¿Por qué son tan caros los productos de Apple?

Read more »

ROI percibido como guía para la fijación de precios

La regla más importante de los precios que todo empresario debe saber

La clave para un precio rentable puede reducirse a una regla única, simple y universal.
Por el editor de Geoffrey James | Inc
Contributing, Inc.com



Anteriormente, he publicado muchas columnas sobre técnicas de fijación de precios, pero aún no he compartido el "principio de organización" que se encuentra detrás de la fijación de precios. Este principio clave es el siguiente: "El precio óptimo refleja el ROI percibido".

"Precio óptimo" es el precio que genera la mayor ganancia, lo que requiere equilibrar el volumen de ventas con la ganancia por unidad. Lograr un punto de precio óptimo es difícil porque requiere equilibrar dos tendencias opuestas:

1. Reducir el precio aumenta el volumen de ventas pero disminuye la ganancia por unidad.
2. Aumentar el precio aumenta la ganancia por unidad pero disminuye el volumen de ventas.

La dificultad para lograr un precio óptimo reside en el intento de elegir el precio más alto que los compradores tolerarán sin disminuir el volumen de ventas al alejar a los clientes.

Es por eso que el "ROI percibido" es tan importante. Ahora, como todos saben (o deberían saber), hay tres tipos generales de cosas "vendibles":

1. Productos básicos. El precio óptimo de los productos está determinado por el ROI que el comprador cree que resultará de la compra y reventa.
2. Productos / servicios B2C. Las empresas venden a los consumidores al convencerlos de que lo que se venda disminuirá el dolor o aumentará el placer o ambos. El precio óptimo consigue tantos compradores como sea posible al precio más alto posible porque creen que estarán más felices después de comprar el producto.
3. Productos / servicios B2B. Las empresas venden a las empresas con el entendimiento de que lo que se venda reducirá los costos o aumentará los ingresos o ambos. El precio óptimo consigue tantos compradores como sea posible al precio más alto posible porque creen que serán más rentables después de comprar el producto.

El punto esencial aquí es que es la PERCEPCIÓN del ROI lo que determina cuánto pagará alguien y si es probable que compre. La forma de lograr un precio óptimo es, por lo tanto, aumentando el ROI percibido, lo que naturalmente da como resultado la capacidad de cobrar el precio más alto sin afectar negativamente el volumen de ventas

Lo que esto significa es simple y esencial: en lugar de quedar atrapado en tratar de equilibrar las ganancias por unidad con el volumen de ventas, concéntrese en aumentar el ROI percibido, en cuyo caso puede aumentar sus precios por unidad pero no experimentar menos ventas por unidad.

Y, amigos míos, es por eso que hacemos branding, posicionamiento de productos y publicidad, todo lo cual es una forma de aumentar el ROI percibido. Q.E.D.

Read more »

Racionalidad: Algoritmos de precios aprenden solitos a hacer colusión

Inteligencia artificial, precios algorítmicos y colusión

Emilio Calvano, Giacomo Calzolari, Vincenzo Denicolò, Sergio Pastorello

VOX CEPR Portal

A las agencias antimonopolio les preocupa que los algoritmos de precios autónomos cada vez más utilizados por los proveedores en línea puedan aprender a confabularse. Esta columna utiliza experimentos con algoritmos de fijación de precios impulsados por AI en un entorno controlado para demostrar que incluso los algoritmos relativamente simples aprenden sistemáticamente a jugar estrategias colusivas sofisticadas. Lo más preocupante es que aprenden a coludir por ensayo y error, sin conocimiento previo del entorno en el que operan, sin comunicarse entre sí, y sin estar específicamente diseñados o instruidos para conspirar.




¿Recuerdas tu última compra en línea? Lo más probable es que el precio que pagaste no fue establecido por los humanos, sino por un algoritmo de software. Ya en 2015, más de un tercio de los proveedores en Amazon.com tenían precios automatizados (Chen et al. 2016), y la participación ciertamente ha aumentado desde entonces, con el crecimiento de una industria de software de revisión de precios que suministra sistemas de precios llave en mano, incluso los vendedores más pequeños ahora pueden pagar precios algorítmicos.

A diferencia de los sistemas tradicionales de gestión de ingresos que las empresas como las aerolíneas y los hoteles utilizan desde hace mucho tiempo, en los que el programador sigue siendo el responsable de las opciones estratégicas, los programas de precios que están surgiendo ahora son mucho más "autónomos". Estos nuevos algoritmos adoptan la misma lógica que los programas de inteligencia artificial (IA) que han alcanzado recientemente actuaciones sobrehumanas en entornos estratégicos complejos como el juego de Go o el ajedrez. Es decir, el programador instruye al algoritmo solo sobre el objetivo del ejercicio: ganar el juego, por ejemplo, o generar el mayor beneficio posible. No se le dice específicamente cómo jugar el juego, sino que aprende de la experiencia. En una fase de entrenamiento, el algoritmo experimenta activamente con las estrategias alternativas jugando contra clones en entornos simulados, adoptando con mayor frecuencia las estrategias que mejor se desempeñan. En este proceso de aprendizaje, el algoritmo requiere poca o ninguna guía externa. Una vez que se completa el aprendizaje, el algoritmo se pone a trabajar.

Desde el punto de vista antimonopolio, la preocupación es que estos algoritmos de precios autónomos pueden descubrir de forma independiente que, para obtener el mayor beneficio posible, deben evitar las guerras de precios. Es decir, pueden aprender a coludir incluso si no se les ha indicado específicamente que lo hagan, e incluso si no se comunican entre sí. Esto es un problema. Primero, el "buen desempeño" desde el punto de vista de los vendedores, es decir, los altos precios, es malo para los consumidores y para la eficiencia económica. En segundo lugar, en la mayoría de los países (incluidos Europa y EE. UU.) Tal colusión 'tácita', que no se basa en la intención y la comunicación explícitas, actualmente no se considera ilegal, ya que es improbable que ocurra entre agentes humanos y eso, incluso si ocurrió, sería casi imposible de detectar. La sabiduría convencional, entonces, es que la aplicación agresiva de la ley antimonopolio podría producir muchos falsos positivos (es decir, condenar una conducta inocente), mientras que una política tolerante resultaría en relativamente pocos falsos negativos (es decir, excusando una conducta anticompetitiva). Sin embargo, con la llegada de los precios de la IA, la preocupación es que el equilibrio entre los dos tipos de error podría verse alterado. Aunque hasta el momento no se ha producido evidencia real de colusión algorítmica autónoma, 1 agencias antimonopolio están debatiendo activamente el problema.

Quienes están preocupados (por ejemplo, Ezrachi y Stucke 2015) argumentan que los algoritmos de AI ya superan a los humanos en muchas tareas, y no parece haber ninguna razón por la que los precios deban ser diferentes. Estos comentaristas se refieren también a una literatura de informática que ha documentado el surgimiento de cierto grado de precios no competitivos en simulaciones en las que los algoritmos independientes de fijación de precios interactúan repetidamente. Algunos académicos (por ejemplo, Harrington 2018), están desarrollando caminos para hacer que la colusión de AI sea ilegal.

Los escépticos dicen que estas simulaciones no utilizan el modelo canónico de colusión, por lo que no representan los mercados reales (por ejemplo, Kuhn y Tadelis 2018, Schwalbe 2018) .3 Además, el grado de precios anticompetitivos parece ser limitado, y en cualquier caso los precios altos como tales no necesariamente indican colusión, que en cambio debe incluir algún tipo de esquema de recompensa y castigo para coordinar el comportamiento de las empresas. Según los escépticos, lograr una auténtica colusión sin comunicación es una tarea desalentadora no solo para los humanos sino también para los programas de inteligencia artificial más inteligentes, especialmente cuando el entorno económico es estocástico. Cualquiera que sea el exceso de precios que se encuentre en las simulaciones podría deberse a la falla de los algoritmos para aprender el equilibrio competitivo. Si esto fuera así, entonces habría pocas razones para preocuparse, dado que el problema probablemente se desvanecerá a medida que la inteligencia artificial se desarrolle más.

Para informar este debate de políticas, en un artículo reciente (Calvano et al. 2018a) construimos agentes de precios de AI y los dejamos interactuar repetidamente en entornos controlados que reproducen el modelo canónico de colusión de los economistas, es decir, un juego de precios repetidos con movimientos simultáneos y precio completo. flexibilidad. Nuestros hallazgos sugieren que en este marco, incluso los algoritmos de precios relativamente simples aprenden sistemáticamente a jugar sofisticadas estrategias colusivas. Las estrategias aplican castigos que son proporcionales a la extensión de las desviaciones y son de duración finita, con un retorno gradual a los precios de la desviación previa.

La Figura 1 ilustra las estrategias de castigo que los algoritmos aprenden a jugar de manera autónoma. Partiendo de los precios (colusorios) en los que los algoritmos han convergido (la línea de puntos gris), anulamos la elección de un algoritmo (la línea roja), forzándolo a desviarse hacia abajo al precio competitivo o de Nash (la línea de puntos naranja) para uno período. El otro algoritmo (la línea azul) sigue jugando según lo prescrito por la estrategia que ha aprendido. Después de esta desviación exógena en el período, ambos algoritmos recuperan el control del precio.

Figura 1 Respuestas de los precios ante la desviación del recorte de precios.


Nota: Las líneas azul y roja muestran la dinámica del precio a lo largo del tiempo de dos algoritmos de precios autónomos (agentes) cuando el algoritmo rojo se desvía del precio colusivo en el primer período.

La figura muestra la trayectoria del precio en los periodos posteriores. Claramente, la desviación se castiga inmediatamente (el precio de la línea azul cae inmediatamente después de la desviación de la línea roja), lo que hace que la desviación no sea rentable. Sin embargo, el castigo no es tan severo como podría ser (es decir, la reversión al precio competitivo), y es solo temporal; luego, los algoritmos regresan gradualmente a sus precios de pre-desviación.

Lo que es particularmente notable es el comportamiento del algoritmo de desviación. Claramente, está respondiendo no solo al rival sino también a su propia acción. (Si respondiera solo al rival, no habría ninguna razón para reducir el precio en el período t = 2, ya que el rival ha cobrado el precio colusivo en el período t = 1). Este tipo de comportamiento autorreactivo es un signo distintivo de colusión genuina, y sería difícil explicarlo de otra manera.

