Antimonopolio: Vuelve a escena la idea de partir a los grandes tecnológicos

Facebook no es un monopolio pero deber partirse de todos modos

Antonio García Martínez | Wired



La senadora y candidata presidencial Elizabeth Warren propone separar Facebook, Google y Amazon. JONATHAN WIGGS / THE BOSTON GLOBE / GETTY IMAGES

El viernes pasado, la candidata presidencial demócrata Elizabeth Warren anunció su plan para partir en diferentes empresas a los gigantes tecnológicos Amazon, Facebook, Apple y Google. Su argumento se tambalea en algunos lugares: ¿a alguien realmente le importa que tengamos a Bing además de Google? Pero el tema general es el progresivo de que las grandes empresas son demasiado grandes para el bien de la sociedad.

Sin embargo, hay un aspecto del capitalismo digital contemporáneo que creo que muchos comentaristas y cruzados antimonopolio extrañan: Silicon Valley no está lleno de monopolistas. Está lleno de lo que son (técnicamente) llamados monopsonistas.

Un monopsonio es un mercado dominado por un comprador y muchos vendedores; es lo inverso de un monopolio y requiere recursos antimonopolio completamente diferentes. En una situación de monopolio, antimonopolio significa desagregar el suministro para brindar alivio a los consumidores. En una situación de monopsonio, antimonopolio significa desagregación de la demanda para brindar alivio a los proveedores, lo que a largo plazo debería beneficiar a los consumidores.

Para ver cómo se desarrolla esto, considere esta antigua sierra de Silicon Valley: la compañía de medios más grande del mundo, Facebook, no produce medios; Airbnb, la compañía de hospitalidad más grande del mundo, no posee habitaciones de hotel; La mayor compañía de taxis del mundo, Uber, no posee taxis.

Si el dicho es cierto, ¿qué define a Uber como una compañía de taxis? El hecho de que todo el mundo esté buscando un paseo en el Distrito de la Misión de San Francisco a las 2 am de un sábado está mirando su aplicación, eso es lo que Lo mismo ocurre con las personas que buscan leer las noticias del día (Facebook) o comprar una experiencia de viaje única y poco convencional (Airbnb).

Control de la demanda en lugar de la oferta

Monopsony cambia el guión de lo que normalmente pensamos sobre el comercio que vale la pena citar un ejemplo.

Quizás el mejor proviene del mundo de ladrillo y mortero: Walmart. Tal como se explica ampliamente en The Walmart Effect, de Charles Fishman, Walmart es un monopsonista despiadado, que ha aprovechado una enorme cantidad de demanda minorista en los EE. UU. Y, aquí, es el punto clave que distingue a los monopolistas, comenzó a ofrecer a sus clientes más y más por menos. . Mantiene aproximadamente el 25 por ciento de los márgenes brutos al cincelar a los proveedores sin cesar, aplicando los tornillos para hacer tratos en todo, desde los mangos hasta los pantalones de Levi, y exigiendo descuentos por volumen que utiliza para socavar a los minoristas más pequeños, demoliendo las Calles Principales en todas partes. La compañía mantiene a los compradores contentos y a los proveedores miserables amenazando con cerrar su llave de demanda.

¿Cómo funciona el monopsonio en el mundo de los bits en lugar de los átomos? Considere la posibilidad de Airbnb, que recientemente adquirió la posada hotelera "Hotel Tonight". A primera vista, esto parece extraño: ¿qué tiene que ver la unidad de suegros de Berkeley o la cabina rural de Airbnb en Montana con los viajeros de negocios atrapados que reservan el Ace Hotel? ¿Por qué Airbnb no compraría, digamos, firmas de administración de propiedades para integrar más estrechamente su canal de suministro, como hacen todas las firmas dominantes del mercado desde que Standard Oil lo hizo?

La respuesta: a diferencia de los monopolistas de la oferta, que se integran verticalmente, los monopsonistas de la demanda integran la demanda horizontalmente, adyacentes a su negocio principal, dominando su cadena de valor a través de un dominio absoluto. Por lo tanto, Airbnb (que, de nuevo, no controla una cama individual) compra otro servicio que no es más que una aplicación móvil, un flujo entrante de ventas que conduce a los proveedores reales de alojamientos.

La versión para los medios es Facebook, que es un monopsonista de la atención humana. La red social aprovecha a los proveedores de medios, típicamente los mismos usuarios, que voluntariamente suministran Facebook a través de sus propias vidas personales hipermediadas. Otros proveedores son medios de comunicación convencionales como The New York Times o Fox News, que (semi) comparten voluntariamente su contenido caro a través de News Feed.

Al igual que en la relación de Walmart con sus proveedores, este monopsonio otorga a Facebook el apalancamiento para establecer precios con proveedores de medios, que universalmente son ... cero dólares. Además de algunos experimentos para pagar videos o compartir ingresos de publicidad con productores de contenido, Facebook no paga en gran medida por sus medios. Los usuarios son, sin duda, "pagados" por su contenido con el servicio de Facebook. Para medios externos, Facebook proporciona distribución de su contenido. El problema es que Facebook también ha usurpado gran parte de la publicidad de esos medios, negando el potencial de monetización de la misma distribución que proporcionan. (Esto se debe en gran parte al resultado de un paradigma publicitario creado por Google y expandido en Facebook, que cambió el poder de la publicidad de editores que vendían audiencias —los lectores de una publicación— a anunciantes que se dirigían a personas específicas en función de sus propios datos o de intermediarios como Facebook. El editor pasó de ser un fijador de precios de medios a un tomador de precios, y los precios se desplomaron. Gracias a Facebook, los medios convencionales perdieron el control de la distribución y la monetización al mismo tiempo, un golpe mortal.

