Los costos de cambio y el monopolio de Google

El argumento antimonopolio que Google puede hacer es que Microsoft no

REUTERS / Arnd Wiegmann
Es fácil cambiar de motor de búsqueda, pero eso no es suficiente.

Por Walter Frick || Quartz


La demanda antimonopolio presentada contra Google por el Departamento de Justicia de EE. UU. Esta semana contiene ecos del caso del gobierno contra Microsoft hace 22 años, pero dependerá de las formas en que los dos casos sean diferentes.

La defensa de Google incluirá su antiguo mantra de que "la competencia está a solo un clic de distancia", o, como dijo la compañía en un comunicado esta semana, "puede descargar fácilmente las aplicaciones que elija o cambiar la configuración predeterminada en cuestión de segundos, más rápido de lo que puedes caminar a otro pasillo en la tienda ".

Microsoft no pudo decir eso. Si el sistema operativo Windows te estaba volviendo loco, no podrías cambiarte al Mac OS, el principal competidor en ese momento, sin comprar una computadora nueva (y costosa). Por el contrario, Google tiene básicamente razón en que generalmente es fácil cambiar de motor de búsqueda, aunque se necesitan al menos unos pocos clics para hacerlo. Esos bajos "costos de cambio" son una razón fundamental por la que algunos expertos rechazan la idea de Google como "el nuevo Microsoft".

Pero demostrar que la competencia está a un clic de distancia no es lo mismo que demostrar que un mercado es competitivo. Si esa defensa es suficiente o no para que Google gane este caso, es importante comprender la diferencia.

Para que la competencia funcione bien, los consumidores deben poder y querer cambiar a mejores productos, y los nuevos competidores deben poder ingresar al mercado. No importa cuántos clics se necesiten para cambiar si no hay opciones decentes a las que valga la pena cambiar. Y en el mercado de los motores de búsqueda, los datos son una barrera de entrada poderosa.

“Muchas de las consultas que recibe un motor de búsqueda cada día serán aquellas que el motor de búsqueda nunca había visto antes”, escribió Megan Gray, asesora general del motor de búsqueda DuckDuckGo en una declaración de 2019 al Congreso de los Estados Unidos. "A medida que crece la participación de mercado de un motor de búsqueda, el porcentaje de nuevas búsquedas en ese motor de búsqueda disminuirá". En otras palabras, cuanto más grande sea, más fácil será ofrecer buenos resultados de búsqueda. Eso, a su vez, disuade al cambio. Si todos cambiaran a un nuevo motor de búsqueda, podría tener una oportunidad, pero ningún usuario tiene un incentivo para cambiar a lo que, al principio, es un producto claramente inferior.

Luego está el hecho de que "un clic de distancia" todavía está bastante lejos. El caso del gobierno de EE. UU. Gira en torno a que Google paga a empresas como Apple para que sean el motor de búsqueda predeterminado en navegadores y teléfonos inteligentes, lo que plantea la cuestión de cuánto importan los valores predeterminados. Los modelos económicos estándar asumen que un usuario cambia cuando le conviene hacerlo, lo que simplemente no es el caso. En su libro Nudge, Richard Thaler y Cass Sunstein llaman a esto la heurística de "sí, lo que sea": la mayoría de las veces optamos por la opción predeterminada. "Si, para una elección determinada, hay una opción predeterminada ... entonces podemos esperar que una gran cantidad de personas terminen con esa opción, sea o no buena para ellos", escriben.

La heurística de "sí, lo que sea" y otros hallazgos de la economía del comportamiento han tenido repercusiones en las ciencias sociales, pero desafortunadamente no han tenido tanto impacto en las leyes antimonopolio. Es poco probable que los tribunales estadounidenses reconozcan la barrera que realmente representa "un clic de distancia".

Sin embargo, Google lo consigue, por lo que paga miles de millones por ser el predeterminado. Si ser mejor fuera suficiente, ¿por qué no dejar que Apple llegue a un acuerdo con Bing o DuckDuckGo, y confiar en que los usuarios harían clic en su camino hacia el mejor producto?

"Siempre habrá algún grado de pura inercia y lealtad del consumidor ... debido en parte a nuestras limitaciones humanas", escribieron los economistas Hal Varian y Carl Shapiro en su libro Information Rules de 1999. “Estos costos pueden parecer pequeños”, señalan en el mismo capítulo, “pero pregúntese con qué frecuencia busca un nuevo agente de viajes, agente de seguros o banco. ¿De verdad sabe que está obteniendo el mejor trato posible? " Tres años después de la publicación del libro, Varian aceptó un trabajo en una pequeña empresa llamada Google. 