La colusión que encontramos es típicamente parcial: los algoritmos no convergen con el precio de monopolio, sino uno más bajo. Sin embargo, mostramos que la propensión a coludir es obstinada: la colusión sustancial continúa prevaleciendo incluso cuando las empresas activas son tres o cuatro en número, cuando son asimétricas y cuando operan en un entorno estocástico. La literatura experimental con sujetos humanos, por el contrario, ha encontrado consistentemente que prácticamente no pueden coordinarse sin una comunicación explícita, salvo en el caso más simple, con dos agentes simétricos y sin incertidumbre.

Lo más preocupante es que los algoritmos no dejan rastro de acción concertada: aprenden a coludir simplemente por prueba y error, sin conocimiento previo del entorno en el que operan, sin comunicarse entre sí y sin estar diseñados o instruidos específicamente. para conspirar Esto plantea un verdadero desafío para la política de competencia. Si bien se necesita más investigación antes de considerar medidas políticas, el llamado de atención de las agencias antimonopolio parece estar bien fundamentado.

Referencias

Calvano, E, G Calzolari, V Denicolòand S Pastorello (2018a), “Artificial intelligence, algorithmic pricing and collusion,” CEPR Discussion Paper 13405.

Calvano, E, G Calzolari, V Denicolòand S Pastorello (2018b), “Algorithmic Pricing What Implications for Competition Policy?” forthcoming in Review of Industrial Organization.

Chen, L, A Mislove and C Wilson (2016), “An Empirical Analysis of Algorithmic Pricing on Amazon Marketplace”, in Proceedings of the 25th International Conference on World Wide Web, WWW'16, World Wide Web Conferences Steering Committee, pp. 1339-1349.

Ezrachi, A and M E Stucke (2015), "Artificial Intelligence and Collusion: When Computers Inhibit Competition", Oxford Legal Studies Research Paper No. 18/2015, University of Tennessee Legal Studies Research Paper No. 267.

Harrington, J E, Jr (2018), “Developing Competition Law for Collusion by Autonomous Price-Setting Agents,” working paper.

Schwalbe, U (2018), “Algorithms, Machine Learning, and Collusion,” working paper.

Kühn K U and S Tadelis (2018), “The Economics of Algorithmic Pricing: Is collusion really inevitable?”, working paper.

Notas finales

1. El único caso antimonopolio que involucraba precios algorítmicos fue el desafío exitoso por parte de las agencias antimonopolio estadounidenses y británicas de un software de precios supuestamente diseñado para coordinar el precio de los carteles de múltiples vendedores en línea. Ver Wired Magazine, U.S. v. Topkins, 2015 y caso CMA 2015 n. 50223.
2. Véanse, por ejemplo, los comentarios de M. Vestager, Comisionado Europeo, en la 18ª Conferencia sobre Competencia de Bundeskartellamt, Berlín, 16 de marzo de 2017 ("Algoritmos y Competencia"), y el discurso de M. Ohlhausen, Presidente interino de la FTC, en la Conferencia de Concurrencias Antimonopolio en la Conferencia del Sector Financiero, Nueva York, 23 de mayo de 2017 ("¿Debemos temer las cosas que suenan en la noche? Algunos pensamientos iniciales sobre la intersección de la Ley Antimonopolio y el Precio Algorítmico"). La OCDE patrocinó una mesa redonda sobre algoritmos y colusión en junio de 2017, y en septiembre de 2017, la Oficina de Competencia de Canadá publicó un documento de discusión sobre la capacidad de los algoritmos para coludir como un tema importante para la aplicación de la ley antimonopolio (“Big data e Innovación: implicaciones para la política de competencia en Canadá"). Más recientemente, la CMA británica publicó un libro blanco sobre "Algoritmos de precios" el 8 de octubre de 2018. Por último, la séptima sesión de las Audiencias de la FTC sobre competencia y protección del consumidor, del 13 al 14 de noviembre de 2018, se centró en el "impacto de los algoritmos y la artificialidad". Inteligencia."
3. Estas simulaciones suelen utilizar modelos de precios escalonados que no encajan bien con los precios algorítmicos (Calvano et al. 2018a, 2018b).

Read more »

La estrategia de precios de afeitadoras y hojillas de afeitar en la era digital

Estrategias de fijación de precios de afeitadora y hojillas en la era digital

Craig Zawada | Forbes
Craig Zawada es vicepresidente senior de PROS Holdings, un proveedor de software de gestión de ingresos y precios.

Los profesionales del marketing saben que deben considerar la rentabilidad de por vida de la oferta combinada y la elasticidad precio de los productos y servicios tanto iniciales como en curso. ¿Pero cómo cambia eso con el contenido en línea y los bienes virtuales?

En todo el mundo, es el mantra que llenó aulas y salas de juntas durante casi un siglo: "Estamos siguiendo una estrategia de marketing 'de cuchillas de afeitar'." Los jefes asienten a sabiendas y los esquemas de precios son aprobados por ejecutivos que confían en que a largo plazo, pueden atraer y retener a un gran grupo de clientes leales y rentables vendiendo un producto a un costo inferior o inferior y capturando la rentabilidad a través de ventas constantes de insumos de reemplazo.

El avance en marketing de King Gillette con razón toma su lugar como uno de los estudios de casos clásicos de B-school. Por ejemplo, los fabricantes de glucómetros venderán gustosamente millones de dispositivos de monitoreo de azúcar en la sangre a diabéticos con márgenes negativos para prepararse para el flujo de ingresos multianuales adjunto a las cientos de tiras reactivas que cada diabético usa anualmente. Y, con sus impresoras de $ 149 y sus cartuchos de tinta de $ 60, los fabricantes de periféricos informáticos continuamente demuestran la intemporalidad de este modelo de precios.

Pero a medida que los consumidores avanzan hacia la economía digital, ¿sigue teniendo sentido la clásica estrategia de "R & B" (Razor-and-Blades)?

La respuesta corta: Absolutamente SI. Abundan las oportunidades que Gillette nunca pudo imaginar. Pero, como es el caso con tantos aspectos del comercio electrónico y los bienes y servicios electrónicos, las posibles recompensas vienen con riesgos significativos y amplificados que los especialistas en marketing deben apreciar por completo desde el principio.

Considere, por ejemplo, el éxito desenfrenado de Amazon Kindle Fire, el lector de pantalla táctil a color de 7 pulgadas. Amazon vendió millones de unidades por $ 159, un precio que, en general, los analistas y los observadores de la empresa están por debajo del costo de Amazon. ¿Por qué? Porque Amazon entendió correctamente que el Kindle podría ser una ventana de tienda virtual en su colección de bienes, servicios y contenido. Es posible que los compradores del Kindle no estén totalmente seguros, pero son mucho más leales y lucrativos que los clientes típicos de Amazon en un plazo razonablemente largo.

Y luego están las compañías digitales de puro juego como Google, donde ni siquiera hay un costo de consumidor inicial para el bien físico: la "navaja". En cambio, Google lleva el modelo al extremo invirtiendo miles de millones de dólares para armar una cartera extraordinaria. de aplicaciones y servicios, desde su búsqueda principal hasta el correo electrónico y las aplicaciones de productividad personal, todo sin costo para el consumidor. La razón: únicamente para reunir una audiencia para sus anunciantes y venderles a los consumidores versiones premium de sus ofertas.

Empieza con ventas subidas y ventas cruzadas

Entonces, ¿dónde están las nuevas ganancias, y las trampas, con navajas y navajas en la era digital? ¿Qué lecciones podemos aprender de los pioneros exitosos?

La primera conclusión es que la encarnación digital de esta popular estrategia de precios abre una amplia gama de oportunidades de upselling sin precedentes. Con su Kindle Fire, Amazon tiene una de las colecciones de contenido más grandes del mundo. Comienza con millones de libros, por supuesto. Pero la tableta interactiva también puede ofrecer millones de juegos compatibles con Android y miles de títulos de películas. En comparación, el modesto enfoque de vender una impresora de bajo costo para cosechar beneficios en los cartuchos de tinta parece pintoresco y anticuado.

Del mismo modo, los editores de software -aumentando cada vez más los teléfonos inteligentes subsidiados y las plataformas de tabletas- están regalando versiones limitadas o respaldadas por publicidad de sus aplicaciones con la esperanza de atraer a los clientes a desembolsar unos dólares para versiones más ricas, sin restricciones y constantemente actualizadas. Vemos esto en todo, desde shoot-em-ups de rol hasta software de preparación de impuestos.

El resultado: la creatividad de marketing importa, particularmente porque los ciclos de vida de algunos de estos títulos se pueden medir en semanas. Los clientes ahora están sintonizados con el modelo de probar antes de comprar. Sin embargo, dado que los generadores de contenido y los desarrolladores de software están capturando grandes cantidades de "big data" a medida que aumentan las descargas gratuitas y de prueba, pueden encontrar las correlaciones y elementos comunes que se pueden identificar con combinaciones casi ilimitadas de ofertas únicas y atractivas. Y eso significa ventas adicionales y ventas cruzadas de productos relacionados o más nuevos.

Vendedor de avisos

Antes de precipitarse en una estrategia de R & B para sus productos y servicios de comercio electrónico, tenga en cuenta que existen numerosas trampas y desafíos que le esperan. Primero y más importante: la implacabilidad. El R & B tradicional es una trampa pasiva, aunque rentable. Usted vende la afeitadora y se sienta para que los clientes rompan la puerta para comprar sus cuchillas. Pero en el espacio digital, incluso cuando vende la afeitadora proverbial, aún compite con otros proveedores de contenido "blade" y, a diferencia de los diseños de cuchilla patentados, la fijación de precios en estos nuevos mercados es altamente elástica y competitiva. Se enfrenta a presiones significativas y continuas del mercado para entregar contenido atractivo y atractivo en mercados de bajo margen, a veces ganando centavos por cada copia de una aplicación de bajo costo. Eres tan bueno como tus últimos títulos y servicios, y hay poco espacio para el marcado.

El segundo desafío que debe abordar, y aceptarlo, es que, si bien puede orientar a numerosos grupos demográficos estrechamente definidos, en este modelo más nuevo, existe una pérdida de control inherente que puede ser difícil de ajustar. En el R & B digital, sus dos fuentes de ingresos "blade" provienen de la venta de productos y la publicidad, dos áreas con variabilidad significativa que pueden eludir su capacidad para controlar los resultados. Los viejos escolares pueden ser muy resistentes, pero en este mercado, la variabilidad es la nueva realidad.

Finalmente, algunos consumidores están empezando a rechazar el modelo de R & B. Por ejemplo, puede comprar y usar un GPS sin ninguna tarifa mensual. El modelo de complemento allí proporciona características adicionales como alertas de tráfico y actualizaciones de mapas. Y los fabricantes de PC están reportando un mayor interés en sus productos que usan baterías y cables estándar, en lugar de diseños personalizados. Los vendedores serían sabios en dar cuenta de estas corrientes subterráneas de resistencia.