¿Por qué estoy tan seguro de que Facebook debería verse a través de la lente de un monopsonista de agregación de demanda?

Solo observe las actividades de su equipo de "Crecimiento", que utiliza todos los trucos psicológicos o técnicos (correos electrónicos, notificaciones, información de contacto o datos de ubicación) para mantenerlo involucrado con la plataforma y así expandir la demanda. Considere un ejemplo reciente: Facebook adquirió Onavo, que pretendía ofrecer servicios VPN a los usuarios pero también medía el uso de aplicaciones móviles. ¿Por qué Facebook quería una compañía de VPN? Por lo tanto, tendría spyware en los dispositivos de todos (particularmente en datos demográficos valiosos como los adolescentes) para detectar los bolsillos de la demanda pasada por alto. Apple retiró la aplicación de la App Store por violaciones a los términos de servicio, pero FB solo reinició el hackeo a través de una aplicación de sondeo para adolescentes, lo que provocó un enfrentamiento entre los dos gigantes.

Si Facebook fuera un monopolista de suministro convencional, se integraría verticalmente, digamos, lanzando un servicio de medios rival a Fox News y luego amplificando selectivamente su propio contenido a expensas de rivales externos. Sería cortar tratos exclusivos e implacables con las celebridades para que sigan publicando en Instagram pero descuidando Snapchat. Sería iterando sin cesar alrededor de su propio producto, tratando de encontrar un nuevo "suministro" de redes sociales que se pueda impulsar a los consumidores.

La pistola humeante monopsonista

Pero Facebook se resiste tanto a las ventajas como a las responsabilidades de una compañía de medios, especialmente a moderar su propio contenido. No se trata de obtener bloqueos exclusivos en el contenido de las celebridades. No ha enviado una nueva característica de usuario realmente original en años. En resumen, no se trata de controlar directamente el suministro. Cualquier control que ejerza, como los medios de clasificación descendente dentro de News Feed, se realiza a través de las palancas de demanda que controla (como Walmart).

Eso, contraintuitivamente, es el arma monopsonista humeante justo ahí.

Los monopsonistas de la demanda se integran horizontalmente, adquiriendo o copiando la demanda del usuario adyacente a su demanda existente y ganando apalancamiento sobre sus proveedores (y anunciantes, si ese es el modelo). Es poco probable que Facebook sea dueño de una compañía de producción de medios, al igual que Airbnb y Uber no serán dueños de un hotel o de una compañía física de taxis. Pero si pueden, serán dueños de cada pie cuadrado de demanda que alimente esas industrias.

¿Cómo trata esto la ley antimonopolio estadounidense?

Por el momento, en su mayoría no lo hace. Desde la década de 1980, la ley antimonopolio de EE. UU. se ha enmarcado casi exclusivamente como un problema de protección al consumidor que se centra en los precios como la única medida válida de abuso corporativo. ¿Cómo funciona eso con una aplicación gratuita como Facebook?

Yo diría que la ley antimonopolio estadounidense debe cambiar su enfoque del daño al consumidor a la falta de beneficio para el consumidor. Esa es la nueva falta anticompetitiva que el árbitro de la FTC debería regular.

Pregúntese esto: ¿Cómo se beneficiaron los usuarios de Facebook al adquirir Instagram y WhatsApp? La respuesta corta es: en absoluto. Muchos usuarios de Instagram y WhatsApp ni siquiera se dan cuenta de que las aplicaciones son propiedad de Facebook (las declaraciones de "Estoy saliendo de Facebook por Instagram" son bastante cómicas). La sección más reveladora del reciente manifiesto de Mark Zuckerberg fue sobre la mensajería y la "interoperabilidad". Este es un intento desesperadamente desesperado de justificar las fusiones creando alguna utilidad para el usuario, donde en este momento no hay ninguna.

Para Facebook, sin embargo, abundan las ventajas. Al unificar los backends técnicos y operativos complejos y costosos de las tres aplicaciones, los nuevos Instagram y WhatsApp (que tenían respectivamente 13 y 55 empleados en la adquisición) pudieron lograr rápidamente una escala de clase mundial. La fusión de las operaciones comerciales hace que la entidad combinada sea más atractiva para los anunciantes. Cualquier aspirante a rival en Instagram, particularmente a la luz de las expectativas de privacidad como GDPR o las nuevas expectativas de los usuarios respecto a la moderación de contenido, deberán desarrollar capacidades legales y operativas costosas prácticamente desde el primer día. Esto plantea una inmensa barrera de entrada para cualquier competidor de Facebook.

Warren llega a una conclusión sólida, aunque por diferentes argumentos: dividir el conglomerado en compañías de pre-adquisición y anular la oferta de Zuckerberg para el monopsonio de demanda. Si la aplicación de Facebook se cae debido a un uso decreciente y un producto esclerótico, no puede apoyarse en Instagram.

Además de fomentar la competencia, dividir Facebook también podría aliviar algunas de las preocupaciones sobre la moderación del contenido. Si sacar a Alex Jones de Facebook no significa (efectivamente) echarlo fuera de Internet, el debate asume que es menos importante para un personaje de libre expresión. Facebook sería solo una aplicación más entre muchas, haciendo eco de los gritos y clamores de nuestras especies que siempre están peleando. Eso sería bueno para el mercado, así como para nuestra salud mental.