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Antimonopolio: Vuelve a escena la idea de partir a los grandes tecnológicos

Facebook no es un monopolio pero deber partirse de todos modos

Antonio García Martínez | Wired



La senadora y candidata presidencial Elizabeth Warren propone separar Facebook, Google y Amazon. JONATHAN WIGGS / THE BOSTON GLOBE / GETTY IMAGES

El viernes pasado, la candidata presidencial demócrata Elizabeth Warren anunció su plan para partir en diferentes empresas a los gigantes tecnológicos Amazon, Facebook, Apple y Google. Su argumento se tambalea en algunos lugares: ¿a alguien realmente le importa que tengamos a Bing además de Google? Pero el tema general es el progresivo de que las grandes empresas son demasiado grandes para el bien de la sociedad.

Sin embargo, hay un aspecto del capitalismo digital contemporáneo que creo que muchos comentaristas y cruzados antimonopolio extrañan: Silicon Valley no está lleno de monopolistas. Está lleno de lo que son (técnicamente) llamados monopsonistas.

Un monopsonio es un mercado dominado por un comprador y muchos vendedores; es lo inverso de un monopolio y requiere recursos antimonopolio completamente diferentes. En una situación de monopolio, antimonopolio significa desagregar el suministro para brindar alivio a los consumidores. En una situación de monopsonio, antimonopolio significa desagregación de la demanda para brindar alivio a los proveedores, lo que a largo plazo debería beneficiar a los consumidores.

Para ver cómo se desarrolla esto, considere esta antigua sierra de Silicon Valley: la compañía de medios más grande del mundo, Facebook, no produce medios; Airbnb, la compañía de hospitalidad más grande del mundo, no posee habitaciones de hotel; La mayor compañía de taxis del mundo, Uber, no posee taxis.

Si el dicho es cierto, ¿qué define a Uber como una compañía de taxis? El hecho de que todo el mundo esté buscando un paseo en el Distrito de la Misión de San Francisco a las 2 am de un sábado está mirando su aplicación, eso es lo que Lo mismo ocurre con las personas que buscan leer las noticias del día (Facebook) o comprar una experiencia de viaje única y poco convencional (Airbnb).

Control de la demanda en lugar de la oferta

Monopsony cambia el guión de lo que normalmente pensamos sobre el comercio que vale la pena citar un ejemplo.

Quizás el mejor proviene del mundo de ladrillo y mortero: Walmart. Tal como se explica ampliamente en The Walmart Effect, de Charles Fishman, Walmart es un monopsonista despiadado, que ha aprovechado una enorme cantidad de demanda minorista en los EE. UU. Y, aquí, es el punto clave que distingue a los monopolistas, comenzó a ofrecer a sus clientes más y más por menos. . Mantiene aproximadamente el 25 por ciento de los márgenes brutos al cincelar a los proveedores sin cesar, aplicando los tornillos para hacer tratos en todo, desde los mangos hasta los pantalones de Levi, y exigiendo descuentos por volumen que utiliza para socavar a los minoristas más pequeños, demoliendo las Calles Principales en todas partes. La compañía mantiene a los compradores contentos y a los proveedores miserables amenazando con cerrar su llave de demanda.

¿Cómo funciona el monopsonio en el mundo de los bits en lugar de los átomos? Considere la posibilidad de Airbnb, que recientemente adquirió la posada hotelera "Hotel Tonight". A primera vista, esto parece extraño: ¿qué tiene que ver la unidad de suegros de Berkeley o la cabina rural de Airbnb en Montana con los viajeros de negocios atrapados que reservan el Ace Hotel? ¿Por qué Airbnb no compraría, digamos, firmas de administración de propiedades para integrar más estrechamente su canal de suministro, como hacen todas las firmas dominantes del mercado desde que Standard Oil lo hizo?

La respuesta: a diferencia de los monopolistas de la oferta, que se integran verticalmente, los monopsonistas de la demanda integran la demanda horizontalmente, adyacentes a su negocio principal, dominando su cadena de valor a través de un dominio absoluto. Por lo tanto, Airbnb (que, de nuevo, no controla una cama individual) compra otro servicio que no es más que una aplicación móvil, un flujo entrante de ventas que conduce a los proveedores reales de alojamientos.

La versión para los medios es Facebook, que es un monopsonista de la atención humana. La red social aprovecha a los proveedores de medios, típicamente los mismos usuarios, que voluntariamente suministran Facebook a través de sus propias vidas personales hipermediadas. Otros proveedores son medios de comunicación convencionales como The New York Times o Fox News, que (semi) comparten voluntariamente su contenido caro a través de News Feed.

Al igual que en la relación de Walmart con sus proveedores, este monopsonio otorga a Facebook el apalancamiento para establecer precios con proveedores de medios, que universalmente son ... cero dólares. Además de algunos experimentos para pagar videos o compartir ingresos de publicidad con productores de contenido, Facebook no paga en gran medida por sus medios. Los usuarios son, sin duda, "pagados" por su contenido con el servicio de Facebook. Para medios externos, Facebook proporciona distribución de su contenido. El problema es que Facebook también ha usurpado gran parte de la publicidad de esos medios, negando el potencial de monetización de la misma distribución que proporcionan. (Esto se debe en gran parte al resultado de un paradigma publicitario creado por Google y expandido en Facebook, que cambió el poder de la publicidad de editores que vendían audiencias —los lectores de una publicación— a anunciantes que se dirigían a personas específicas en función de sus propios datos o de intermediarios como Facebook. El editor pasó de ser un fijador de precios de medios a un tomador de precios, y los precios se desplomaron. Gracias a Facebook, los medios convencionales perdieron el control de la distribución y la monetización al mismo tiempo, un golpe mortal.