Para los expertos en marketing, la estrategia de razor-and-blades aún ofrece flujos de ingresos convincentes. Mayores beneficios esperan a aquellos que pueden manejar las exposiciones de riesgo elevado.

Read more »

Precios psicológicos no terminados en 9

La diferencia psicológica entre $ 12.00 y $ 11.67

Los consumidores están preparados para ver ".99", pero los precios que se desvían de ese formato pueden afectar la forma en que interpretan el costo.

Mike Blake / Reuters

BOURREE LAM || The Atlantic


De los lugares para almorzar cerca de mi oficina, el menú de la cadena Le Pain Quotidien siempre exige más atención que otros. La razón de que el menú en Le Pain Quotidien es inusual no es porque sirven sándwiches abiertos o que no estoy seguro de qué tipo de queso Fourme d'Ambert se, sino más bien que sus precios no están formateados como los de otras tiendas La frittata de huevo ecológico cuesta $ 12.00, la tartita de ensalada de pollo al curry cuesta $ 12.25, un cappuccino grande es de $ 5.35. En un mundo donde la mayoría de los precios terminan en ".99", los precios de Le Pain Quotidien hacen que me duela el cerebro.

El economista "encubierto" Tim Harford (tiene un libro y escribe una columna en el Financial Times con ese título) ha explicado las teorías de por qué los precios en nuestro mundo terminan en "9". Lo primero es algo llamado efecto de dígito izquierdo, que sugiere que los consumidores simplemente no pueden molestarse en leer hasta el final de los precios. La mente pone el mayor énfasis en el número de la extrema izquierda, por lo que aunque $ 59.99 está más cerca de $ 60, es el "5" el que se registra. La otra teoría es que los precios que terminan en ".99" señalan un trato a los consumidores. En resumen, a los consumidores parece gustarles los precios que terminan en "9", y los experimentos dicen que el precio de las cosas de esta manera aumenta las compras.

A pesar de la omnipresente práctica de fijación de precios "9", la mayoría de los números utilizados en la vida cotidiana son números enteros. No es común decir: "solo dame 5.27 minutos". Pero ¿por qué los precios de Le Pain Quotidien todavía me hacen pensar? Un nuevo estudio en el Journal of Consumer Research podría tener la respuesta. Los investigadores encontraron que los compradores manejan la información de precios de manera diferente cuando los precios tienen números redondos ("5"), a diferencia de los que no son redondos ("4.99"). Cuando algo cuesta $ 100, los consumidores tienden a confiar en sus sentimientos, mientras que cuando algo tiene un precio irregular, como $ 98.67, los consumidores tienen que usar la razón para calcular si es un buen precio.

Monica Wadhwa y Kuangjie Zhang, profesores asistentes de marketing en INSEAD y en Nanyang Business School, respectivamente, realizaron cinco experimentos para probar esto. Descubrieron que los precios de los diferentes tipos se evalúan de diferentes maneras. Por ejemplo, los productos que son recreativos o lujosos se benefician de precios redondeados: los consumidores estaban más inclinados a comprar una botella de champán cuando tenía un precio de $ 40.00 en lugar de $ 39.72 o $ 40.28. Sin embargo, para las compras que son utilitarias -una calculadora, en este experimento- los participantes tenían más probabilidades de comprar al precio no redondeado más alto. En otro experimento, se les dijo a los participantes que se compró una cámara por placer (vacaciones familiares) o por un proyecto de clase. Preferían precios redondeados cuando era para vacaciones y precios no redondeados para proyectos de clase.

Parece que Le Pain Quotidien está empleando actualmente estos dos tipos de precios, que podría ser el motivo por el cual me desconcierto tanto. Como el almuerzo es una cuestión estomacal, los precios redondos probablemente harían que su menú fuera menos un desafío numérico. Y de acuerdo con otros estudios, los consumidores de restaurantes asocian una mayor calidad con montos de dólares enteros y los prefieren desproporcionadamente. La diferencia entre $ 12.75 y $ 13.00 podría no significar mucho para algunos clientes, pero para mí, y tal vez el resto de los enormes precios para el almuerzo de todo el público, podrían ser más felices y menos estresantes.

Read more »

Precios y antimonopolio en la actualidad

Las 5 principales cuestiones antimonopolio que enfrentan las empresas en Estados Unidos hoy: # 3 Fijación de precios
National Law Review

Los precios proporcionan información crucial a los compradores y vendedores, y por lo tanto siempre han sido críticos para una economía competitiva y la ley antimonopolio. Sin embargo, el surgimiento de la nueva tecnología de recopilación de información en línea y la transmisión instantánea de información sobre precios puede dar lugar a nuevas versiones de las cuestiones antimonopolio, incluidos los acuerdos anticompetitivos de fijación de precios y las disputas sobre los precios de los distribuidores.

Algoritmos de precios y raspado de precios

La nueva tecnología de precios ha emergido rápidamente en los últimos años, y con ella nuevos desafíos para las empresas que tratan de mantener su ventaja competitiva, evitando costosos juicios antimonopolio e investigaciones. Los servicios en línea, como Mozenda y Upstream Commerce, prometen "optimizar" los precios de los productos a través de la adquisición de los precios de los competidores y la información del producto. Estos servicios usan software informático (llamado "bots") para extraer datos de precios y productos de los sitios web de los competidores y luego usar algoritmos de precios para ajustar instantáneamente los cambios de precio.

Suena muy bien, ¿verdad? Después de todo, las empresas pueden ahora mantener más fácilmente precios competitivos, lo que debería ayudarles a mantener su posición en los mercados altamente competitivos. Y los consumidores también se benefician. Más competencia en tiempo real significa precios más bajos. Uno puede concluir estos avances tecnológicos en la fijación de precios no plantean ningún problema antimonopolio en absoluto.

No tan rapido. La tecnología de comparación de precios instantánea puede reducir los incentivos para que las compañías bajen los precios, especialmente si saben que sus competidores (todos los cuales también usan software de precios similares) coincidirán instantáneamente con sus descensos de precios. Si una empresa cree que su disminución de precios será igualada, el beneficio competitivo de bajar los precios podría reducirse significativamente. Más preocupante, sin embargo, es lo que puede suceder cuando un participante en el mercado aumenta sus precios. Especialmente en mercados caracterizados por una demanda más inelástica, los aumentos de precios por una empresa pueden precipitar incrementos de precios por otros, lo que podría dar lugar a precios artificialmente inflados durante períodos de tiempo sostenidos.

Lo que esto significa para fijar el precio en la era digital

¿Por qué todo esto es importante para las empresas? Las autoridades de aplicación de la legislación antimonopolio entienden los potenciales abusos anticompetitivos de estas tecnologías y las investigarán como cualquier fijación de precios anticuada. Considere la reciente investigación del DOJ sobre la coordinación ilícita de los precios de póster en línea a través del uso acordado de un algoritmo de precios. En ese caso, los conspiradores acordaron fijar primero los precios, y luego aplicaron el mismo algoritmo de precios para fijar uniformemente los precios en los carteles en línea. Debido a que el acuerdo precedió al algoritmo, el DOJ encontró que era un claro caso de fijación de precios. (También discutimos ese asunto en un artículo anterior sobre la colaboración de los competidores en esta serie.)

Pero a medida que la tecnología avanza, la interacción humana explícita puede no ser siempre necesaria para dar lugar a efectos anticompetitivos, y la magnitud de la actividad coercitiva en esas circunstancias queda por verse. Como comentó recientemente la comisionada de la Comisión Federal de Comercio (FTC), Julie Brill, el proceso regulatorio a menudo está a la zaga de los avances tecnológicos y, a medida que los mercados evolucionan, también lo harán los reguladores y los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley. De hecho, este escrutinio intensificado de estas prácticas de fijación de precios ya ha comenzado en el extranjero. La Dirección General de Competencia de la UE, por ejemplo, ha abierto recientemente dos investigaciones en empresas de electrónica para el supuesto uso de software y algoritmos de comparación de precios con fines anticompetitivos.

Incluso si los organismos de ejecución no ven ningún problema antimonopolio con el uso de tales tecnologías, sigue existiendo la amenaza de acciones privadas de defensa de la competencia. El proceso en curso de fijación de precios contra Uber en el Distrito Sur de Nueva York, Meyer v. Kalanick, es un ejemplo interesante. En ese caso, el demandante ha alegado que Uber participa en un esquema de fijación de precios basado en un algoritmo basado en un algoritmo; Específicamente, que el algoritmo de "subida de precios" de Uber, que aumenta automáticamente y uniformemente los precios de los viajes a medida que aumenta la demanda, constituye un acuerdo horizontal de fijación de precios ilegal entre los conductores independientes del contrato de Uber. Hace dos semanas, el Tribunal de Apelaciones del Segundo Circuito escuchó argumentos orales sobre si esa reclamación debería ser arbitrada o litigada, lo que puede dar lugar a que los usuarios de Uber tengan una notificación adecuada de la cláusula de arbitraje en el acuerdo de usuario de Uber. Se espera una decisión sobre esta cuestión en cualquier momento.

Precios del distribuidor - Lo que es viejo es nuevo otra vez

Los fabricantes se han preocupado por décadas sobre los distribuidores de precios de reventa o los minoristas podrían cobrar por sus productos. Para algunos fabricantes, un precio de reventa que era "demasiado bajo" podría perjudicar la reputación de la marca o desalentar a otros minoristas de proporcionar servicios caros de pre y post venta. Durante casi un siglo, los fabricantes sabían que el caso de la Corte Suprema de Justicia del Dr. Miles les prohibía simplemente obligar a un minorista a cobrar cierto precio - el mantenimiento de los precios de reventa era una violación antimonopolio per se. Como resultado, los fabricantes desarrollaron otras estrategias para influir en el precio de reventa fijado por sus distribuidores, tales como programas de precios anunciados mínimos, los llamados programas Colgate, y los precios sugeridos por los fabricantes.

La Corte descartó al Dr. Miles en la decisión Leegin de 2007 y sometió tal "fijación vertical de precios" a la regla de la razón más favorable a los acusados; Sin embargo, eso no significa que los fabricantes que deseen controlar el precio de reventa de sus productos tengan total libertad. Además de la fuerza de negociación de algunos minoristas en línea y de ladrillo y mortero, los fabricantes deben tratar con las leyes estatales como las de California y Nueva York que aún hacen la fijación de precios verticales por sí mismos ilegales. Así, mientras que las ventas en línea y las nuevas tecnologías de precios han hecho que el tema de los bajos precios de reventa sea aún más agudo, muchos fabricantes continúan dependiendo de las herramientas pre-Leegin para tratar de controlar la distribución de sus productos.