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Tirole: Sobre la regulación de empresas tecnológicas

Una guía del economista ganador de un Nobel para dominar los monopolios tecnológicos

Jean Tirole, economista ganador del premio Nobel
"La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio", dice Jean Tirole. (Reuters / Fred Lancelot)

Escrito por Allison Schrager | Quartz


Jean Tirole es un gigante intelectual en el mundo de la economía. El francés es el principal pensador en el poder y la regulación del mercado, y ganó el premio Nobel en 2014 por su trabajo en esta área.

Sus ideas son particularmente relevantes hoy en día, a medida que las grandes empresas tecnológicas crecen cada vez más y más. Los avances en la tecnología han mejorado nuestras vidas, pero a medida que aumentan las preocupaciones sobre la privacidad y se difunden las noticias falsas, estamos empezando a ver la desventaja de dar a las compañías tecnológicas un poder mayormente sin control. En el pasado, los reguladores podían enfrentar esto al dividir firmas o convertirlas en servicios públicos. Eso no ha sucedido con los gigantes tecnológicos, a pesar de que muchas personas y políticos piensan que se debe hacer algo, ¿pero qué?

El reciente libro de Tirole, Economics for the Common Good, ofrece algunas respuestas. El último tercio es un manual sobre cómo pensar acerca de cómo la tecnología está cambiando la economía y qué podemos hacer al respecto. Quartz le hizo algunas de las preguntas más apremiantes del día.

Quartz: Los primeros días de la tecnología prometían un mercado despiadadamente competitivo en el que incluso los jugadores pequeños podían alcanzar los miles de millones a bajo costo. En cambio, parece que terminamos con menos competencia. ¿Que pasó?

Tirole: Hay un sentido en el que la tecnología se ha entregado. Las pequeñas empresas se han empoderado de muchas maneras. Pueden hacer uso de servicios de back-office y en la nube baratos; pueden conectarse fácilmente con los consumidores; pueden ajustar su publicidad en lugar de participar en publicidad masiva ciega; su acceso al endeudamiento es facilitado por los prestamistas impulsados ​​por AI, como es el caso de las más de 7 millones de pequeñas y medianas empresas chinas financiadas por Ant Financial. Y, lo que es más importante, pueden construir más fácilmente su propia reputación. Un taxista confiaba en la reputación de la compañía de taxis; hoy en día, a través de las calificaciones, el conductor puede tener su propia reputación en una plataforma de gran velocidad.

Pero a nivel de plataforma, la competencia confronta la existencia de grandes retornos a escala y / o externalidades de red, lo que lleva a situaciones de monopolio natural y un escenario de ganador se lo lleva todo. Las externalidades de red pueden ser directas: estoy en Facebook o Twitter porque tú también lo eres; Utilizaré Uber o Lyft si muchos conductores lo hacen. Las externalidades de red también pueden ser indirectas: puede que no nos importe directamente la presencia de otros usuarios en la plataforma, pero esa presencia conduce a servicios mejorados, como en el caso de muchas aplicaciones o servicios de entrega. Por ejemplo, quiero usar el motor de búsqueda de Google o Waze si también los usa, ya que la calidad de las predicciones mejora con la cantidad de usuarios.

Las situaciones de monopolio natural conducen a un poder de mercado generalizado, y una disposición concomitante a perder dinero durante mucho tiempo para "comprar" la perspectiva de una futura posición de monopolio, piense en Amazon o Uber.

¿Son las empresas de tecnología como Google, Amazon y de Facebook realmente monopolios?

Aquí tenemos que distinguir entre estática y dinámica, o entre un monopolio transitorio y uno permanente. Las grandes economías de escala y las importantes externalidades de red implican que a menudo tenemos monopolios u oligopolios estrictos en la nueva economía. La cuestión clave es la "impugnabilidad". Los monopolios no son ideales, pero brindan valor a los consumidores siempre que la competencia potencial los mantenga en alerta. Luego se verán obligados a innovar y, posiblemente, incluso a cobrar precios bajos a fin de preservar una gran base instalada e intentar dificultar que los participantes los desalojen.

Pero para que esa competencia funcione, se necesitan dos condiciones: los rivales eficientes deben, primero, ser capaces de ingresar y, segundo, ingresar cuando puedan. En la práctica, pueden tener dificultades para ingresar a un mercado. Y si ingresan con éxito, pueden considerar que es más rentable ser absorbido por el titular en lugar de competir con él. En el lenguaje de la economía, tales "entradas para compra" crean muy poco valor social, ya que son principalmente un mecanismo para que el participante se apropie de una parte de la renta de la empresa dominante.

Hace diez años, parecía que Walmart tenía poder de monopolio en lo que respecta al comercio minorista, pero el mercado nos trajo a Amazon. ¿Es posible que los monopolios tecnológicos de hoy también enfrenten una dura competencia algún día?

Sí, y no olvidemos que Google reemplazó a Altavista en el mercado de los motores de búsqueda y Facebook desalojó MySpace en el segmento de redes sociales.

Walmart y Amazon explotan eficientemente los retornos a escala asociados con las compras, la logística y la entrega. No significa que sean monopolios necesarios, pero no es sorprendente que las grandes empresas surjan en esta industria. Walmart se hizo cargo gracias a la intensa reducción de costos; Amazon ha sido disruptivo porque su modelo de Internet proporcionó mayor comodidad al cliente. Esta es una buena ilustración de que las industrias deben analizarse desde una perspectiva dinámica, y no solo estática. Una vez más, la clave es la facilidad de entrada de un participante que crea valor para el consumidor.