¿Por qué estoy tan seguro de que Facebook debería verse a través de la lente de un monopsonista de agregación de demanda?

Solo observe las actividades de su equipo de "Crecimiento", que utiliza todos los trucos psicológicos o técnicos (correos electrónicos, notificaciones, información de contacto o datos de ubicación) para mantenerlo involucrado con la plataforma y así expandir la demanda. Considere un ejemplo reciente: Facebook adquirió Onavo, que pretendía ofrecer servicios VPN a los usuarios pero también medía el uso de aplicaciones móviles. ¿Por qué Facebook quería una compañía de VPN? Por lo tanto, tendría spyware en los dispositivos de todos (particularmente en datos demográficos valiosos como los adolescentes) para detectar los bolsillos de la demanda pasada por alto. Apple retiró la aplicación de la App Store por violaciones a los términos de servicio, pero FB solo reinició el hackeo a través de una aplicación de sondeo para adolescentes, lo que provocó un enfrentamiento entre los dos gigantes.

Si Facebook fuera un monopolista de suministro convencional, se integraría verticalmente, digamos, lanzando un servicio de medios rival a Fox News y luego amplificando selectivamente su propio contenido a expensas de rivales externos. Sería cortar tratos exclusivos e implacables con las celebridades para que sigan publicando en Instagram pero descuidando Snapchat. Sería iterando sin cesar alrededor de su propio producto, tratando de encontrar un nuevo "suministro" de redes sociales que se pueda impulsar a los consumidores.

La pistola humeante monopsonista

Pero Facebook se resiste tanto a las ventajas como a las responsabilidades de una compañía de medios, especialmente a moderar su propio contenido. No se trata de obtener bloqueos exclusivos en el contenido de las celebridades. No ha enviado una nueva característica de usuario realmente original en años. En resumen, no se trata de controlar directamente el suministro. Cualquier control que ejerza, como los medios de clasificación descendente dentro de News Feed, se realiza a través de las palancas de demanda que controla (como Walmart).

Eso, contraintuitivamente, es el arma monopsonista humeante justo ahí.

Los monopsonistas de la demanda se integran horizontalmente, adquiriendo o copiando la demanda del usuario adyacente a su demanda existente y ganando apalancamiento sobre sus proveedores (y anunciantes, si ese es el modelo). Es poco probable que Facebook sea dueño de una compañía de producción de medios, al igual que Airbnb y Uber no serán dueños de un hotel o de una compañía física de taxis. Pero si pueden, serán dueños de cada pie cuadrado de demanda que alimente esas industrias.

¿Cómo trata esto la ley antimonopolio estadounidense?

Por el momento, en su mayoría no lo hace. Desde la década de 1980, la ley antimonopolio de EE. UU. se ha enmarcado casi exclusivamente como un problema de protección al consumidor que se centra en los precios como la única medida válida de abuso corporativo. ¿Cómo funciona eso con una aplicación gratuita como Facebook?

Yo diría que la ley antimonopolio estadounidense debe cambiar su enfoque del daño al consumidor a la falta de beneficio para el consumidor. Esa es la nueva falta anticompetitiva que el árbitro de la FTC debería regular.

Pregúntese esto: ¿Cómo se beneficiaron los usuarios de Facebook al adquirir Instagram y WhatsApp? La respuesta corta es: en absoluto. Muchos usuarios de Instagram y WhatsApp ni siquiera se dan cuenta de que las aplicaciones son propiedad de Facebook (las declaraciones de "Estoy saliendo de Facebook por Instagram" son bastante cómicas). La sección más reveladora del reciente manifiesto de Mark Zuckerberg fue sobre la mensajería y la "interoperabilidad". Este es un intento desesperadamente desesperado de justificar las fusiones creando alguna utilidad para el usuario, donde en este momento no hay ninguna.

Para Facebook, sin embargo, abundan las ventajas. Al unificar los backends técnicos y operativos complejos y costosos de las tres aplicaciones, los nuevos Instagram y WhatsApp (que tenían respectivamente 13 y 55 empleados en la adquisición) pudieron lograr rápidamente una escala de clase mundial. La fusión de las operaciones comerciales hace que la entidad combinada sea más atractiva para los anunciantes. Cualquier aspirante a rival en Instagram, particularmente a la luz de las expectativas de privacidad como GDPR o las nuevas expectativas de los usuarios respecto a la moderación de contenido, deberán desarrollar capacidades legales y operativas costosas prácticamente desde el primer día. Esto plantea una inmensa barrera de entrada para cualquier competidor de Facebook.