¿Reaparición de la Ley Robinson-Patman?

Esos mismos fabricantes también podrían tener que lidiar con el resurgimiento de la Ley Robinson-Patman. Antes de la reciente elección, algunos comentaristas antimonopolios pidieron que se reforzara la aplicación de Robinson-Patman. Mientras que la FTC ha dejado de traer las acciones de Robinson-Patman, las acciones privadas permanecen. El reciente caso de Woodman contra Clorox, por ejemplo, muestra que los desafíos privados presentados bajo la Ley están muy vivos y bien.

Bajo la Ley Robinson-Patman, un vendedor que cobra a los compradores competidores precios diferentes para productos de grado similar y calidad (o discriminación en los subsidios o servicios promocionales) puede estar violando el acto. ¿Qué significa esto para las empresas que utilizan tecnología avanzada de precios? Si, basado en la información extraída del software de fijación de precios, el algoritmo está diseñado para ofrecer precios diferentes a diferentes compradores competidores para el mismo producto y tal discriminación parece producir efectos anticompetitivos, un comprador desfavorecido podría tener un reclamo exitoso de la Ley Robinson-Patman.

Conclusión

Si bien el uso de la tecnología de fijación de precios en línea a menudo puede producir beneficios procompetitivos, también puede utilizarse de manera que al menos planteen problemas antimonopolio. Las compañías y sus abogados que buscan evitar retos antitrustos largos y costosos deben evaluar cuidadosamente el uso de las tecnologías antes de implementarlas.

Read more »

Cómo el precio de la hoja de afeitar cambió la forma de fijar precios

Cómo una navaja revolucionó la forma en que pagamos por las cosas
Por Tim Harford | BBC World Service



Una maquinilla de afeitar antigua y una hoja de afeitar 

El hombre que fundó la corporación Gillette, King Camp Gillette, tuvo algunas ideas filosóficas sorprendentes.
En 1894, Gillette publicó un libro argumentando que "nuestro actual sistema de competencia" engendra "extravagancia, pobreza y crimen".
Abogó por un nuevo sistema de "igualdad, virtud y felicidad", en el que una sola empresa -la United Company- haría todas las necesidades de la vida, lo más rentable posible.
El libro de Gillette pedía que todos en Norteamérica vivieran en una sola ciudad, llamada Metrópolis.
Imaginó "casas de apartamentos gigantescas ... sobre una escala de magnificencia tal como ninguna civilización ha conocido jamás", conectada por parques artificiales con "cúpulas de vidrio coloreado en bellos diseños".
Sería, dijo, "una infinita galería de hermosura". Su idea no despegó.
Pero un año más tarde, en 1895, el rey Camp Gillette tuvo otra onda cerebral que realmente cambió el mundo. Él inventó la hoja de afeitar desechable.

Revolucionó más que afeitarse. La hoja de Gillette condujo a un modelo de negocio que se ha convertido en omnipresente en la economía moderna. Ese modelo se llama precio de dos partes.
Si alguna vez has comprado cartuchos de reemplazo para una impresora de inyección de tinta, bien puede haber sido molesto para descubrir que cuestan casi tanto como usted pagó por la impresora en sí.
Eso parece no tener sentido.
La impresora es una pieza razonablemente grande y complicada de la tecnología. ¿Cómo se puede añadir sólo una cantidad insignificante al costo de suministrar un poco de tinta en diminutas macetas de plástico?
La respuesta, por supuesto, es que no lo hace. Pero para un fabricante, la venta de la impresora barata y la tinta caro es un modelo de negocio que tiene sentido.
Después de todo, ¿cuál es la alternativa? Comprar una nueva impresora de un fabricante rival? Mientras que es incluso levemente más costoso que la nueva tinta para su impresora actual, usted pagará renuente para arriba.


King Camp Gillette se dio cuenta de que podía cobrarle a la gente una prima por las cuchillas de su maquinilla de afeitar

El precio en dos partes también se conoce como el modelo de "afeitadoras y cuchillas", porque ahí es donde primero llamó la atención - atraer a la gente con una maquinilla de afeitar con precios atractivos y luego recargarlos repetidamente por cuchillas de repuesto costosas.
Antes del rey Camp Gillette, las maquinillas de afeitar eran más grandes, asuntos más chunkier - y un gasto bastante significativo que cuando la lámina consiguió embotado, usted sharpen - o "strop" - él, no tirarlo lejos y comprar otro.
Gillette se dio cuenta de que si inventaba un soporte inteligente para la hoja, para mantenerla rígida, podía hacer que la hoja fuera mucho más delgada y, por lo tanto, mucho más barata de producir.
Sin embargo, no encontró inmediatamente el modelo de precios en dos partes. Inicialmente, hizo que ambas partes fueran caras.
La maquinilla de afeitar de Gillette cuesta $ 5 (£ 4) - aproximadamente un tercio del salario semanal del trabajador promedio.



La maquinilla de afeitar de Gillette era tan deslumbrantemente exorbitante que el catálogo de Sears de 1913 le ofreció una disculpa que no se le permitió legalmente descontar el precio.
También se incluyó una advertencia que suena molesto: "Gillette razas de seguridad se citan para el alojamiento de algunos de nuestros clientes que quieren esta maquinilla de afeitar En particular, no afirman que esta maquinilla de afeitar dará una mejor satisfacción que las máquinas de afeitar de menor precio citados en esta página."
El modelo de rasuradoras baratas y cuchillas caras evolucionó sólo más tarde, ya que las patentes de Gillette expiraron y los competidores entraron en el acto.
Hoy en día, el precio de dos partes está en todas partes.
Considere la PlayStation 4.


La Sony PlayStation 4, que salió a la venta en noviembre de 2013, ha superado los 40 millones de ventas en todo el mundo

Cada vez que Sony vende uno, pierde dinero: el precio al por menor es menor que el que cuesta fabricar y distribuir. Pero eso está bien, porque Sony hace su dinero cada vez que un dueño de PlayStation 4 compra un juego.
¿O qué tal Nespresso? Nestlé no se beneficia de la venta de la máquina, sino de las vainas de café.
El valor de la inercia
Obviamente, para que este modelo funcione necesitas alguna manera de evitar que los clientes pongan cuchillas baratas y genéricas en tu maquinilla de afeitar.
Una solución es legal: proteger patentes sus cuchillas. Pero las patentes no duran para siempre. Las patentes sobre vainas de café han comenzado a expirar, por lo que marcas como Nespresso ahora se enfrentan a los competidores que venden alternativas baratas y compatibles.
Algunos están buscando otro tipo de solución: tecnológica.
Al igual que los juegos de otras personas no funcionan en la PlayStation, y los cartuchos de impresión no marcados pueden no funcionar en algunas impresoras, las compañías de café han puesto lectores de chips en sus máquinas para detener sneakily tratando de elaborar una taza genérica.


Nespresso gana más dinero vendiendo sus vainas de café que las máquinas de café

Los modelos de precios en dos partes funcionan imponiendo lo que los economistas llaman "costos de conmutación". ¿Quieres preparar el café de otra marca? Entonces compre otra máquina.
Son especialmente frecuentes con los productos digitales. Si tienes una enorme biblioteca de juegos para tu PlayStation, o libros para tu Kindle, es una gran cosa para cambiar a otra plataforma.
Los costos de cambio no tienen que ser financieros. Pueden venir en forma de tiempo, o molestia.
Si ya estoy familiarizado con el software Adobe Photoshop, podría preferir pagar una actualización cara en lugar de comprar una alternativa más barata, que tendría que aprender a utilizar.
Es por eso que los vendedores de software ofrecen pruebas gratuitas y por qué los bancos y las empresas de servicios públicos ofrecen tarifas especiales para atraer a la gente. Cuando suben el precio en silencio, muchos no se molestarán en cambiar.

Aceptación desconcertante

Cambiar los costos puede ser psicológico, también - un resultado de la lealtad de la marca.
Si el departamento de marketing de Gillette me persuade de que las cuchillas genéricas dan un afeitado inferior, entonces felizmente seguiré pagando por las cuchillas de marca Gillette.
Eso puede explicar el hecho de otra manera curioso que los beneficios de Gillette aumentaron después de que sus patentes expiraran y los competidores pudieran hacer las láminas compatibles.

Tal vez, para entonces, los clientes se habían acostumbrado a pensar en Gillette como una marca de gama alta, vale la pena pagar una prima por.
La fijación de precios en dos partes puede ser altamente ineficiente, y los economistas han desconcertado por qué los consumidores lo defienden. La explicación más plausible es que se confunden.
O no se dan cuenta de que serán explotados más tarde, o se dan cuenta, pero les resulta difícil pensar con antelación y elegir el mejor trato.
La ironía es que el modelo de afeitadoras y cuchillas - cobrando a los clientes una prima por lo básico como la tinta y el café - es lo más lejos posible de la visión de King Camp Gillette de una sola Compañía Unida produciendo las necesidades de la vida lo más barata posible.
Evidentemente, es más fácil inspirar un nuevo modelo de negocio que un nuevo modelo para la sociedad.