Entonces, ¿cuáles son las barreras potenciales para la entrada?

La entrada generalmente se refiere a un segmento de nicho. Recordemos que Amazon comenzó como una librería en línea y Google como un mero motor de búsqueda. Más tarde, las plataformas pueden construir una línea de productos completa y gastar para competir cara a cara con las plataformas dominantes. Pero la entrada inicial al nicho puede verse obstaculizada por el titular mediante el uso de vínculos tecnológicos o de marketing, como por ejemplo, exhibir una preferencia por sus propios servicios, o descuentos de lealtad, o bien atacando al participante. La entrada también se hace más difícil por la imposibilidad del usuario "multi-homing". Cambiar a una nueva red social es más fácil si el usuario puede fácilmente transferir su contenido de una red a otra. La entrada a los servicios de transporte es más fácil si la plataforma actual no requiere exclusividad.

¿Crees que los monopolios tecnológicos causan más daño que bien? ¿Quién paga el precio por cualquier daño que causen? Parece que, a diferencia de los monopolios en el pasado, los consumidores tecnológicos enfrentan precios bajos o nulos. ¿Eso cambia la forma en que pensamos o definimos el poder de monopolio?

Sí, en general los consumidores tienden a obtener un buen trato, porque utilizamos servicios maravillosos, como el motor de búsqueda de Google, Gmail, YouTube y Waze, de forma gratuita. Para estar seguros, no nos pagan los datos valiosos que brindamos a las plataformas, como por ejemplo Eric Posner y Glen Weyl nos recuerdan en su reciente libro Radical Markets. Pero, en general, nuestros niveles de vida han mejorado sustancialmente gracias a la revolución digital. Sin embargo, debemos recordar que estos son mercados bilaterales. Por ejemplo, por otro lado, anunciantes que pagan cantidades muy grandes por la capacidad de orientar sus ofertas a los clientes. Entonces solo mirar el lado del consumidor es un análisis incompleto.

¿El poder del mercado justifica la regulación? De ser así, ¿puede un enfoque tradicional de regulación ofrecer una solución?

La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio. Considere la primera regulación de servicios públicos, que durante un siglo dominó la regulación de las compañías de electricidad, telecomunicaciones y ferrocarriles. Dicha regulación intenta regular los beneficios en industrias caracterizadas por condiciones de monopolio natural.

Por ejemplo, la regulación del costo del servicio considera el costo realizado y establece los precios para que la empresa pueda recuperar su costo. Es muy difícil de implementar en las industrias tecnológicas, a pesar del hecho de que son industrias de alto costo fijo como los servicios públicos (de hecho, con una venganza, ya que el costo marginal de suministrar servicios al usuario final es a menudo nulo). Para permitir la recuperación de costos, uno debe estimar y tener en cuenta la probabilidad de éxito baja estimada y, lo que es más importante, no observada. Debido a que la mayoría de las plataformas fallan, se necesita una ganancia no despreciable para recuperar costos, pero una tiene poca información sobre cuánto se necesita. Una buena analogía es proporcionada aquí por el caso de las drogas: también un alto costo fijo, baja probabilidad de éxito, baja actividad de costo marginal.

Esta dificultad se ve agravada por problemas de medición. Por un lado, hay muchas posibles empresas dominantes en el futuro, y los reguladores no pueden controlar sus gastos en la etapa de puesta en marcha. El segundo problema de medición está en el lado de los ingresos, asociado con la naturaleza internacional de la actividad de las plataformas. Las plataformas ya eligen la ubicación de sus intangibles (patentes, datos, etc.) para minimizar los impuestos. Podrían hacerlo para descarrilar la regulación de estilo de utilidad también. En general, la regulación de servicios públicos no parece una opción.

¿Qué hay de simplemente partir a los gigantes tecnológicos?

No hay nada de malo en separarse de ellos. Pero dividir las empresas solo por el bien de reducir su poder puede no lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, dividir Facebook en cinco Facebook haría poco para abordar las cuestiones de privacidad.

En el pasado, hemos dividido los sistemas Standard Oil, AT & T, ferroviario y eléctrico. En cuanto a las plataformas de internet, debemos pensarlo más. En primer lugar, lleva tiempo implementar desinversiones. Los ferrocarriles y la electricidad, y en gran medida las telecomunicaciones en 1984, eran tecnologías simples y estables. Por el contrario, las plataformas actuales están evolucionando rápidamente. Debemos asegurarnos de que la intervención no esté obsoleta en el momento en que se implemente.

Segundo, necesitamos aplicar el razonamiento económico. Para separar una empresa, debemos identificar la instalación esencial (caracterizada por características de monopolio natural) que la separa de los segmentos potencialmente competitivos, y asegurarnos de que la instalación esencial no logre monopolizar estos segmentos potencialmente competitivos. Esto puede suceder a través de una restricción de la línea de negocio o la supervisión del acceso justo a la instalación esencial. Una compañía de electricidad puede dividirse en segmentos relativamente claros, como generación, transmisión y distribución, y la red de transmisión es claramente la instalación esencial. Del mismo modo, las vías del tren y las estaciones son obviamente instalaciones que no pueden ser fácilmente duplicadas por los rivales.
Supongamos que identificamos el motor de búsqueda de Google como la instalación esencial y lo separamos de YouTube, Waze y Gmail. Una cuestión es si el motor de búsqueda sería tan eficiente para responder a nuestras solicitudes si se ve privado de los datos obtenidos de otros servicios. En general, si los remedios estructurales no deben simplemente dejarse de lado, se debe pensar mucho más antes de usarlos.