Warren llega a una conclusión sólida, aunque por diferentes argumentos: dividir el conglomerado en compañías de pre-adquisición y anular la oferta de Zuckerberg para el monopsonio de demanda. Si la aplicación de Facebook se cae debido a un uso decreciente y un producto esclerótico, no puede apoyarse en Instagram.

Además de fomentar la competencia, dividir Facebook también podría aliviar algunas de las preocupaciones sobre la moderación del contenido. Si sacar a Alex Jones de Facebook no significa (efectivamente) echarlo fuera de Internet, el debate asume que es menos importante para un personaje de libre expresión. Facebook sería solo una aplicación más entre muchas, haciendo eco de los gritos y clamores de nuestras especies que siempre están peleando. Eso sería bueno para el mercado, así como para nuestra salud mental.

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Tirole: Sobre la regulación de empresas tecnológicas

Una guía del economista ganador de un Nobel para dominar los monopolios tecnológicos

Jean Tirole, economista ganador del premio Nobel
"La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio", dice Jean Tirole. (Reuters / Fred Lancelot)

Escrito por Allison Schrager | Quartz


Jean Tirole es un gigante intelectual en el mundo de la economía. El francés es el principal pensador en el poder y la regulación del mercado, y ganó el premio Nobel en 2014 por su trabajo en esta área.

Sus ideas son particularmente relevantes hoy en día, a medida que las grandes empresas tecnológicas crecen cada vez más y más. Los avances en la tecnología han mejorado nuestras vidas, pero a medida que aumentan las preocupaciones sobre la privacidad y se difunden las noticias falsas, estamos empezando a ver la desventaja de dar a las compañías tecnológicas un poder mayormente sin control. En el pasado, los reguladores podían enfrentar esto al dividir firmas o convertirlas en servicios públicos. Eso no ha sucedido con los gigantes tecnológicos, a pesar de que muchas personas y políticos piensan que se debe hacer algo, ¿pero qué?

El reciente libro de Tirole, Economics for the Common Good, ofrece algunas respuestas. El último tercio es un manual sobre cómo pensar acerca de cómo la tecnología está cambiando la economía y qué podemos hacer al respecto. Quartz le hizo algunas de las preguntas más apremiantes del día.

Quartz: Los primeros días de la tecnología prometían un mercado despiadadamente competitivo en el que incluso los jugadores pequeños podían alcanzar los miles de millones a bajo costo. En cambio, parece que terminamos con menos competencia. ¿Que pasó?

Tirole: Hay un sentido en el que la tecnología se ha entregado. Las pequeñas empresas se han empoderado de muchas maneras. Pueden hacer uso de servicios de back-office y en la nube baratos; pueden conectarse fácilmente con los consumidores; pueden ajustar su publicidad en lugar de participar en publicidad masiva ciega; su acceso al endeudamiento es facilitado por los prestamistas impulsados ​​por AI, como es el caso de las más de 7 millones de pequeñas y medianas empresas chinas financiadas por Ant Financial. Y, lo que es más importante, pueden construir más fácilmente su propia reputación. Un taxista confiaba en la reputación de la compañía de taxis; hoy en día, a través de las calificaciones, el conductor puede tener su propia reputación en una plataforma de gran velocidad.

Pero a nivel de plataforma, la competencia confronta la existencia de grandes retornos a escala y / o externalidades de red, lo que lleva a situaciones de monopolio natural y un escenario de ganador se lo lleva todo. Las externalidades de red pueden ser directas: estoy en Facebook o Twitter porque tú también lo eres; Utilizaré Uber o Lyft si muchos conductores lo hacen. Las externalidades de red también pueden ser indirectas: puede que no nos importe directamente la presencia de otros usuarios en la plataforma, pero esa presencia conduce a servicios mejorados, como en el caso de muchas aplicaciones o servicios de entrega. Por ejemplo, quiero usar el motor de búsqueda de Google o Waze si también los usa, ya que la calidad de las predicciones mejora con la cantidad de usuarios.

Las situaciones de monopolio natural conducen a un poder de mercado generalizado, y una disposición concomitante a perder dinero durante mucho tiempo para "comprar" la perspectiva de una futura posición de monopolio, piense en Amazon o Uber.

¿Son las empresas de tecnología como Google, Amazon y de Facebook realmente monopolios?

Aquí tenemos que distinguir entre estática y dinámica, o entre un monopolio transitorio y uno permanente. Las grandes economías de escala y las importantes externalidades de red implican que a menudo tenemos monopolios u oligopolios estrictos en la nueva economía. La cuestión clave es la "impugnabilidad". Los monopolios no son ideales, pero brindan valor a los consumidores siempre que la competencia potencial los mantenga en alerta. Luego se verán obligados a innovar y, posiblemente, incluso a cobrar precios bajos a fin de preservar una gran base instalada e intentar dificultar que los participantes los desalojen.