Read more »

La economía del software: Oferta y demanda

La Economía del Software
Por bmc - The Observation Deck

El software es como ninguna otra cosa antes en la historia del esfuerzo humano: [1] a diferencia de todo lo que hemos construido, el software no cuesta nada fabricar, y nunca se desgasta. Sin embargo, estas propiedades mágicas son discutiblemente eclipsadas por la fea verdad de que el software sigue siendo increíblemente costoso de construir. Esto da lugar a algunas propiedades económicas extrañas: los costes fijos del software son altos (muy altos - demasiado altos), pero sus costes variables son cero. Tan extrañas como son, estas propiedades económicas no son realmente únicas al software; También son verdaderas (en grado variable) de los productos que tradicionalmente hemos denominado "propiedad intelectual". Pero a diferencia de libros o pinturas o películas, el software es predominantemente un bien industrial - casi siempre se utiliza como un componente en un sistema más grande, de ingeniería. Al tomar estos juntos - el papel del software como un bien industrial, junto con sus altos costos fijos y cero los costos variables - se obtiene todo tipo de extraños fenómenos económicos. Por ejemplo, ¿no le parece extraño que su sistema operativo sea esencialmente gratuito, pero su base de datos todavía le cuesta cuarenta libras por CPU? ¿Es una base de datos infinitamente más difícil de escribir que un sistema operativo? (Respuesta: no.) Si no, ¿por qué la enorme discrepancia de precios?
Quiero en última instancia abordar la paradoja de la discrepancia de precios de software, pero primero una revisión rápida de las leyes de la oferta y la demanda en un mercado normal: a precios altos, los proveedores tienden a querer ofrecer más, mientras que los consumidores tienden a demandar menos; A precios bajos, los consumidores tienden a demandar más, mientras que los proveedores tienden a querer suministrar menos. Podemos mostrar precio versus cantidad demandada / ofrecida con las curvas clásicas de oferta y demanda:



El punto de intersección de las curvas es el precio de equilibrio y las leyes de oferta y demanda tienden a mantener el mercado en equilibrio: a medida que los precios suben ligeramente fuera de equilibrio, los proveedores suministrarán un poco más, los consumidores demandarán un poco menos, los inventarios Subirá un poco, y los precios caerán de nuevo en equilibrio. Del mismo modo, si los precios bajan ligeramente, los consumidores exigirán un poco más, los inventarios se agotarán y los precios volverán al equilibrio.
El grado en que los proveedores y los consumidores pueden reaccionar a los precios -la pendiente de su curva respectiva- se conoce como elasticidad-precio. En un mercado inelástico de precios, los proveedores o consumidores no pueden reaccionar rápidamente a los precios. Por ejemplo, los cigarrillos tienen una alta demanda inelástica canónica: si los precios aumentan, pocos fumadores dejarán de fumar. (Dicho esto, la demanda de una determinada marca de cigarrillos es más o menos normal: si Marlboros de repente costó diez dólares por paquete, las importaciones rusas a bajo precio podrían comenzar a parecer mucho más atractivas).

Así que ese es el mercado de los cigarrillos, pero ¿qué pasa con el software? Comencemos por ver el lado de la oferta, porque es bastante simple: el costo variable cero significa que los proveedores pueden suministrar una cantidad arbitraria a un precio determinado. Es decir, esta es la curva de oferta del software:


La altura de la "curva" será dictada por varios factores: entorno competitivo, costos fijos, etc .; Hablaremos de cómo la altura de esta curva se fija (y se desplaza) en un bit.
¿Y qué hay del lado de la demanda? La demanda de software es normal en la medida en que los consumidores tienen la libertad de elegir componentes de software. El problema es que para toda la retórica acerca de que el software se convierta en una "mercancía", la mayoría del software todavía no es una mercancía: un producto de software rara vez es completamente intercambiable con otro. La falta de intercambiabilidad no es tanto un problema para un proyecto que todavía se está especificando (se puede diseñar en torno a las complejidades específicas de una pieza específica de software), pero es mucho un problema después de un proyecto ha desplegado: los sistemas desplegados Son abundantes con dependencias implícitas entre los diferentes componentes de software. Estas dependencias - y por lo tanto el costo de reemplazar un componente de software dado - tienden a aumentar con el tiempo. Es decir, su demanda se vuelve más y más inelástica de precios a medida que pasa el tiempo, hasta llegar a un punto de inelasticidad de precio completo. Tal vez este es el punto cuando usted tiene tantas capas en la parte superior de la decisión, que un cambio es económicamente imposible. O tal vez sea el momento en que el talento técnico que reestructurar su infraestructura en torno a un producto diferente ha pasado a hacer otra cosa - o tal vez ya no están con la empresa. Cualquiera que sea la razón, es el punto después de que el software se ha convertido tan cocido en su infraestructura, la decisión no puede ser revisado.

Así que en lugar de mirar las curvas de oferta y demanda de arriba, las curvas de oferta y demanda de software tienden a parecerse a esto:



Y, por supuesto, su proveedor de software amigable sabe que su demanda tiende a la inelasticidad - que es por qué tan frecuentemente aumentar la renta, mientras que ofrece tan poco a cambio. Siempre hemos sabido acerca de esta inelasticidad de la demanda, que acabamos de llamar algo más: vendedor encerrado [lock-in].
Si los proveedores de software tienen un poder de precios tan increíble, ¿por qué las empresas no terminan por cada extraer cada centavo del software? Porque la demanda de software no es completamente inelástica a los precios. Es sólo inelástica, siempre y cuando el precio es inferior al costo de cambio de software. En el espíritu de la cartelera de FYO en el 101, doblo este punto de conmutación el "punto de FYO" [Fuck You Oracle!]: es el punto en el cual usted se enoja tanto con su vendedor que usted reevalúa completamente su decisión del software - usted pone de vuelta a la mesa de diseño. Así que aquí está el cuadro completo:



¿Qué sucede en el punto FYO? En casos extremos, usted puede decidir reescribirlo usted mismo. O tal vez decida que vale la pena cambiar de proveedor (uno menos rapaz), o al menos asustar a su proveedor existente para que se acerque un poco a sus precios. O tal vez usted acelerará un nuevo proyecto para reemplazar el existente, usando todos los nuevos componentes - normalizando así su curva de demanda. Y cada vez más a menudo, usted decide que no está utilizando la mitad de las características de esta cosa de todos modos - y usted comienza a buscar una opción de código abierto "lo suficientemente bueno" para salir de este desorden feo de una vez por todas. (Más sobre esto más adelante.)
Ahora, su proveedor de software en realidad no quiere que llegar al punto FYO; Quieren mantenerte lo suficientemente lejos por debajo de él a sólo un suspiro (o gruñido) y que firmes el cheque. (Que la mayoría de ellos son bastante buenos, por cierto, pero por supuesto, ya sabes que de todos sus suspiros y gemidos.) Hay esencialmente dos maneras para una empresa de software para aumentar los ingresos en un producto de software establecido:

1. Eliminar los negocios de los competidores
2. Extraer más masa de los clientes existentes

En términos del punto FYO, quitar el negocio de los competidores equivale a bajar el punto FYO de los clientes de la competencia. Esto se puede hacer a través de la tecnología (por ejemplo, estableciendo estándares abiertos o desarrollando herramientas de migración) o puede hacerse a través de precios (por ejemplo, bajando el precio que cobra a sus competidores por su software - la "mejora competitiva" ). Esta es una tendencia que generalmente beneficia a los clientes. Si no hubiera otra opción ...

Lamentablemente, hay otra opción, y la mayoría de las empresas de software optan por ella: extraer más dinero de sus clientes existentes. En términos del punto FYO, esto equivale a elevar el punto FYO de sus propios clientes. Es decir, los vendedores de software actúan como un monopolista natural: centrando sus esfuerzos no en la competencia, sino más bien en la elevación de las barreras de entrada. Tienen todo tipo de maneras insidiosas de hacer esto: formatos de datos propietarios, interdependencias complicadas, incompatibilidades deliberadas, etc. Personalmente, encuentro estos comportamientos abominables, y me he asombrado sobre cómo descaradamente algunos vendedores del software están sobre el mantenimiento de su derecho inalienable de atornillar Sus propios clientes. A saber: Ahora no he tenido uno pero dos vendedores del software me dicen que debo agregar una manera de inhabilitar DTrace para su app para evitar que sus propios clientes observen su software. Ni siquiera están preocupados por sus competidores - ¡están demasiado ocupados en atar a sus propios clientes! (Innecesario decir, sus peticiones para tal característica fueron, um, declinadas.)

Entonces, ¿cómo encaja el código abierto en esto? El código abierto es una consecuencia natural de la economía del software, tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta. El lado de la demanda ha sido discutido ad nauseum (y con frecuencia, ad hominem): la demanda de código abierto proviene de clientes que están hartos de las tácticas desagradables de sus vendedores para elevar su punto FYO - y están más enfermos en general de la noción del vendedor atrapado [locked-in]. El lado de la demanda es generalmente responsable de que los clientes escriban su propio software y lo hagan libremente disponible, o participen en proyectos similares en la comunidad en general. Hasta la fecha, el lado de la demanda ha propulsado mucho software de código abierto, incluyendo servidores web (Apache) y lenguajes de scripting (Perl, Python). Con cierta excepción, el lado de la demanda consiste en gran parte de individuos que participan fuera de su interés más que su propio interés. Como resultado, por lo general no puede sostener a tiempo completo, los desarrolladores de software profesional.

Pero también hay un lado de la oferta para el código abierto: si el software no tiene un costo variable, los intentos de las empresas de software de bajar el punto FYO de sus competidores se manifiestan en el software libre. Y la forma más (si no la única) de hacer que el software sea convincentemente libre es hacer que el código fuente esté libremente disponible -para que sea de código abierto.[2] La tendencia hacia el código abierto es especialmente fuerte cuando las empresas no se benefician directamente del derecho -utilización del software, sino de algún bien complementario: soporte, servicios, otro software o incluso hardware. (En el caso específico de Solaris y Sun, en realidad es todo lo anterior.) ¿Y si los clientes nunca consumen alguno de estos productos? Bueno, el software no cuesta nada fabricar, así que no hay una pérdida - y hay a menudo una ganancia indirecta. Para tomar el ejemplo específico de Solaris: si ejecuta Solaris y nunca le da un níquel a Sun, está bien por nosotros; Ni siquiera nos costó un centavo para hacer su copia, y su uso aumentará el mercado de las aplicaciones y soluciones de Solaris, impulsando la adopción de la plataforma y, en última instancia, generando ingresos para Sun. Para poner esto en términos de venta al público, el software de código abierto tiene todas las propiedades de un líder de pérdida - menos la pérdida, por supuesto.

Mientras que el lado de la demanda ha impulsado mucho de código abierto hasta la fecha, el lado de la oferta es (en mi opinión) en última instancia una fuerza más poderosa en el largo plazo: el software creado por las fuerzas del lado de la oferta es generalmente desarrollado por personas que hacen Es a tiempo completo para una vida - hay naturalmente una mayor atención al detalle. Para un buen ejemplo de las fuerzas del lado de la oferta, vea los sistemas operativos en los que Linux, el sistema operativo de código abierto tradicionalmente dominante, ha disfrutado de grandes beneficios del lado de la oferta. Estos incluyen contribuciones de sistemas operativos como AIX (JFS, trabajo de escalabilidad), IRIX (XFS, herramientas de observabilidad y el whoopsie ocasional), DYNIX / ptx (bloqueos RCU) e incluso OS / 2 (DProbes). Y una contribución del lado de la oferta aún más grande se cierne: el sourcing abierto de Solaris. Esta será ciertamente la contribución más importante de la oferta hasta la fecha, y un reconocimiento de la economía tanto del mercado de los sistemas operativos como del mercado de software en general. Y a diferencia de mucha anterior fuente de fuente abierta de la actividad, la fuente abierta de Solaris no es de código abierto como capitulación - es de código abierto como contraataque.