Entonces, ¿cómo debería evolucionar antimonopolio?

1. Primero, debemos reconsiderar nuestra carga de la prueba en decisiones antimonopolio. Este es un asunto delicado.
   Considere la adquisición de WhatsApp e Instagram por Facebook. Eran redes sociales, al igual que Facebook. Podrían haberse convertido en competidores de Facebook. ¿Pero hay alguna evidencia para eso? En realidad no, ya que esto es solo una conjetura sobre lo que el futuro habría visto en ausencia de adquisición. La supresión de la competencia en ausencia de datos es difícil de probar. Mi suposición es que deberíamos errar del lado de la competencia, al tiempo que reconocemos que cometeremos errores en el proceso.
2. Segundo, los economistas deben ayudar a las autoridades antimonopolio a identificar conductas dañinas y diseñar remedios simples. Por ejemplo, las garantías de mejor precio, también llamadas cláusulas de nación más favorecida o de paridad de precios, garantizan que el consumidor se beneficiará del precio más bajo de un bien o servicio al usar la plataforma. Como explico en Economía para el bien común, los economistas han demostrado que este comportamiento aparentemente benigno puede permitir que las plataformas cobren importantes tarifas comerciales a los vendedores que las necesitan para llegar a sus consumidores únicos. Y hay una serie de temas que debemos estudiar con más detalle, como la propiedad de los datos y las barreras de datos para la entrada.
3. En tercer lugar, los problemas jurisdiccionales se han agudizado con la economía digital. Debemos insistir en la igualdad de condiciones y no imponer diferentes regulaciones a los diferentes competidores sobre la base de una clasificación industrial arbitraria y regulaciones específicas de la industria. Por ejemplo, los medios tradicionales están más restringidos en responsabilidad editorial y publicidad que las redes sociales. Para crear igualdad de condiciones y para aumentar la eficiencia, también debemos insistir en la armonización internacional de los derechos de propiedad intelectual y los impuestos, y asegurarnos de que las empresas globales no estén expuestas a un gran número de regulaciones regionales heterogéneas e incoherentes.
4. Finalmente, debemos hacer un mayor uso de procesos más reactivos. Los inconvenientes de los enfoques clásicos son bien conocidos: la autorregulación tiende a ser egoísta; la política de competencia es a menudo demasiado lenta; la regulación de servicios públicos, como discutimos, es prácticamente inviable (y a veces se captura). Debemos desarrollar lo que yo llamaría "antimonopolio participativo", en el cual la industria u otras partes proponen posibles regulaciones y las autoridades antimonopolio emiten una opinión, creando cierta seguridad jurídica sin imponer las reglas en piedra.
   La posibilidad de error debe ser aceptada, por lo que las innovaciones regulatorias deben evolucionar a medida que las autoridades aprenden al hacerlo e incorporarlas lentamente en las directrices. Dichas políticas de adaptación han permitido el regreso de las agrupaciones de patentes (a través de cartas de revisión comercial) e incluyen espacios de prueba regulatorios, que son el terreno de prueba para nuevos modelos de negocios que no están protegidos por la regulación actual o supervisados ​​por instituciones reguladoras.

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Microsoft y Amazon reducen el precio de sus servicios en la nube

Microsoft sigue el ejemplo de Amazon, Corta el precio de sus productos de servicios en la nube 

Amazon y Microsoft están bloqueados actualmente en una feroz batalla sobre el software y los servicios en línea de la industria masiva, que se valora en los cientos de miles de millones.


POR MAX Slater-ROBINS
IMAGEN: Getty Images

INC

Microsoft ha reducido el precio de Azure, su producto servicios en la nube, después de que Amazon hizo algo similar a principios de enero, informa ZDNet.
Amazon redujo el precio de EC2, una parte de Amazon Web Services, y lo hizo más fácil para que un usuario sólo paga por los servicios que utilizan, con base en el momento en que los utilizan para.
Microsoft ha respondido y reducir el precio a través de su propia versión de EC2. La reducción del precio puede ser hasta en un 17%, de acuerdo con Microsoft, dependiendo del tipo de servicio utilizado y si está basado en Linux o Windows.
Microsoft también promociona las ventajas de Azure sobre AWS. "Vale la pena señalar que los casos Azure dv2 00 a diferencia de instancias de EC2 AWS - tienen equilibrio de carga y auto-escala integrada sin coste adicional", dijo la compañía.
"Además de ofrecer excelentes precios, ofrecemos aún más los programas de compra más flexibles descuento y apoyar su viaje a la nube", continuó Microsoft. Los descuentos de precios y flexibilidad vienen porque las facturas de Microsof para el uso en función de cada minuto, no por horas como Amazon.
Amazon y Microsoft están bloqueados actualmente en una feroz batalla sobre el software y los servicios en línea de la industria masiva, que se valora en los cientos de miles de millones. Las dos compañías recientemente comenzaron a concentrarse en Europa, que es $ 11 mil millones (£ 7,6 millones) del mercado por sí solo.

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Amazon inaugura la incubadora Launchpad

Amazon se asocia con Andreessen Horowitz y Y Combinator en un nuevo mercado para nuevas empresas
Ruth Lector - Venture Beat


Amazon lanza un nuevo mercado orientado específicamente a nuevas empresas, llama Launchpad.