Pero para que esa competencia funcione, se necesitan dos condiciones: los rivales eficientes deben, primero, ser capaces de ingresar y, segundo, ingresar cuando puedan. En la práctica, pueden tener dificultades para ingresar a un mercado. Y si ingresan con éxito, pueden considerar que es más rentable ser absorbido por el titular en lugar de competir con él. En el lenguaje de la economía, tales "entradas para compra" crean muy poco valor social, ya que son principalmente un mecanismo para que el participante se apropie de una parte de la renta de la empresa dominante.

Hace diez años, parecía que Walmart tenía poder de monopolio en lo que respecta al comercio minorista, pero el mercado nos trajo a Amazon. ¿Es posible que los monopolios tecnológicos de hoy también enfrenten una dura competencia algún día?

Sí, y no olvidemos que Google reemplazó a Altavista en el mercado de los motores de búsqueda y Facebook desalojó MySpace en el segmento de redes sociales.

Walmart y Amazon explotan eficientemente los retornos a escala asociados con las compras, la logística y la entrega. No significa que sean monopolios necesarios, pero no es sorprendente que las grandes empresas surjan en esta industria. Walmart se hizo cargo gracias a la intensa reducción de costos; Amazon ha sido disruptivo porque su modelo de Internet proporcionó mayor comodidad al cliente. Esta es una buena ilustración de que las industrias deben analizarse desde una perspectiva dinámica, y no solo estática. Una vez más, la clave es la facilidad de entrada de un participante que crea valor para el consumidor.

Entonces, ¿cuáles son las barreras potenciales para la entrada?

La entrada generalmente se refiere a un segmento de nicho. Recordemos que Amazon comenzó como una librería en línea y Google como un mero motor de búsqueda. Más tarde, las plataformas pueden construir una línea de productos completa y gastar para competir cara a cara con las plataformas dominantes. Pero la entrada inicial al nicho puede verse obstaculizada por el titular mediante el uso de vínculos tecnológicos o de marketing, como por ejemplo, exhibir una preferencia por sus propios servicios, o descuentos de lealtad, o bien atacando al participante. La entrada también se hace más difícil por la imposibilidad del usuario "multi-homing". Cambiar a una nueva red social es más fácil si el usuario puede fácilmente transferir su contenido de una red a otra. La entrada a los servicios de transporte es más fácil si la plataforma actual no requiere exclusividad.

¿Crees que los monopolios tecnológicos causan más daño que bien? ¿Quién paga el precio por cualquier daño que causen? Parece que, a diferencia de los monopolios en el pasado, los consumidores tecnológicos enfrentan precios bajos o nulos. ¿Eso cambia la forma en que pensamos o definimos el poder de monopolio?

Sí, en general los consumidores tienden a obtener un buen trato, porque utilizamos servicios maravillosos, como el motor de búsqueda de Google, Gmail, YouTube y Waze, de forma gratuita. Para estar seguros, no nos pagan los datos valiosos que brindamos a las plataformas, como por ejemplo Eric Posner y Glen Weyl nos recuerdan en su reciente libro Radical Markets. Pero, en general, nuestros niveles de vida han mejorado sustancialmente gracias a la revolución digital. Sin embargo, debemos recordar que estos son mercados bilaterales. Por ejemplo, por otro lado, anunciantes que pagan cantidades muy grandes por la capacidad de orientar sus ofertas a los clientes. Entonces solo mirar el lado del consumidor es un análisis incompleto.

¿El poder del mercado justifica la regulación? De ser así, ¿puede un enfoque tradicional de regulación ofrecer una solución?

La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio. Considere la primera regulación de servicios públicos, que durante un siglo dominó la regulación de las compañías de electricidad, telecomunicaciones y ferrocarriles. Dicha regulación intenta regular los beneficios en industrias caracterizadas por condiciones de monopolio natural.

Por ejemplo, la regulación del costo del servicio considera el costo realizado y establece los precios para que la empresa pueda recuperar su costo. Es muy difícil de implementar en las industrias tecnológicas, a pesar del hecho de que son industrias de alto costo fijo como los servicios públicos (de hecho, con una venganza, ya que el costo marginal de suministrar servicios al usuario final es a menudo nulo). Para permitir la recuperación de costos, uno debe estimar y tener en cuenta la probabilidad de éxito baja estimada y, lo que es más importante, no observada. Debido a que la mayoría de las plataformas fallan, se necesita una ganancia no despreciable para recuperar costos, pero una tiene poca información sobre cuánto se necesita. Una buena analogía es proporcionada aquí por el caso de las drogas: también un alto costo fijo, baja probabilidad de éxito, baja actividad de costo marginal.