Para volver a nuestra pregunta inicial: ¿por qué es el sistema operativo básicamente libre mientras que la base de datos le está costando cuarenta mil por CPU? La respuesta corta es que los cambios que han barrido a través del mercado de OS de empresa todavía están en curso en el mercado de bases de datos. Sí, ha habido esfuerzos tradicionales como MySQL y esfuerzos de investigación como PostgreSQL, pero ninguno de estos esfuerzos "lo suficientemente buenos" ha sido suficientemente bueno para competir con Informix, Oracle, DB / 2 o Sybase en el mercado empresarial. En los últimos años, sin embargo, hemos visto un movimiento serio en el lado de la oferta, con MaxDB de SAP e Ingres de CA convirtiéndose en código abierto. ¿Cualquiera de estos podrá comenzar a tomar negocios serios fuera de Oracle e IBM? Es decir, ¿serán suficientes para bajar el punto FYO tal que más clientes dicen "FY, O"? La economía del software nos dice que, a largo plazo, esto es probablemente el caso: o el lado de la demanda en última instancia, fuerza suficientes mejoras a las bases de datos de código abierto existentes, o el lado de la oferta obligará a la apertura de abastecimiento de uno de los Competidores viables. Y que el software no se desgasta y no cuesta nada fabricar nos asegura que las bases de datos de código abierto sobrevivirán para perseguir a sus competidores en el largo plazo. ¿Esto sucederá en cualquier momento pronto? Como Keynes famoso señaló, "a largo plazo, todos estamos muertos" - por lo que no contar con menos suspiros o gimiendo o cheque escrito en el futuro inmediato ...

Notas al final

[1] Por lo general, odio esta técnica retórica de decir que "[el sustantivo] es el [superlativo] [mismo nombre] [verbo] por la humanidad". Hace que suene como los chimpancés lo hicieron hace años, pero nosotros los seres humanos sólo recientemente han alcanzado. Lamento usar esta técnica, así que permítanme aclarar: con la notable excepción de gtik2_applet2, los chimpancés aún no han descubierto cómo escribir software.
[2] Sólo para cortar los comentarios rabiosos sobre las definiciones: por "código abierto" sólo quiero decir que el código fuente es lo suficientemente amplia y públicamente disponible que los clientes no cuestionan que su derecho de uso es (y siempre será) libre . Esto puede o no significar aprobado por OSI, y puede o no significar GPL. Y, por supuesto, muchos clientes han descubierto que el código abierto por sí solo no soluciona el problema. Necesita a alguien que lo apoye - y la compañía que ofrece soporte comienza a buscar, actuar y oler mucho como una compañía de software tradicional y rapaz. (De hecho, el punto de FYO puede ser renombrado en última instancia el "punto de FYRH.") Usted todavía necesita estándares abiertos, APIs abiertos, idiomas portables y así sucesivamente ...

Read more »

5 estrategias de fijación de precios psicológicos

5 estrategias de 'precios psicológicos'
Entrepreneur

Todos estamos en el negocio para resolver problemas, agregar valor y obtener un beneficio - tareas que implican el precio de su producto o servicio. Pero, ¿cómo es definido el precio efectivamente su producto o servicio para aumentar las ventas y ganar más dinero con poco o ningún esfuerzo?



Es sencillo; utilizar la fijación de precios psicológica.

fijación de precios psicológica es una estrategia de precios / marketing basada en la teoría de que ciertos precios tienen un impacto psicológico en los consumidores más grandes que otros. A continuación se presentan cinco estrategias de precios pueden adoptar los empresarios:

1. 'Precios de encanto': Reducir los dígitos a la izquierda por una.

Esta estrategia, a menudo llamados "precios de encanto," implica el uso de precios que termina en "9" y "99"

Con un precio de encanto, el dígito de la izquierda se reduce de un número redondo en un centavo. Nos encontramos con esta técnica cada vez que hacemos las compras, pero no prestamos atención. Por ejemplo, su cerebro procesa $ 3,00 y $ 2,99 como valores diferentes: Para su cerebro $ 2,99 es de $ 2.00, que es más barato que $ 3.00.

¿Cómo es eficaz esta técnica? Todo se reduce a cómo una marca convierte los valores numéricos. En 2005, Thomas y Morwitz llevaron a cabo la investigación que ellos llamaron "el efecto izquierda dígitos en la cognición precio." Ellos explicaron que, "Nueve acabar precios se percibe como más pequeño que un precio de un centavo más alto si los más ala izquierda un dígito distinto a un nivel más bajo (por ejemplo, $ 3,00 a $ 2,99), pero no si el dígito extremo izquierdo se mantiene sin cambios (por ejemplo, $ 3,60 a $ 3,59) ".

En un experimento realizado por la Universidad de Chicago y el MIT, ropa de mujer se utilizó para probar el efecto izquierda dígitos. En primer lugar, los precios se fijan por $ 34, $ 39 y $ 44. Para sorpresa de los investigadores, los artículos se venden mejor en $ 39 a pesar de que el precio era más caro que otras opciones.

Por lo tanto, el mensaje aquí es, si se quiere aumentar las compras de sus productos y servicios, convertir los números que terminan cero al nueve. Un ejemplo perfecto de esta estrategia se puede encontrar en el sitio web de Apple, donde cada precio del producto termina con un 9.

Una posdata: Keith Coulter, profesor asociado de marketing en la Graduate School of Management, Universidad de Clark, se ha sugerido que este efecto puede potenciarse cuando los centavos se imprimen en una fuente más pequeña.

2. Estrategia de precios 'Prestigio'

El precio Prestigio es todo lo contrario de los precios par o encanto. Prestige fijación de precios implica la realización de todos los valores numéricos en cifras redondeadas, es decir, $ 99.99 se convierte en $ 100.

Usted puede preguntarse por qué. De acuerdo con Kuangjie Zhang y Monica Wadhwa en un estudio de 2015, los números redondeados (por ejemplo, $ 100) están más fluidez procesados ​​y aumentar la confianza en los sentimientos de los consumidores, en comparación con los números no redondeados (por ejemplo, $ 99.99), que se procesan menos fluidez, y fomentar la dependencia de la cognición.

Esto significa que los números redondeados "sientan" porque la compra está siendo impulsado por los sentimientos y el precio se procesa rápidamente.

Zhang y Wadhwa se dieron cuenta de que los consumidores están más inclinados a comprar una botella de champán cuando se cotizaba en $ 40.00 en vez de $ 39.72 o $ 40.28.

3. 'BOGOF': Compre uno y reciba uno gratis.

Esta es una estrategia de fijación de precios en el que los clientes pagan el precio completo de un producto o servicio para obtener otra gratis.

La estrategia psicológica en el trabajo aquí es, simplemente, la codicia. Una vez que un cliente entra a través de la oferta, la lógica se arrojó al viento y el objetivo principal es hacer una compra para obtener el artículo gratis.

Ahora, ya que esta técnica ha sido ampliamente adoptado y la mayoría de la gente ya no tomar el cebo, se podía agitar un poco las cosas, ofreciendo una de las siguientes:

• Compre uno y obtenga un 25 por ciento de descuento en su próxima compra.
• Comprar uno y obtener cuatro bonos por valor de $ 60, de forma gratuita.
• Comprar uno, conseguir tres de forma gratuita.

Para maximizar plenamente esta estrategia, ser creativo con sus ofertas de descuentos.

4: Comparativa de precios: colocar el caro al lado del normal

precios comparativos puede ser etiquetada como la estrategia más eficaz de tarificación psicológica. Esto implica simplemente que ofrece dos productos similares al mismo tiempo, pero lo que el precio de un producto mucho más atractivo que el otro.

Se trata de un juego psicológico de elección para el cliente, que tiene que elegir entre dos productos que son similares pero que tienen diferentes precios.

Esta estrategia funciona bien con las marcas de moda, que colocan uno al lado del esmoquin laterales con calidad similar pero con diferentes precios, para que los clientes escogen el más caro, que es la compra deseada.

Para el ser humano promedio, si algo es caro, entonces es "calidad".

Un ejemplo perfecto de esta estrategia sería el caso de estudio sobre "La máquina de hacer pan Williams-Sonoma".

5: Resaltar visualmente los diferentes precios.

Cuando usted ofrece una venta con un lado precio anterior a lado con uno nuevo, a hacer más ventas porque los clientes sienten que están recibiendo una ganga y no están interesados ​​en la investigación de la caída de los precios.

Para hacer que el nuevo trabajo de la estrategia de fijación de precios de manera efectiva, utilice el truco psicológico de cambiar el tipo de letra, tamaño y color del nuevo precio.

Este truco desencadena un efecto de fluidez y consumidores interpretar la diferencia visual para distinguir el número más grande, de acuerdo a la investigación 2005 por Keith Coulter Coulter y Robin.

De acuerdo a la investigación, simplemente cambiando el tipo de letra, tamaño y color de la señalización para el precio de venta actual y colocar un poco lejos de la fijación de precios anterior se incrementará el número de compras, ya que los clientes ver el nuevo precio tan barato y una mejor frente al precio anterior.

Consejo: La diferencia de precios debe ser no más de $ 10.

Conclusión

Por lo tanto, teniendo en cuenta estas estrategias de precios psicológicos, es posible que probarlos, recordando que dividir a la prueba los diferentes en diferentes páginas y productos para determinar qué funciona mejor para su negocio.

Read more »

Tips para fijación de precios de software para empresas

Consejos de emprendedores de precios de software empresarial
Publicado por Dharmesh Shah - OnStartups



Uno de los temas que es un dilema común fundadores de compañías de software empresarial se enfrentan es la fijación de precios. Es una cuestión compleja que no se presta fácilmente a las respuestas "fórmulas". Una vez dicho esto, tengo un par de pensamientos e ideas sobre cómo abordar este problema (pero esta lista no es de ninguna manera exhaustiva, ni definitiva).

Tenga en cuenta que no soy una fijación de precios "experto" de software para empresas de cualquier tramo de la imaginación (incluso si se utiliza una persona sorprendentemente imaginativo). Sin embargo, yo tengo algunas experiencias "de primera mano" con el tema y puedo compartir algunas ideas extraídas de esas experiencias.