La tienda Todo se está asociando con Y Combinator, Andreessen Horowitz y Indiegogo a la fuente y startups veterinario para su nuevo sitio. Cada inicio obtendrá una página de producto en los que puede subir un video del producto y la información sobre la puesta en marcha. Startups en Launchpad también podrán tomar pre-pedidos para los productos directamente a través de Amazon, más que en su página web, y Amazon se encargará de la logística de envío (lo hace para todos los comerciantes en su plataforma).

Unirse a Launchpad no cuesta nada por adelantado para las startups, sólo una comisión sobre las ventas del producto.



"Es mucho sobre la historia de llevar un nuevo producto al mercado", dijo Diego Saez Gil, director general de BlueSmart, una compañía de equipaje conectado. Los productos de Launchpad tienen una página de pantalla ligeramente diferente de otros productos en Amazon. Esto ofrece nuevas empresas más oportunidad de construir páginas con imágenes de productos y para contar su historia de arranque, dando a los consumidores la oportunidad de conectarse con la empresa y el producto. Gil dice Amazon era muy práctica con su compañía en términos de ayudar a configurar su página de producto en torno a una estrategia de marca. Naturalmente, siendo en Amazon también ayuda a su puesta en marcha a atraer más ojos. "Esto nos da la oportunidad de llegar a un público más grande", agregó.

Amazon no es el único que intenta capitalizar el frenesí actual en torno a nuevas empresas. A principios de este año eBay comenzó a probar un nuevo llamado Innovadores verticales colectiva. El mercado experimental vende dispositivos domésticos inteligentes realizados por pequeñas empresas. Otra de inicio, llamada peculiar, también ha tratado de crear un centro de productos inteligentes innovadores mediante la fabricación y venta de invenciones crowdsourced. Recientemente, sin embargo, la compañía ha enfrentado algunas dificultades financieras. A pesar de mucho interés en la idea, ninguna empresa ha proporcionado con éxito un hogar para nuevas empresas pequeñas para vender sus productos, lo que da Amazon amplia oportunidad de sumergirse en el mercado.

Launchpad actualmente alberga 200 productos en 15 categorías, incluyendo colchones de Casper, Hogar Sistema WiFi de Eero, el Smart Sport Band de Wearables DVB y el Soma Pitcher sostenible y basado en la planta del filtro de agua. En lugar de centrarse exclusivamente en productos para el hogar inteligente, que todavía tienen que despegar con los consumidores, Launchpad vende una amplia gama de la mercancía. Lo más importante, Launchpad sirve como una ruta fácil para las empresas que ya han ganado muchos seguidores a través de Indiegogo o caza del producto para conseguir su marca más exposición.

Cuando Amazon tendrá que tener cuidado es de alrededor de descubrimiento. La mayoría de las personas que compran en Amazon vienen al sitio con artículos específicos en mente. Como la mayoría de los consumidores no estarán familiarizados con los productos en Launchpad, Amazon tendrá que encontrar una manera de llevar a la gente a ellos.

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Todo lo que necesita saber acerca de la guerra de precios en eReaders

Everything you need to know about the great e-book price war

How the DOJ's antitrust lawsuit against Apple and the Big Six book publishers will affect the business of lit

BY LAURA MILLER  - SALON

Jeff Bezos (Credit: AP/Reed Saxon)

Closing arguments for the Department of Justice’s antitrust suit against Apple concluded last week, although U.S. District Judge Denise Cote is not expected to reach a decision for another couple of months. If you’ve found the case difficult to follow, you’re not alone. Still it’s worth getting a handle on the basics because the suit — or, more precisely, the business deals behind it — have changed book publishing in significant ways. Furthermore, Judge Cote’s decision could have impact well beyond the book industry.

Apple was charged with colluding with publishers to fix e-book prices. At the root of the dispute lie two different ways that publishers can sell books to retailers.

First, there’s the wholesale model, the way that book publishers have sold printed books to bookstores and other outlets for years. The publisher sets a cover price for a book, sells it to a retailer at a discount (typically 50 percent) and then the retailer can sell the book to consumers for whatever price it chooses.

The other method of selling books is via the agency model, which means, essentially, on commission. The retailer offers the book to consumers at a price the publisher sets and gets a percentage of whatever sales are made. It’s rare for print books to be sold in this way, but it’s the method Apple uses to sell content like music and apps in its iTunes store.

Until 2010 — as Andrew Albanese explains in his admirably lucid “The Battle of $9.99: How Apple, Amazon and the ‘Big Six’ Publishers Changed the E-Book Business Overnight,” a new “e-single” published by Publishers Weekly — book publishers had been selling e-books to Amazon using the wholesale model. They’d simply adapted the system they were already using to sell print books to the online retailer. This, they would soon realize, was a big mistake.

The wholesale model is widely seen as an odd way to sell e-books, since what the purchaser buys is “licensed access” to a digital file, rather than a physical object like a book. But what would torment publishers most about this arrangement was the freedom the wholesale model gave to Amazon to set the prices of e-books.

With the launch of the Kindle, Amazon promoted a low baseline price of $9.99 for most e-books. That meant that Amazon was selling virtually all newly published e-books at a loss. For example: A new book with a hardcover list price of $29.95 would be given an e-book price of $23.95 — 20 percent less to account for the publisher’s savings in printing, binding and distribution. The publisher would sell that e-book to Amazon for $12, and Amazon would retail it for $9.99, taking a $2 loss.