Esta dificultad se ve agravada por problemas de medición. Por un lado, hay muchas posibles empresas dominantes en el futuro, y los reguladores no pueden controlar sus gastos en la etapa de puesta en marcha. El segundo problema de medición está en el lado de los ingresos, asociado con la naturaleza internacional de la actividad de las plataformas. Las plataformas ya eligen la ubicación de sus intangibles (patentes, datos, etc.) para minimizar los impuestos. Podrían hacerlo para descarrilar la regulación de estilo de utilidad también. En general, la regulación de servicios públicos no parece una opción.

¿Qué hay de simplemente partir a los gigantes tecnológicos?

No hay nada de malo en separarse de ellos. Pero dividir las empresas solo por el bien de reducir su poder puede no lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, dividir Facebook en cinco Facebook haría poco para abordar las cuestiones de privacidad.

En el pasado, hemos dividido los sistemas Standard Oil, AT & T, ferroviario y eléctrico. En cuanto a las plataformas de internet, debemos pensarlo más. En primer lugar, lleva tiempo implementar desinversiones. Los ferrocarriles y la electricidad, y en gran medida las telecomunicaciones en 1984, eran tecnologías simples y estables. Por el contrario, las plataformas actuales están evolucionando rápidamente. Debemos asegurarnos de que la intervención no esté obsoleta en el momento en que se implemente.

Segundo, necesitamos aplicar el razonamiento económico. Para separar una empresa, debemos identificar la instalación esencial (caracterizada por características de monopolio natural) que la separa de los segmentos potencialmente competitivos, y asegurarnos de que la instalación esencial no logre monopolizar estos segmentos potencialmente competitivos. Esto puede suceder a través de una restricción de la línea de negocio o la supervisión del acceso justo a la instalación esencial. Una compañía de electricidad puede dividirse en segmentos relativamente claros, como generación, transmisión y distribución, y la red de transmisión es claramente la instalación esencial. Del mismo modo, las vías del tren y las estaciones son obviamente instalaciones que no pueden ser fácilmente duplicadas por los rivales.
Supongamos que identificamos el motor de búsqueda de Google como la instalación esencial y lo separamos de YouTube, Waze y Gmail. Una cuestión es si el motor de búsqueda sería tan eficiente para responder a nuestras solicitudes si se ve privado de los datos obtenidos de otros servicios. En general, si los remedios estructurales no deben simplemente dejarse de lado, se debe pensar mucho más antes de usarlos.

Entonces, ¿cómo debería evolucionar antimonopolio?

1. Primero, debemos reconsiderar nuestra carga de la prueba en decisiones antimonopolio. Este es un asunto delicado.
   Considere la adquisición de WhatsApp e Instagram por Facebook. Eran redes sociales, al igual que Facebook. Podrían haberse convertido en competidores de Facebook. ¿Pero hay alguna evidencia para eso? En realidad no, ya que esto es solo una conjetura sobre lo que el futuro habría visto en ausencia de adquisición. La supresión de la competencia en ausencia de datos es difícil de probar. Mi suposición es que deberíamos errar del lado de la competencia, al tiempo que reconocemos que cometeremos errores en el proceso.
2. Segundo, los economistas deben ayudar a las autoridades antimonopolio a identificar conductas dañinas y diseñar remedios simples. Por ejemplo, las garantías de mejor precio, también llamadas cláusulas de nación más favorecida o de paridad de precios, garantizan que el consumidor se beneficiará del precio más bajo de un bien o servicio al usar la plataforma. Como explico en Economía para el bien común, los economistas han demostrado que este comportamiento aparentemente benigno puede permitir que las plataformas cobren importantes tarifas comerciales a los vendedores que las necesitan para llegar a sus consumidores únicos. Y hay una serie de temas que debemos estudiar con más detalle, como la propiedad de los datos y las barreras de datos para la entrada.
3. En tercer lugar, los problemas jurisdiccionales se han agudizado con la economía digital. Debemos insistir en la igualdad de condiciones y no imponer diferentes regulaciones a los diferentes competidores sobre la base de una clasificación industrial arbitraria y regulaciones específicas de la industria. Por ejemplo, los medios tradicionales están más restringidos en responsabilidad editorial y publicidad que las redes sociales. Para crear igualdad de condiciones y para aumentar la eficiencia, también debemos insistir en la armonización internacional de los derechos de propiedad intelectual y los impuestos, y asegurarnos de que las empresas globales no estén expuestas a un gran número de regulaciones regionales heterogéneas e incoherentes.
4. Finalmente, debemos hacer un mayor uso de procesos más reactivos. Los inconvenientes de los enfoques clásicos son bien conocidos: la autorregulación tiende a ser egoísta; la política de competencia es a menudo demasiado lenta; la regulación de servicios públicos, como discutimos, es prácticamente inviable (y a veces se captura). Debemos desarrollar lo que yo llamaría "antimonopolio participativo", en el cual la industria u otras partes proponen posibles regulaciones y las autoridades antimonopolio emiten una opinión, creando cierta seguridad jurídica sin imponer las reglas en piedra.
   La posibilidad de error debe ser aceptada, por lo que las innovaciones regulatorias deben evolucionar a medida que las autoridades aprenden al hacerlo e incorporarlas lentamente en las directrices. Dichas políticas de adaptación han permitido el regreso de las agrupaciones de patentes (a través de cartas de revisión comercial) e incluyen espacios de prueba regulatorios, que son el terreno de prueba para nuevos modelos de negocios que no están protegidos por la regulación actual o supervisados ​​por instituciones reguladoras.

