sábado, 27 de febrero de 2016

Los retos del industrialista en la era digital

Superando el Cambio - Charlie Scharf, director general de Visa
El dilema del empresario - Sesión 6



Stanford Business

Pocas personas aprecian la escala del negocio de Visa. Con una capitalización de mercado de más de 170 mil millones de dólares, unos ingresos de 14 mil millones, y los ingresos de 6 mil millones, Charlie Sharf está en una posición envidiable. Si solo lo miró a los múltiplos financieros otorgados a con Visa, lo que probablemente espera que la empresa sea un poco de "new-age" disruptor Internet; un Facebook, Google o LinkedIn. Pero la compañía de Charlie no es una empresa de Internet. En su lugar, se trata de una red de pagos. Y es uno que está haciendo la transición a una edad cada vez más digital con mucha elegancia.
Desde que asumió el timón de Visa en 2012, Charlie ha ayudado a crecer los ingresos netos de la compañía por más de $ 4 mil millones al año. Ha añadido aproximadamente nueve mil empleados. Y ha revolucionado la forma de Visa trabaja en el servicio de los socios y clientes, cada vez que ofrece las herramientas digitales para los consumidores y desarrolladores por igual para que puedan derivar el aumento del valor de cualquier persona que emite una tarjeta Visa.
Pero lo más interesante de nuestra conversación con Charlie era cómo considerado que era sobre los temas relacionados con el cambio industrial. A lo largo de nuestro curso, hemos detallado los problemas que enfrentan las empresas incumbentes en la cara del cambio digitales - los conflictos de canal, la dependencia de ventajas obsoletos, y la falta de habilidades relevantes. Charlie parecía ser consciente de todos estos temas y se dirigía de manera sistemática dentro de Visa.
Pero tres clases, por encima de los otros, se destacaron.



La transformación digital requiere una comunicación continua

Es difícil argumentar que el negocio de Visa está en una situación desesperada. Visa es un buen ejemplo de una empresa con fuertes efectos de red. A saber, una gran cantidad de valor de la compañía a los consumidores es conducido por su ubicuidad - el equilibrio de masas de consumidores y miles de comerciantes. Incluso con la llegada de potenciales nuevos marcos transaccionales como blockchain, superando el efecto de red que Visa, Mastercard y American Express ha construido sería un reto.
Pero estar en una posición fuerte hay ninguna justificación para dormirse en los laureles.
En el transcurso de la sesión con Charlie, algo golpeó cada uno de nosotros: como un líder que era muy abierto. Una de las primeras cosas que destacó fue que el discurso abierto con su equipo ejecutivo y con sus empleados era fundamental para cambiar la forma en que la compañía opera. Si, como hemos señalado en nuestra discusión con Tony Fadell, protegiendo a una organización separada sigue siendo crítica para el éxito. Pero igualmente importante estaba reconociendo lo que Visa hizo bien y qué posibles socios y competidores lo hizo mejor.
En varios puntos de la discusión, Charlie referencia a cómo enmarca sus competidores a la base de empleados. Describió dirigiéndose a las empresas nativas digitalmente para ilustrar la rapidez con que una organización puede llegar a ser. También describió cómo se hizo hincapié en constante objetivo de la compañía era añadir valor a los clientes de Visa en un intento de mantener a las personas enfocadas en crear valor en lugar de preservar el statu quo. Por último, habló de la apertura a la que se discutió la importancia de la actividad principal. En ningún momento debe un empleado de Visa de trabajo en el negocio principal sentirse como un ciudadano de segunda mano - o viceversa. La comunicación abierta con los empleados se convirtió en un tema recurrente. Independientemente de la línea de preguntas, Charlie parecía que aparezca una cierta cantidad de transparencia.
Esto probablemente no es sorprendente para los ejecutivos más experimentados. En las escuelas de negocios de todo el país que predicamos los valores de transparencia y autenticidad en el liderazgo. Pero con demasiada frecuencia durante las conversaciones en relación a cuestiones de transformación son o bien completamente grave o completamente de color de rosa. El enfoque de Charlie - tener un diálogo abierto y en evolución sobre las oportunidades y riesgos para el negocio - parecía permitir Visa para invertir en la experimentación antes de que surgiera una amenaza existencial.
Lo que llevó a la ventaja competitiva no siempre impulsar la ventaja competitiva
Como he mencionado anteriormente, el negocio de Visa es una muy robusta. Pero la mayoría de las empresas tienden a desaparecer con el tiempo. Parte de la razón de esto se explica por lo que los economistas llaman competencia perfecta. Cuando los productos pueden tener sustitutos perfectos y los nuevos operadores pueden entrar y salir libremente en un mercado, los economistas presuponer que los nuevos operadores buscarán mercados altamente rentables con una disposición a precios menores que sus competidores en el precio. Con el tiempo, esto se supone que mejorar la rentabilidad de la industria.
Los efectos de red que las redes de pago disfrutan de ayuda para mantener esta presión bajo control. Sin embargo, hemos sido particularmente impresionado que a medida que nos preguntamos Charlie sobre la ventaja competitiva de Visa en la próxima década que era consciente de cómo otras redes basadas en pagos ACH o blockchain podría tratar de recrear la ubicuidad que Visa ha entregado.
A medida que los nuevos operadores se centran en la ampliación de sus servicios, Charlie hizo hincapié en que continuará para diferenciar al centrarse en la entrega de valor de una manera en la que tiene una única "ventaja titular." Un ejemplo de esto fue la prevención del fraude. Mientras que los nuevos operadores podrían ser capaces de construir sistemas transaccionales de menor costo, es casi imposible para los competidores para ofrecer las mismas funciones de riesgo que Visa se puede construir con su masa de datos transaccionales. A pesar de lo que la presión puede venir en contra de su negocio principal, si la empresa es capaz de reconocer que necesitan constantemente a buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva que deberían, podrá beneficiarse.