Why would Amazon do this? Observers have proposed several motives. Perhaps Amazon aimed to entice heavy readers to the newfangled Kindle; the customer could tell herself she’d make up the cost of the device in savings on the books themselves. Others have suggested that cheap e-books were loss leaders that drew customers back to Amazon over and over again, presumably so they’d go on to purchase high-margin items like TVs.

The most popular theory by far holds that Amazon intended from the start to totally dominate the e-book marketplace. By using its wealth to subsidize the sale of e-books at a loss, it could drive any competitors out of the market. Bricks-and-mortar chains like Barnes and Noble and online start-ups like Kobo (both of which would introduce their own e-reader devices) or device-neutral rivals like Google would simply not be willing or able to bleed cash as long as Amazon could. And because the Kindle is a “closed platform” — Kindle e-books can only be read on Kindle devices or apps — the more Kindle e-books a customer owned, the more reluctant she’d be to switch to a different device.

Obviously, however deep its pockets, Amazon would not be able to go on selling e-books at a loss indefinitely. But once Amazon was cemented in place as the uncontested sovereign of e-book retail, it could do whatever it wanted: force publishers to reduce their own prices, and/or raise prices on consumers.

If this was the retailer’s strategy, it was initially an effective one. By the end of 2009, Amazon owned 90 percent of the robustly growing e-book market. Even though e-books still made up a small percentage of overall book sales, publishers finally saw the writing on the wall. Amazon had a near-monopoly and was furthermore devaluing books in the eyes of consumers — they began to think of books as worth $9.99, not $23.95. Book publishing is a low-margin business to begin with, and the mammoth retailer seemed poised to scrape even those minimal profits away.

At that point, Apple entered the scene with a hotly anticipated new device, the iPad, and plans to open its own e-book store. Needless to say, the nation’s largest book publishers looked upon this rich new Amazon competitor with keen interest. The trial at the U.S. District Court for the Southern District of New York this month has provided a record of what happened next.

As narrated by Albanese and other observers of the trial, Apple approached book publishers about making their titles available in the iBookstore. Apple felt that it needed at least four of the “Big Six” publishers to launch the store, and it entered into discussions with all six. Initially, Apple’s primary negotiator, Eddy Cue, assumed they’d purchase e-books via the wholesale model. A couple of the publishers he spoke with proposed the agency model for e-books, an idea that had been kicking around the book world for a few months.

Apple liked the idea. So did the publishers — they would make less money per e-book this way than they did by selling wholesale to Amazon, but they could live with that. What Amazon was doing wasn’t sustainable anyway. Under agency terms, publishers could control the pricing of their books and assert that $12.99 to $14.99 was a fair market value for most new titles. Although authors would also receive less in royalties from agency sales, the Authors’ Guild endorsed the move as the only alternative to watching “Amazon destroy the physical distribution chain” — that is, brick-and-mortar bookstores — in the words of Guild president Scott Turow. (If you want to know why bookstores are especially important to authors, read this.)

However, Apple needed a critical mass of publishers to participate. Otherwise their store would have too few desirable titles. And none of the publishers wanted to be the first to go out on a limb and risk being the only one selling their titles for three to five bucks more than everyone else. Last but not least, Apple knew it couldn’t make the iBookstore a success if it sold the most in-demand titles for dollars more than Amazon did.

By early April 2010, when the iPad and the iBookstore officially launched, five of the Big Six publishers had entered into agency deals with Apple. Each of those publishers had also informed Amazon that if the retailer wanted to continue selling their e-books, it would have to buy them on agency terms as well. As the publishers saw it, they’d stood up to a “bully.”

Amazon was so infuriated by this development that it punished the first publisher to demand agency terms, Macmillan, by removing buy buttons from all Macmillan books, digital and print,for a week. “We will have to capitulate and accept Macmillan’s terms because Macmillan has a monopoly over their own titles,” Amazon announced in a message to its customers after it finally restored the buttons — a curious statement a little like complaining that George R.R. Martin has a “monopoly” on the writing of George R.R. Martin novels.

But Amazon had more than petulant retorts up its sleeve. Days after Macmillan delivered its new terms to their Seattle offices, the retailer sent a white paper to the U.S. Department of Justice, accusing the publishers of violating antitrust regulations. By the next spring, Attorney General Eric Holder announced that the DOJ had filed a civil antitrust lawsuit against Apple and the five publishers who had agreed to sell books with the agency model through the iBookstore.

At issue was whether the publishers “colluded” together to set uniform prices or simply seized the opportunity presented by a new competitor to negotiate better terms with Amazon. DOJ argues that Apple is culpable because it deliberately served as a hub or conduit by which the publishers could reach an agreement among themselves. All five of the publishers, pleading financial constraints, have since settled with the government while admitting no wrongdoing. Apple is the only remaining defendant.

Initially, prospects looked dim for the tech giant. Before the trial started, Judge Cote said at a hearing, “I believe that the government will be able to show at trial direct evidence that Apple knowingly participated in and facilitated a conspiracy to raise prices of e-books, and that the circumstantial evidence in this case, including the terms of the agreements, will confirm that.”

However, many close watchers of the trial feel that Apple has made a strong case that if there was any colluding among the publishers, they did not enable it. By setting up agency-model terms with the publishers, Apple was merely making it possible to enter into the e-book retailing market as a competitor with Amazon. The day before closing arguments, Judge Cote remarked that her views on the case “have somewhat shifted.” But we probably won’t find out how just how much of a shift it’s been until the fall.