Ideas y consejos para el software precios de Empresa

1. Saber que el software para empresa se vende, no se compra: Lo que quiero decir con esto es que las ofertas de software para empresas rara vez son solicitadas por los clientes que tienen una necesidad, haciendo una búsqueda en Google, la búsqueda de su sitio web, introduciendo su número de tarjeta de crédito y la generación de ingresos para usted. El software para empresas de gran complejidad requiere un esfuerzo desde un punto de vista comercial. Esto tiene el mayor reto de ser costoso y consume mucho tiempo (el ciclo de ventas en los primeros períodos de un producto de software de la empresa es probable que se mide en meses (a veces más de una docena meses), no semanas.
2. Tener en cuenta los costos de venta: Muchos empresarios al fijar precios de sus productos por primera vez  lo hacen sobre la base de lo que cuesta desarrollarlo, sin tener en cuenta el costo que tendrá que vender el producto. Esto ni siquiera toma en cuenta el costo de implementación (un tema aparte), pero los costos para conseguir un cliente de ser un líder / prospecto a donde se logre un contacto firmado (y sí, necesitará un contrato), que resulte en que el efectivo cambie de manos. No se sorprenda si le cuesta más realmente cerrar un acuerdo (en términos de viajes, comisiones de ventas, honorarios legales, etc.) lo que había planeado sobre la tarificación del producto.
3. Definir un componente de "variable" a los precios: En lugar de dar con algún precio "fijo" de una licencia de la empresa para su producto, hay que ver si puede encontrar alguna métrica variable a la que se puede adjuntar su precio. Si es posible, esta medida debe correlacionarse con el valor que el cliente está recibiendo desde el producto. Mejor aún, es si las métricas mapean cómo su cliente hace negocios. Por ejemplo, si usted está vendiendo el software de bienes raíces a los agentes independientes (para el registro, no sé nada acerca de este mercado, es sólo un ejemplo), puede fijar el precio del software en una base por transacción (o incluso un porcentaje de transacción ). De esta manera, el cliente paga, ya que crean valor por sí mismos (esperemos que con la ayuda de su producto). Aunque puede haber cierta resistencia a este cliente de precios variables, a menudo será menos de lo que cabría esperar. En mi primera empresa, hemos hecho un importante conmutación de la licencia "fija" a un precio "por cuenta". El modelo para cada cuenta trabajó porque así es como la industria trabajó de todos modos, y todo el mundo lo entendió. Nuestros clientes indirectamente hacen dinero sobre una base "por cuenta", por lo que el coste de nuestro software encajan muy bien en sus modelos de contabilidad y rentabilidad.
4. Limite el uso del modelo de precios "tolerancia al dolor": En mis primeros días, a menudo un precio nuestros productos basados ​​en nuestra "mejor estimación" en cuanto a lo que el cliente podría permitirse. Esto fue lo que informalmente se podría llamar el modelo de "tolerancia al dolor". Dado el bajo volumen de operaciones, cada cliente fue un trato único y no fue difícil determinar el tamaño aproximado de los negocios y el valor potencial que estábamos llevando a la mesa - y precios en consecuencia. Sin embargo, este modelo no lo hace "escala". Es demasiado dependiente de participación fundador / gestión y aumenta innecesariamente la complejidad del proceso de venta.
5. Cuidado con la consolidación de clientes: En mi experiencia, muchas nuevas empresas que venden a los clientes empresariales, en algún momento u otro sentir el dolor de la consolidación (es decir, una compra o fusión del cliente con otro cliente o prospecto). Si has vendido una licencia "ilimitada" a pequeña empresa X (y que se le ocurrió el precio de la nada, sobre la base de la tolerancia para el modelo de dolor por encima), y luego Pequeña empresa X es adquirida por la empresa Y grande - usted ha básicamente recortado su propio precio. La gran empresa Y ahora está utilizando la "licencia de la empresa" de su software que se vende a la empresa X. Multiplique esto pequeño efecto por 5 o 10 ocurrencias y su emprendimiento puede ir fácilmente a la quiebra porque se queda sin clientes "de fruta colgando bien al alcance". Esta es otra buena razón para tener precios variables. En mi caso personal, casi cada vez que teníamos un cliente que fue adquirida por una empresa más grande, la compañía más grande también se convirtió en un cliente y genera un aumento sustancial de nuestros derechos de licencia de software. Lo que hace que este era particularmente beneficioso que estas ofertas rara vez se incurre en el costo de ventas, debido a las relaciones preexistentes - simplemente empezamos a multiplicar por un mayor número de "unidades" (en nuestro caso las cuentas). Los lectores más astutos probablemente adivinar que se trataba de negocio muy alto margen (y sí, lo fue).
6. Consistentemente aumente los precios en los primeros años: Si va a ofrecer más de un producto (que muchos emprendimientos hacen), entonces es en su interés el tener un historial demostrado de aumentar los precios de sus productos con el tiempo. Esto tiene varias ventajas: en primer lugar, en caso de que hubiera fijado precios demasiado bajos para sus productos para comenzar (lo que es mucho más probable que haber un precio demasiado alto), entonces los aumentos le dará la oportunidad de "ponerse al día" y encontrar que el precio óptimo punto. En segundo lugar, una vez que el mercado se da cuenta de esta práctica constante, los clientes aprenden que está en su beneficio adoptar su producto temprano y ser recompensados ​​por medio de un precio más bajo. Esto le da al proceso de venta algunos muy necesario "urgencia" (que es una clave para cerrar grandes acuerdos a veces). No estoy hablando del mal gusto: "Sacarlo fuera del lote hoy por este precio bajo, bajo porque sólo está disponible mientras está en el piso de exhibición!". Estoy hablando de tener un poco de estructura en torno a sus propuestas de precios (por lo que el precio no está disponible de forma indefinida) y dar con un horario regular para revisar y ajustar sus precios.
7. Considere la cláusula de "cliente más favorecido": Éste es un poco difícil, y yo dude un poco para ofrecer aún aquí no sea que algunos toman la decisión a la ligera y saltar en algo sin entender los detalles. Pero, voy a tomar una oportunidad y hablar de ello de todos modos. La cláusula de "cliente más favorecido" en un contrato básicamente proporciona ciertos clientes "protección de precios" en el caso de que bajar sus precios para los clientes futuros. Por lo tanto, digamos que la empresa X está considerando la compra de su producto por $ 1,000 / usuario. Una de sus preocupaciones es que están en una industria competitiva y si la empresa Y termina recibiendo un "mejor trato" de que en el futuro, podrían encontrarse en desventaja de costes. La cláusula de "cliente más favorecido" puede responder a esta preocupación, lo que podría ser útil para conseguir que el cliente "sobre la chepa". Sin embargo, el mejor beneficio para algo como esto es lo que hace por sus relaciones con los clientes futuros. Lets 'dicen que dio sus primeros dos o tres clientes una cláusula de "cliente más favorecido" en el $ 1,000 / usuario Precio puntos. Cuando usted está negociando un acuerdo con su próximo cliente, usted tiene más influencia de lo que de otra manera. En la teoría de juegos, yo llamaría a esto una "ventaja por autoinducida restricción" fenómeno. Básicamente, se ha quitado su capacidad de dar descuentos a los futuros clientes, porque si lo hiciera, tendría que volver atrás y reducir el precio para los clientes existentes que tenías la cláusula de "cliente más favorecido" con. Por extraño que parezca, en realidad esto no funcionará si no se tiene un poco de fijación de precios de mercado "arbitraria", donde los clientes no saben lo que el "verdadero" precio de un producto debe ser. Esto le ahorra de "actos de desesperación", donde con corte sustancialmente sus propios precios para lograr un acuerdo. Sin embargo, recomiendo que usted piensa a través de los temas aquí y consulte a un asesor antes de saltar en algo como esto. Incluyo la idea aquí porque me ha funcionado en el pasado y puede ser una herramienta poderosa en la puesta en marcha de herramientas pecho.
8. Enfóquese en mantenimientos: La mayoría de las ofertas de software de la empresa tienen algún tipo de tarifa recurrente de "mantenimiento" que los clientes pagan (por lo general sobre una base anual). Estas tarifas cubren a menudo actualizaciones incrementales en el software, un cierto nivel de apoyo técnico y otros beneficios. Una cosa importante a recordar aquí es que sus cuotas de mantenimiento no sólo necesitan cubrir sus costos por el "apoyo" que está proporcionando, pero es probable que también se convertirá en su financiación principal para el futuro de I + D que usted hace en el producto. Si aplicar precios más bajos de su mantenimiento, se le mueren de hambre sus flujos de caja futuros que se destine a la financiación de mejoras en el producto. Nadie gana ganar esto sucede. Una forma de contrarrestar la resistencia de los clientes a mayores tasas anuales es hacer un compromiso para mejorar el producto. En mi experiencia, he visto situaciones en las que la compañía de software deja de lado un cierto número de horas "desarrollo" para mejoras de productos que son impulsados ​​por la retroalimentación del cliente. Esto también le da la comodidad del cliente, ya que entonces se aseguraron de que el producto no va a ser fácil "abandonado". Desea proporcionar la comodidad del cliente mediante el diseño de un vehículo que lleva una parte de los dólares de mantenimiento para el Producto X y los embudos de nuevo en el Producto X. Esto es realmente una buena cosa para usted también.
9. Evite instalaciones de prueba: En base a la cantidad de apalancamiento que sus clientes tienen, y desesperado que esté, se le puede pedir a proporcionar copias de "prueba" del software que se ejecutan en las instalaciones del cliente. Esto no sería tan malo si no fuera por el hecho de que en realidad la instalación del software y conseguir que funcione para que el cliente tiene un costo considerable a usted. Este problema se hace aún más aguda por el hecho de que en un buen número de casos en que los ensayos no se traducen en ventas, su puesta en marcha no tenía nada que ver con el resultado. Podría ser debido a que el cliente perdido interés, no tienen interés real en el primer lugar, o no asignar suficientes recursos internos para el proyecto de prueba. Mi recomendación aquí: No lo haga. Esto es casi siempre un asunto de perder en ofertas de la empresa. En lugar de ensayos, trate de usar "períodos de aceptación" (una forma de garantía de devolución) que permiten a un cliente para determinar el software hace lo que se supone que después de que se realizó la venta. manos de esta manera, el dinero ha intercambiado, que tienen cierta confianza de que alguien en algún lugar realmente decidió "invertir" los recursos necesarios y reducir drásticamente las posibilidades de un acuerdo de "abortar". La mayor preocupación que debe tener con los experimentos es que, aunque se cree que tiene un acuerdo (y que están simplemente asegurar el funcionamiento del software), las personas que realmente firman contratos y emitir cheques aún no han aprobado la compra. Así que, básicamente está gastando su dinero en efectivo (que es probable escasos) para financiar un "proyecto piloto" que sólo un tipo en alguna unidad de negocio enterrado dentro de la organización se preocupa. Confía en mí esta vez. [Nota mental: Un artículo entero podría ser dedicado a este tema uno solo, ya que hay muchas otras sutilezas a la cuestión]. Nota para el lector: Cuando dejo una nota a mí mismo: En realidad, yo vuelvo y leo y genera ideas para futuros artículos. No me acaba de hacer esto para un efecto dramático.
10. Las diferencias del costo de apalancamiento de capital: Cuando se trata de grandes números, que podrían ser útiles recordar que su costo de capital (es decir, dinero en efectivo) es probablemente mucho mayor que el de su cliente. Como tal, no es desconocida (y no pegajoso, si se hace correctamente) ofrecer a los clientes el equivalente de un "descuento por pronto pago". Esto podría ser en la forma de pagar por adelantado el mantenimiento y / o futuros cargos por servicio (aunque no se puede reconocer el ingreso, el dinero en efectivo es casi tan verde) o más el pago "inmediato" en los honorarios por adelantado. En mi experiencia, obtener dinero en efectivo para el intercambio de manos tan temprano en el proceso de la pena alguna reducción en las tasas. Esto es particularmente cierto para los nuevos clientes con los que no tiene una relación establecida.