Incluso los mejores innovadores de preocuparse por sus ecosistemas

A lo largo del curso, hemos argumentado que la dependencia de las redes existentes de valor - proveedores, distribuidores y socios - ha interpuesto en el camino de la innovación. A pesar del enfoque de Visa en la innovación, este problema sigue siendo el mismo. Para los consumidores, los sistemas de pago ahora agregan valor directo. PayPal ayuda a los consumidores a mantener un equilibrio, raya almacena de forma segura su información personal, y Venmo añade capacidades sociales. Mientras Visa podría disfrutar de la adición de todas estas capacidades para el núcleo del producto, el desafío se presenta cuando las herramientas que construyen eludir sus emisores.
Como Charlie discutió la innovación dentro de Visa, que fue rápido en señalar que tenía que ser extremadamente cautelosos cuando se piensa en el momento de sacrificar una relación legado para el bien de la innovación. Cuando Visa hizo desarrollar un nuevo servicio (por ejemplo, su "Pago con Visa" producto) que apeló directamente a los consumidores, que necesitaba para pensar en cómo iba a posicionar su valor a los emisores de tarjetas que impulsan su negocio.
Para muchos de nuestros directores generales, esta dependencia canal ha servido como una barrera infranqueable algo. los emisores de Charlie son sus principales clientes, y la razón por la que es capaz de seguir creciendo a un ritmo tan respetable. Se podría perseguir número de innovaciones significativas en concierto con su ecosistema de todo el tiempo que demuestra su valor para sus socios. Porque sin sus socios, todo el modelo no funciona.
Nuestra toma: incluso los mejores innovadores, con los planteamientos más reflexivos a la transformación digital, todavía no puede solucionar este problema. Especialmente cuando su negocio es tan fundamentalmente ligada a las asociaciones existentes, dar con una metodología para ayudar a gestionar esta transición con sus socios del ecosistema es a menudo una solución más práctica a este desafío de desarrollar los modelos operativos para obviar los socios en su totalidad.

viernes, 26 de febrero de 2016

Bajas las previsiones de beneficios de Nintendo



Nintendo corta su previsión de beneficios anuales a la mitad tras caída de ventas


por John Russell (@jonrussell)


Hay noticias más malas para Nintendo, que ha reducido la estimación de beneficios para su ejercicio en más de un 50 por ciento en medio de la desaceleración de las ventas y un yen más fuerte que lo esperado. En un anuncio de hoy [PDF], la firma japonesa redujo su pronóstico de ganancias netas de 35 millones de yenes (310 millones de dólares) a 17 millones de yenes (151 millones).
Los ingresos totales para el año es el favorito para venir a 500 billón de yen eso es alrededor de 4,4 mil millones de $ y 12 por ciento menor de lo esperado originalmente. previsión de beneficio operativo de la compañía también se redujo, cayendo hacia abajo un tercio de los 30 millones de yenes (265,7 millones de dólares).
La reevaluación sigue resultados financieros Q3 de Nintendo, que, publicado a principios de este mes, vieron ganancias y los ingresos caen un 18 por ciento y 36 por ciento de año en año, respectivamente. Añadido a ese factor, Nintendo dijo que el yen japonés ha realizado más fuerte que la prevista, que también ha cortado en sus predicciones.
Más allá de sus objetivos de fin de año, Nintendo también redujo las estimaciones de ventas para el último trimestre los juegos de Nintendo 3DS y 3DS, aunque lo hizo aumentar las expectativas para Wii (17 por ciento) y Wii U (75 por ciento) juegos.