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Multa antimonopólica contra Google de 2.7 mil millones USD en Europa

La UE golpea a Google con una multa récord de 2.700 millones de dólares
Por Associated Press - New York Post
UE da una palmada a Google con una multa récord de 2.700 millones de dólares





BRUSELAS - El organismo de control de la competencia de la Unión Europea ha impuesto una multa récord de 2,42 mil millones de euros (2,72 mil millones de dólares) al gigante de Internet Google por violar las normas antitrust con su servicio de compras en línea.

Los reguladores europeos dijeron el martes que "Google ha abusado de su dominio del mercado como motor de búsqueda al darle una ventaja ilegal a otro producto de Google, su servicio de comparación de precios".

Dio a la compañía de Mountain View, California, 90 días para detener o enfrentar multas de hasta el 5 por ciento de la facturación diaria media mundial de la compañía matriz Alphabet.


La Comisión Europea, que controla las normas de competencia de la UE, alega que Google eleva su servicio de compras incluso cuando otras opciones podrían tener mejores ofertas.

Google mantiene que está tratando de empaquetar sus resultados de búsqueda de una manera que facilite a los consumidores encontrar lo que quieren.

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La génesis de Google

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Googlism y la política de contratar no universitarios

¿Por qué Google no se preocupa por contratar a los mejores graduados universitarios?


Un logotipo de Google en neón se ve como los empleados trabajan en la nueva oficina de Google
Transparente, pero no lo suficientemente diverso. (Reuters / Mark Blinch)

Max Nisen - Quartz

Google ha pasado años analizando quién tiene éxito en la empresa, que se ha alejado de centrarse en los GPA, las escuelas de marca y los entrevistadores.
En una conversación con Tom Friedman del New York Times, el jefe de operaciones de personas de Google, Laszlo Bock, detalló lo que la compañía busca. Y cada vez más, no se trata de credenciales.

Los graduados de las mejores escuelas pueden carecer de "humildad intelectual"

Megan McArdle argumentó recientemente que los escritores demoran "porque tienen demasiados" A "en la clase de Inglés". A los jóvenes graduados con éxito se les ha enseñado a confiar en el talento, lo que los hace incapaces de fallar con gracia.

Google busca la capacidad de dar un paso atrás y abrazar las ideas de otras personas cuando son mejores. "Es" humildad intelectual. "Sin humildad, usted no puede aprender", dice Bock. "Las personas brillantes de éxito rara vez experimentan fracaso, por lo que no aprenden a aprender de ese fracaso".

Esas personas tienen una reacción desafortunada, Bock dice:

"Ellos, en cambio, cometen el error de atribución fundamental, que es si algo bueno sucede, es porque soy un genio. Si algo malo sucede, es porque alguien es un idiota o no he conseguido los recursos o el mercado se movió. ... Lo que hemos visto es que las personas que tienen más éxito aquí, que queremos contratar, tendrán una posición feroz. Ellos discutirán como el infierno. Serán fanáticos de su punto de vista. Pero entonces usted dice, 'aquí hay un hecho nuevo', y ellos dirán: 'Oh, bueno, eso cambia las cosas; tienes razón.'"

Las personas que lo logran sin haber ido a la universidad son a menudo los más excepcionales

Talento existe en tantos lugares que la contratación de los gerentes que dependen de algunas escuelas lo utilizan como una muleta y perdiendo. Bock dice:

"Cuando se mira a personas que no van a la escuela y hacen su camino en el mundo, son seres humanos excepcionales. Y debemos hacer todo lo posible para encontrar a esa gente. "

Muchas escuelas no cumplen lo que prometen, dice Bock, pero generan una tonelada de deuda a cambio de no aprender lo que es más útil. Es una "adolescencia extendida", dice.

La capacidad de aprendizaje es más importante que el coeficiente intelectual

Tener éxito en la academia no siempre es una señal de poder hacer un trabajo. Bock ha dicho anteriormente que la universidad puede ser un "entorno artificial" que condiciona un tipo de pensamiento. El CI es menos valioso que aprender sobre la marcha, Bock dice:

"Para cada trabajo, sin embargo, la cosa No. 1 que buscamos es capacidad cognoscitiva general, y no es IQ. Es la capacidad de aprendizaje. Es la capacidad de procesar sobre la marcha. Es la capacidad de reunir trozos dispares de información. Evaluamos que el uso de entrevistas estructuradas conductuales que validar para asegurarse de que son predictivos ".