¡Uf! En este artículo se terminó siendo mucho más tiempo de lo que esperaba (Me di un golpe a cabo en una sola sesión, como lo hago la mayoría de los artículos). Todavía no estoy seguro de que responde a la pregunta original, pero es de esperar, al menos, he proporcionado algunos elementos de reflexión. Esto es claramente un tema complicado, y estoy seguro de libros se han escrito sobre él.

Resumen de mi mensaje: Es más importante conseguir la "estructura" de su precio justo de lo que es obtener los valores reales. Deje también una manera para que usted pueda "ajustar" sus precios en el tiempo (idealmente, mediante el aumento de ellos) y tener cuidado con los costes ocultos de las ventas de software empresarial (llamadas de ventas, ensayos abortados, pagos retrasados, úlceras, etc.)

¿Cuáles son sus experiencias? ¿Qué desafíos ha enfrentado en el juego de fijación de precios del software empresarial? Dejar comentarios y compartir sus pensamientos, sus colegas empresarios estarán agradecidos.

Read more »

6 tácticas para subir de precios

6 estrategias para subir tus precios
Si tu objetivo es subir el precio a uno de tus productos, piensa cómo hacerlo, sin que ello haga perder el interés del cliente por ese producto.

Rafael Galán - Emprendedores

1. Rebautiza tu producto o tu servicio y preséntalo como si fuera nuevo

Si has ido mejorando tu producto y ofreces un valor añadido que aprecian tus clientes es hora de cambiarle el nombre, subirle el precio y lanzarlo como si fuera nuevo. No se trata de engañar a los clientes. Ten por seguro que un cliente nunca va a pagar más por algo que no está justificado, pero es que tu producto, en el fondo, no es el mismo. “Ese producto que llevas vendiendo dos años ya no es exactamente el mismo (esto es más cierto en servicios que en productos físicos) y cada vez es mejor. Es curioso porque tu producto sí ha cambiado, pero tú no has cambiado ni el nombre, ni el packaging, ni su precio”, plantea Fernando Llano.

Obsesión por el valor, no por el precio. “Piensa en las oficinas técnicas de muchos negocios. Las empresas delegan hoy en día el asesoramiento técnico en sus proveedores, y estos no incorporan todo ese trabajo al precio. Y deberían porque si añaden al producto información sobre ahorro de costes o sobre cómo sacar más valor al artículo que se vende, lo que tiene un valor añadido claro por el que hay que cobrar. ¿Qué funciona? Hay que rebautizar tus productos. Si mejoras el producto, ¡¡¡no lo metas en el mismo saco!!! Está claro que es un coste, pero tiene una repercusión en el valor”, pone Llano como ejemplo.

Si ofreces un producto con un valor añadido vas a ser capaz de defender precios más altos. Imagina que vendes maquinaria. A la hora de la verdad, la diferencia entre una máquina y otra está en que seas capaz de vincularlo a un servicio: Sí, somos más caros, pero durante la vida útil de la máquina vas a tener menos averías. Además, vas a tener un servicio técnico en 24 horas. Ah, y contamos con un sistema de financiación propio, y te vamos a recomprar la máquina usada dentro de cuatro años... al final ofreces un producto con un servicio con un valor añadido por el que puedes cobrar más.

2. Juega con una horquilla

Sube el precio del producto que te interesa vender más caro y dilúyelo en una horquilla de precios. “Los consumidores percibimos los precios en términos relativos: algo es barato o caro en función de la percepción que tengamos del producto. Y los precios horquilla ayudan. Es lo que se hace en los lineales de las grandes superficies: se trata de inducir a la elección de determinados productos jugando con una escala de precios de más barato a más caro”, advierte Javier Oubiña. Si subes el precio de uno de tus productos, tienes que garantizar que en tu cartera hay productos más baratos y otros más caros.

“Debes tener clara la función de tus productos: para ganar dinero, para conseguir tráfico, para crear marca o para enganchar a los clientes.

“Hay productos que te ayudan a fijar en la mente del consumidor si eres una marca barata o cara. Ocurre con las sábanas blancas en las marcas de ropa de hogar. A ese producto no le cargan mucho margen, tienen un precio competitivo. Donde te clavan es en las sábanas–tigre. Si estás en rango con el producto básico, también lo estarás con ese otro producto”, explica este experto.

Es la estrategia que también utilizan los fabricantes de coches cuando hacen un lanzamiento: ‘Desde 8.975 euros’. ¿De verdad ha comprado alguien ese coche a ese precio?

3. Juega con la métrica del precio

La métrica del precio te permite fijar en la mente del consumidor la unidad de medida que se utiliza como referencia para comunicar el precio. Te habrás fijado en que muchos productos y servicios tecnológicos cobran por meses para no asustar con una cuota anual. Por seguir con el ejemplo que hemos utilizado para explicarte cómo te tienes que plantear el cálculo de la subida, decirle a un potencial cliente de un gimnasio que tiene que pagar 358,56 euros al año, además de una matrícula de 50 euros, no es tan atractivo como decirle que tiene que pagar 29,80 euros al mes. No es que el consumidor sea idiota, es la fórmula para comunicarle el precio. De la misma manera no es lo mismo decirle a tus clientes que les vas a subir los precios cinco euros al mes, que decirles que van a tener que pagar 60 euros más al año. Si realizas una subida, puedes pasar de vender al mes a que sea al día: tu gimnasio, por 0,99 euros al día...

4. Lanza una versión Premium de tu producto

También puedes plantearle a tus clientes que lanzas una versión Premium –y mantener una versión básica–, y que por eso cuesta más. Está la versión anterior, y, ahora, la Premium. Es el mismo producto, pero puedes añadirle un compromiso de servicio, una ampliación de prestaciones, un equipamiento opcional y una nueva garantía. En el fondo estás combinando las dos primeras estrategias: rebautizas a un producto con el apellido Premium, y al mantener la versión básica estás creando una mini-horquilla de precios. A determinados negocios les puede interesar mantener una versión básica (que entre tú y yo, es la antigua), porque les puede servir para atraer a otro tipo de clientes. En negocios de tecnología esta versión básica suele convertirse en un producto gancho para clientes que al principio no se pueden permitir invertir mucho, pero que luego ya entrarán en la versión Premium. También sirve para que se pruebe el producto y ayude a decidir.

Pero esta estrategia no es exclusiva de negocios tecnológicos. “Recuerda que los consumidores somos esquizofrénicos. Lo que un lunes compras barato porque es para ti, el viernes lo compras caro para quedar bien en una cena con amigos. Y es el mismo producto. Piensa en un bote de ketchup. ¿Cuál compras para ti y cuál compras para una cena con amigos? ¿A que no es el mismo?”, advierte Daniel Suárez, consultor de Coontigo.


Hay también ocasiones en las que se lanzan versiones Premium para mejorar la percepción del resto de los precios.

5. Lleva a tu cliente hacia una venta cruzada

Puedes aprovechar las ventas cruzadas para subir precios: atraes a los clientes con un producto gancho (con uno de esos productos que ya te hemos contado que van a permitir a los clientes comparte con otros vendedores y que van a ayudar a fijar en su mente si eres barato o caro), y cuando ya tienes su atención, le recomiendas el producto que has subido de precio. “Se trata de llevar al consumidor hacia una compra compulsiva: no hace una búsqueda para comparar precio, sino que se le ofrece un producto para tratar de conseguir un impulso. Cuánto más se lleva la venta a un impulso, menos se tiene en cuenta el precio”, explica llano.

Sugerencias. ¿Cómo se puede plantear esa venta cruzada? Además de con la posición física de objetos en tienda, con las recomendaciones y sugerencias. Piensa, por ejemplo, que el 29% de la facturación de Amazon en 2013 vino de la mano de las sugerencias y recomendaciones de productos que, precisamente, no están en promoción, ni son los que tienen los precios más bajos. Si te fijas los precios de estos productos son, en su mayoría, caros. Hombre, Amazon es Amazon, eso está claro, pero en el fondo se trata de cambiar la percepción de los clientes, y esa es una estrategia que puede aprovechar cualquier negocio.

Y ahí va una advertencia: “Si tienes clientes que únicamente te compran el producto gancho hay algo que estás haciendo mal”, han coincidido todos los expertos que hemos consultado.

6. Súmale una promoción

Decides subir el precio del producto, le pones un nombre nuevo y lo lanzas con una promoción de descuento. El precio es mayor, pero al ir con una nueva promoción, se diluye. Es una estrategia para los clientes que ya tienes en la cartera, que están poco acostumbrados a recibir ofertas.

Eso sí, “debes desterrar el concepto ‘gratis’. Las promociones tienen que estar acotadas en el tiempo y en su alcance. El ‘gratis’ va en contra de cualquier negocio. Habla de ‘pilotos’, habla de ‘pruebas de concepto’, habla de ‘promociones con descuento comercial”, plantea Ramón Luis Pérez. De hecho, muchos de los emprendedores que ahora se plantean subir los precios lo hacen porque en su día salieron al mercado con promociones agresivas y promociones no acotadas en el tiempo, que luego no han podido levantar. Si estás en esa situación y subes el precio, tienes que explicarle al consumidor que hasta ahora lo que teníamos era un precio de lanzamiento, de entrada en el mercado, tienes que explicar que “ahora ya estamos en el mercado” y que lo que ofreces es “un producto mejorado”.

Read more »