For Apple, the stakes remain high. If it is found to have violated antitrust law with the iBookstore, it will not be asked to pay damages. Instead, the DOJ will likely demand that Apple clean up its act and insist on overseeing its operations, perhaps as it did in settling the antitrust case against Microsoft in 2001. E-books make up a small sliver of iTunes sales, but the rest of the content offered there — music, apps, video — is obtained on very similar terms. Having the DOJ hovering over and meddling in future agreements would decidedly cramp Apple’s style. There are also pending and potential civil suits filed by states’ attorneys general and consumer groups seeking damages that would get a boost from a decision against Apple.

But for the Big Six publishers, this “defeat” has a surprising upside. They appear to have achieved much of what they wanted in the first place, which was not money but a more competitive e-book market and more control over the prices (and perceived value) of their books. Amazon has ceded 30 percent of the e-book market to competitors, and now buys most of the Big Six’s books on agency terms. The prices of popular Kindle titles, especially New York Times Best Sellers are either identical to those in the iBookstore, or at most a dollar cheaper. And as Albanese pointed out recently in Publishers Weekly, even the payouts to consumers mandated by the settlements have a silver lining: The “monies — nearly $175 million in total … will be issued almost entirely as credits to e-book consumers’ accounts, meaning those funds will flow back to the publishers, almost like a court-ordered promotion.” Sometimes you can’t lose for winning.

Laura Miller is a senior writer for Salon. She is the author of "The Magician's Book: A Skeptic's Adventures in Narnia" and has a Web site,magiciansbook.com.

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Precios: Price Check ayuda a los consumidores

Una aplicación de Internet que es el terror de los comercios

Por Ariel Baños  | fijaciondeprecios.com

A continuación, dos situaciones que ocurren cada vez con mayor frecuencia en Argentina y en todo el mundo:

Escena 1: un cliente entra al local, y consulta a un vendedor sobre un producto en particular. El vendedor, con gran amabilidad, muestra el producto, permite que el cliente lo pruebe, y explica con lujo de detalle las funciones y beneficios. El cliente consulta el precio y se retira del local.

Escena 2: el cliente llega a su casa, consulta en internet sobre el producto en cuestión, y encuentra precios menores a los del local visitado. Entonces selecciona un sitio de su confianza y realiza la compra a través de Internet.

Price Check, la aplicación de Amazon que compara precios, desató la ira de los comercios tradicionales que la acusaron de pagar a los clientes por ser sus espías. Foto: Reuters

La proliferación de canales de venta, particularmente en formato on-line, genera una dispersión de precios que puede ser aprovechada por los clientes más avezados. Esta situación ocurre gran cantidad de categorías de productos, como electrónicos, electrodomésticos, textiles, autopartes, juguetes y libros, entre otros.

Los puntos de venta suelen reclamar por esta distorsión de precios a fabricantes e importadores, quienes se las ven en figurillas para encausar este tipo de situaciones, de las que no deberían desentenderse.

El comercio tradicional argumenta que los desequilibrios de precios ocurren porque mientras ellos realizan grandes inversiones en locales, inventarios, y personal, los canales electrónicos pueden funcionar con una fracción de esas inversiones. El gran temor del comercio tradicional es convertirse en el salón de exhibición de los sitios de venta por internet.

En principio este miedo parece injustificado. En los últimos años ha crecido tanto el comercio tradicional, como el electrónico. Uno de los factores (no el único) que limita el crecimiento del comercio electrónico es la dificultad y el tiempo que requiere comparar precios. Hasta ahora este esfuerzo sólo está justificado en los productos más costosos.

Sin embargo, esto está cambiando. Cada vez es más sencillo y rápido comparar precios. En algunos países, simplemente instalando una aplicación especial en un celular con cámara y conexión a internet, pueden escanearse los códigos de barra de artículos, y así conocer instantáneamente el precio en otros comercios, particularmente de ventas on-line. Además esta comparación puede realizarse tomando una foto con el celular o por reconocimiento de voz, al mencionar el nombre del producto.

¿Es un futuro lejano? Para nada. En una polémica jugada, el pasado 10 de diciembre, Amazon ofreció en Estados Unidos, un descuento de 5 dólares a aquellos clientes que, utilizando la aplicación para celulares Amazon Price Check, escanearan el precio de un producto en un local físico, y luego lo compraran en Amazon. La promoción apuntaba a estimular el uso del comparador de precios de Amazon. Además permitía recopilar información de precios de competidores, que eran identificados a través de la función de geolocalización, activada en el celular. Esta promoción desató la ira de muchos comercios tradicionales que acusaron a Amazon de pagar a los clientes por ser sus "espías" de precios.

Las respuestas de los comerciantes no tardaron en llegar. Numerosas cámaras repudiaron esta acción de Amazon, e inclusive se crearon grupos de Facebook de "indignados", como por ejemplo Occupy Amazon . La disputa recién comienza.

Sin dudas este tipo de aplicaciones revolucionará el comercio en todo el mundo. Crecerá el número de "consumidores polizones" o "free-riders", es decir aquellos que se asesoran y prueban el producto en los comercios tradicionales, para luego adquirirlo en forma on-line, a un precio menor. Las respuestas del comercio tradicional, y fundamentalmente la intervención de los "dueños" del producto, es decir fabricantes e importadores, serán cruciales para ver si el destino del punto de venta es algo más que ser un mero salón de exhibición.

La Nación

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