TechCrunch

viernes, 19 de febrero de 2016

Las ventas por ecommerce en Argentina durante 2015




Pasajes, en cuotas y con tarjeta, favoritos del ecommerce en 2015
La Cámara de Comercio Electrónico midió un crecimiento del 70,8% en las transacciones online respecto del año anterior; 8 de cada 10 usuarios ya compra por Internet

Luján Scarpinelli
LA NACION

En un año en que el consumo se mantuvo en retroceso, el comercio electrónico volvió a crecer: casi ocho de cada diez usuarios de Internet compraron online en 2015, y con una mayor frecuencia. Según el Estudio Anual de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) realizado por TNS, un total de 17,7 millones de personas elevaron un 70,8% la facturación de las operaciones a través de la Web, respecto de la cifra alcanzada en 2014.

De unos $ 40 millones vendidos en el año previo, el monto trepó hasta los 68.486 millones de pesos, impulsado por una extensión del hábito entre los consumidores, pero fogueado también por una inflación estimada por privados en más del 25% para el año pasado. El resultado, indicó Gustavo Sambucetti, presidente de la CACE, marcó un récord histórico.


Entre los compradores, se impusieron los pagos con tarjeta de crédito en la enorme mayoría de los casos, atraídos por la financiación en cuotas, sobre todo, en el plazo de un año. Pasajes y turismo, rubro en el que influyó el adelanto de compras pre-devaluación, resultó el de mayor participación con un aporte de $ 17.309 millones y un salto mayor al 73% contra 2014. Cada cliente gastó un promedio de 6843 pesos.


Foto:Archivo

Electrónica y telefonía, y alimentos, bebidas y artículos de limpieza, fueron los escoltas, aunque con totales significativamente más bajos, de $ 8013 millones y $ 3591 millones, respectivamente. En cuanto al crecimiento, la venta de entradas e indumentaria se expandieron al mayor ritmo.

La composición del espectro tecnológico de la Argentina cambió: hoy, se calcula que cada persona se conecta desde tres dispositivos diferentes", por encima del promedio en América latina, detalló la directora de TNS, Rosario Donaldson, en base al relevamiento. Eso, completó Sambucetti, significa que "hay cada vez más gente conectada a través de más dispositivos". Lo que también impactó en las ventas: los argentinos compraron más, a través de múltiples aparatos, entre los cuales los smartphones protagonizaron el crecimiento.

Un 26% de los clientes concretó operaciones desde esas computadoras manuales. Pero el porcentaje crece al 42% en el grupo de jóvenes de entre 18 y 29 años. Cualquiera sea el rango etario, en la industria que amplió la oferta de m-commerce, ven un mayor potencial de conquista de ese medio: según Donaldson, los usuarios pasan cuatro horas diarias conectados desde el celular. El principal uso relacionado con el ecommerce, informó TNS, es el chequeo de precios, incluso en el punto de venta físico. Es que el cliente, describe Sambucetti, se volvió "omnicanal".

En el combo de los causales de la disparada en la facturación, tuvo en cuenta la consolidación del hábito de los e-shoppers, que ampliaron su frecuencia de compra. Más de la mitad compra entre varias veces a la semana y una vez al mes. Los canales favoritos son los marketplaces (como Mercado Libre) y los sitios de retailers. En tercer lugar se ubicaron las cuponeras, aunque con un alza de apenas 3%.

La inflación se reflejó en el desembolso efectuado por cada comprador. Por ejemplo, el gasto en entradas para eventos fue de $ 436 a 1449 pesos; en tecnología, se movió de $2323 a $ 3809, y en indumentaria fue de $ 666 a $ 1060.

Otro dato saliente, destacó el presidente de la cámara del sector, es que cada vez más consumidores eligen, por comodidad y costo, la opción de retirar la compra en la sucursal del vendedor o del correo.

viernes, 12 de febrero de 2016

Slack alcanza su masa crítica

Slack ahora cuenta con 2,3 millones de usuarios activos diarios, 675.000 asientos pagados, y 280 aplicaciones en su directorio
Novet Jordan
Venture Beat



Arriba: gráfico de usuario activo todos los días de Slack, actualizado para el aniversario de dos años de la aplicación.


