerrados soluciones propietarias (véase la sección 5.1.3). Abrir los sistemas de los sistemas que son modulares, con interfaces abiertas estándar y API-son atractivos para los clientes, ya que permite fácilmente la competencia en los módulos individuales en lugar de a nivel del sistema, por lo menos en la medida en que los proveedores se aproveche de ellas. Cuando el cliente puede mezclar y combinar módulos de diferentes proveedores, que permite al cliente para reemplazar uno de los componentes de los costes de cambio mínimo. La competencia a nivel de componentes en lugar de a nivel del sistema también aumenta la competencia (el precio idealmente se mejora, la calidad y los parámetros de rendimiento) para cada componente. Por otro lado, está el costo de adquisición y el tiempo necesario para integrar los componentes de diferentes fabricantes o los costes de cambio asociados con la integración de un componente de reemplazo.
En el otro extremo, una solución monolítica propietaria ofrece una solución completa para el cliente, sin posibilidad de elegir diferentes proveedores para los diferentes módulos. Ventajosamente, esto desplaza la carga de los costes de integración del sistema desde el cliente al proveedor, en el que se amortizan en todos los clientes, y el riesgo asumido por el cliente se reduce. Productos monolíticos tienden a ser más manejable y útil, porque todo ha sido diseñado para trabajar juntos desde el principio. También proporcionan una responsabilidad más clara de los problemas, ya que hay menos oportunidades para "señalar con el dedo" entre los proveedores en la integración de sistemas, lo cual es importante desde un punto de vista de la gestión del riesgo (sección 6.6.3). Sin embargo, las soluciones monolíticas no pueden ser reemplazados por partes, y por lo tanto los costes de cambio asociados con el traslado a un proveedor competitivo es alto.

Ejemplo: Las estrategias divergentes de Apple Computer e IBM ilustran esto. Apple ofrece el Macintosh como un todo integrado "como es" la solución, incluyendo la CPU, monitor, periféricos, hardware y software de infraestructura. En parte como resultado, el Mac era más fácil de configurar y ampliar en sus primeros años. La PC de IBM, por su parte, siguió un enfoque de sistemas abiertos, fomentar la competencia de los proveedores de periféricos y la separación de proveedores de hardware y software. Esto coloca una carga mayor de propietarios y proveedores para hacer frente a muchos problemas de interoperabilidad que surgen cuando los productos periféricos y software de diferentes proveedores están integrados. También dio lugar a atractivas opciones competitivas, precios atractivos, y la creciente cuota de mercado. Con el tiempo, los enfoques han convergido en cierta medida. Apple ha alentado una mayor competencia en los periféricos, y las iniciativas de la industria en el espacio de Windows como plug-and-play han hecho una integración más perfecta. Dell Computer ha tenido éxito en la construcción de computadoras de escritorio a las especificaciones del cliente, asumiendo la responsabilidad de una mayor integración en sí.
El aparato de información es un producto que ofrece una aplicación que está en un paquete, incluyendo el software de aplicaciones y software de infraestructura y hardware. Aparatos empaquetados son más asequibles debido a la reducción en los costos de hardware, y son generalmente elogiado por su facilidad de uso. Pero los consumidores no les gusta tener que poseer múltiples aplicaciones para múltiples aplicaciones, cada una con una interfaz de usuario diferente para aprender. Aparatos también han sido criticados como inflexible, pero esto ha sido abordado en parte por las actualizaciones de software. Aparatos internos pueden combinar y utilizar soluciones de código abierto del sistema de otros proveedores, el software código abierto.

Ambos sistemas abiertos y enfoques monolíticos tienen grandes ventajas, y los clientes sólo debe evaluar cuáles son los factores más importantes para ellos. En la práctica, no hay término medio fértil, y la mayoría de los proveedores intentan encontrar un equilibrio. Por ejemplo, los productos con soluciones monolíticas a menudo proporcionan APIs abiertas que permiten que las extensiones de otros fabricantes.

Ejemplo: Los proveedores de sistemas operativos animan activamente a que se desarrollen aplicaciones para su plataforma, para beneficiarse de la retroalimentación positiva de los efectos de red indirectos. También tratan de animar a las opciones de la competencia en cada categoría de aplicaciones para mejorar el precio, la calidad y el rendimiento de productos complementarios a disposición de sus clientes. Además de las aplicaciones que compiten por encima de los sistemas operativos, que tratan de fomentar la competencia a continuación, en el nivel de extensiones de hardware y controladores de dispositivo de juego. Del mismo modo, se puede aumentar la competencia en el equipo complementario por portar su sistema operativo a más de un microprocesador. Al hacerlo, sin embargo, tienen el potencial de reducir los costes de cambio de los clientes, dándoles más oportunidades para reemplazar el sistema operativo sin tener que reemplazar el equipo.
[1] Un ecosistema biológico es una buena analogía frecuentemente usada, ya que su dinámica depende de una compleja combinación de relaciones de complementariedad y competencia entre todos los organismos. Al igual que la industria del software, los pares de los organismos comparten a menudo las relaciones de complementariedad y competitividad, al mismo tiempo. Por ejemplo, un parásito depende de su acogida, sino también resta valor a la misma.
[2] Si la tasa de interés vigente es r por unidad de tiempo, entonces los ingresos (o gastos) incurridos en un tiempo t el futuro se descuenta por 1/1+r.

Fuente:
Software Ecosystems: Understanding an Indispensable Technology and Industry por David G. Messerschmitt and Clemens Szyperski  ISBN:0262134322 The MIT Press © 2003 (424 pages)

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