El equipo de comunicación de la aplicación Slack tiene 2 años de edad hoy en día. Y la aplicación ha recogido algunas de gravedad impresionante crecimiento en ese período de tiempo: Ahora tiene 2,3 millones de usuarios activos al día, por encima de hace 2 millones de dos meses.
Slack actualmente con 675.000 asientos pagados, frente a 570.000 en diciembre, y está generando más de $ 64 millones en ingresos recurrentes anuales, anunció hoy la compañía en una infografía.
El Directorio de la aplicación de parafina y puesto en marcha recientemente es ahora el hogar de 280 aplicaciones, frente a 150 en diciembre. Y Slack ahora envía 1,5 millones de mensajes al mes, según la compañía.
Slack compite con Microsoft de Yammer, Socialcast de VMware, Facebook en el trabajo, HipChat de Atlassian, y otras herramientas disponibles en el mercado. También existen alternativas de código abierto.
Slack sede en San Francisco fue fundada como una empresa en 2009 y se crió una ronda de financiación de $ 160 millones a una valoración de $ 2.8 millones el año pasado. La empresa cuenta ahora con 369 empleados.
Nuestra cobertura de la puesta en marcha real de la aplicación de parafina y el 12 de febrero de 2014, está aquí.

jueves, 4 de febrero de 2016

Googlismo: No es necesario el título universitario para ser contratado

Sin título universitario, pero con un perfil de alta demanda en las empresas
Un directivo de Google encendió la polémica al afirmar que los antecedentes académicos no aseguran a la empresa obtener lo que necesita de sus empleados

Jorge Mosqueira
LA NACION


Laszlo Bock

Cada época tiene su paradigma sagrado respecto de la gestión interna, basado en aquellas empresas que son más exitosas. Hubo un tiempo que primó el "fordismo", con su cadena de montaje en serie; otro en el que se afirmó el "toyotismo", dando lugar a los círculos de calidad y la calidad total, y ahora estamos pasando por la fiebre del "googlismo", no sin razón.

El resto de las empresas se alinean, miran y copian, a veces a contramano de sus propias necesidades y cultura, mediante el mismo mecanismo de las modas en el vestir. Pero más allá de estos disparates frecuentes, producto de la pereza intelectual, todo lo nuevo puede ser un aporte valioso si es considerado como opción, saliendo de una miope rutina. Tal es lo que sucede con las definiciones del vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, quien afirma que "los antecedentes académicos no sirven para nada" y que "las puntuaciones de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación".


Naturalmente, estas afirmaciones pondrán los pelos de punta a más de un académico, a los profesionales de recursos humanos y cualquier otro dirigente, convencidos todos de que ser buen alumno equivale a ser buen empleado. Este vínculo indiscutible es lo que cuestiona Laszlo Bock, debido a "la desconexión existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía". Y amplía: "La gente que tiene éxito en la universidad es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica".

Es un punto interesante, a considerar, cuando enfocamos la relación entre los estudios universitarios, tal como se siguen entendiendo en la mayoría de dichos establecimientos educativos, respecto de los requerimientos laborales de hoy. De algún modo denuncia un gran atraso en la educación en sus métodos de enseñanza, que conservan el propósito de formar profesionales estudiosos, pero, fundamentalmente, obedientes.

Cuanto más precisos sean los contenidos incorporados acríticamente, mayor será la puntuación obtenida, por lo que se premia la digestión indiscriminada, la ingesta cerebral acumulativa, sin procesar. Alguna vez, en este mismo espacio se mencionó aquello de que si Galileo (1564-1642) despertara hoy en un quirófano, no podría entender dónde se encuentra. Pero si lo hiciera en una universidad, no tendría dudas. Las metodologías educativas parecerían ir muy a la zaga de lo que hoy (y siempre, en realidad) se necesita para que la civilización avance positivamente en todos sus aspectos.

Entonces, si tomamos como referencia el promedio de las notas obtenidas durante la carrera, ¿qué nos dice, realmente, como para tenerlo en cuenta e incorporarlo al plantel? Aquello que no se discute permanece congelado y prontamente perimido. Tal vez la materia que nos falta aprobar es la del desprendimiento de ideas preconcebidas. Desprendimiento I, II y III, por lo menos, en cada carrera universitaria.

"Hemos llegado a la conclusión de que [los antecedentes académicos] no predicen nada", asegura Bock, quien explica que es algo que se está empezando a notar en las oficinas que la compañía tiene por todo el mundo.

La proporción de trabajadores de Google sin título universitario no para de crecer. Hay equipos en los que el 14% de los miembros nunca ha ido a la universidad. Algo para pensar.

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