Una entrevista de comportamiento, en contraste con los que piden a la gente para averiguar cuántas pelotas de tenis encajan en una cancha de tenis, podría preguntar cómo ha reaccionado a un problema particularmente difícil en el pasado. También pueden ayudar a encontrar personas que se ajusten a la definición de liderazgo de la empresa. No se trata de liderar un club en la escuela o un impresionante título anterior, dice Bock, sino la capacidad de intensificar y liderar cuando sea necesario.

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Como entrar a Google sin ser mano de obra calificada

Así consiguieron trabajar en Google, y no sabían nada de tecnología

La única sede de la tecnológica en España, ubicada en Madrid, cuenta con 200 empleados. La media de edad es de 32 años

ANA TORRES MENÁRGUEZ . El País


Un grupo de trabajadores de Google en la sede de Madrid. ©Jaime Villanueva


Las preguntas extrañas en los procesos de selección de Google no son un mito. Calcular cuántas pelotas de ping pong caben en el interior de un autobús de dos plantas era hasta hace unos años una de las pruebas de lógica que el candidato debía resolver in situ frente a su entrevistador. El objetivo era analizar su habilidad para salir airoso de un problema desconocido. El tema suscitó tal interés que en 2012 el autor estadounidense William Poundstone publicó el best seller Are you Smart enough to work at Google? (en español, ¿eres suficientemente inteligente para trabajar en Google?), una guía en la que desglosaba algunos de los retos de lógica más frecuentes planteados por la tecnológica en sus entrevistas.

En abril de 2015 el máximo responsable de recursos humanos de Google, Laszlo Bock, lanzó Work Rules, un libro en el que aseguraba que ese tipo de preguntas no servían para predecir el comportamiento de los candidatos en sus futuros puestos de trabajo. En su lugar, la compañía emplearía otros métodos avalados por investigaciones para tratar de detectar las posibles reacciones de los entrevistados ante situaciones reales.

LAS CUATRO ENTREVISTAS PERSONALES PARA ENTRAR EN GOOGLE

Para acceder a los procesos de selección hay que analizar los puestos que se ofertan en la web Google Carrers y enviar los documentos solicitados. En caso de que el perfil les encaje, la primera criba se efectúa mediante una llamada telefónica en inglés.
Si el candidato supera esa prueba, pasa a la siguiente fase integrada por cuatro entrevistas personales. Cada una de ellas será conducida por un empleado de Google, normalmente el responsable del departamento del puesto ofertado, el jefe de ese empleado, alguna persona con una posición similar y otra de un departamento distinto. En cada una de estas pruebas, que las realizan empleados de diferentes nacionalidades y género, se mide una habilidad concreta:
- Googleyness: se analiza la capacidad del candidato para encajar en la cultura corporativa de la compañía. Se mide su predisposición para el trabajo en equipo o para el aprendizaje autónomo, entre otras.
- General cognitive ability: consiste en una serie de preguntas sobre posibles retos y vulnerabilidades relacionados con el mundo de los negocios para analizar la capacidad de razonar e hilar argumentos lógicos del candidato.
- Liderazgo: se centra en analizar su capacidad de movilizar al resto del equipo. Se le pregunta por situaciones concretas en las que lideró la gestión de una crisis corporativa o gestionó un equipo para resolver un problema concreto.
- Conocimiento técnico del trabajo a desempeñar: en palabras del director de recursos humanos de Google España, Javier Martín, esta cuarta entrevista es la que menos cuenta a la hora de seleccionar a un candidato.
También se puede acceder a las ofertas para la realización de prácticas en las diferentes sedes internacionales en esta web.

Hoy, esa prueba, conocida comoGeneral Cognitive Ability, sigue siendo parte del proceso, pero ahora está más enfocada a la realidad del mundo de los negocios, explica Javier Martín, director de recursos humanos deGoogle España. Preguntar cuántos aviones sobrevuelan el cielo de Madriden hora punta es una de las opciones. “No se busca una respuesta exacta, sino ver cómo piensa y razona el candidato y su capacidad para identificar las variables. En el caso de los aviones, puede hacer referencia al número de compañías aéreas que operan en el país o a las conexiones del aeropuerto de Barajas”, apunta Martín.

Quienes se plantean incorporarse a Google, tienen que saber que no hace falta ser un experto en tecnología. "Hay muchos graduados que no se presentan a los procesos de selección por ideas preconcebidas que no son ciertas. No contratamos solo a ingenieros informáticos ni a frikis de la tecnología", añade el director de recursos humanos. Cada año la tecnológica recibe a escala internacional una media de 2,5 millones de inscripciones a sus ofertas de empleo.

Imprescindible es tener un buen dominio de inglés, de hecho la primera entrevista es telefónica y en ese idioma. “Una de nuestras normas es que la nacionalidad del entrevistador debe ser distinta a la del candidato”, señala Martín. Los 200 empleados de la sede de Google en España, que abrió sus puertas en 2005 en la planta 26 del rascacielos Torre Picasso en Madrid, realizan más del 50% de sus comunicaciones diarias en inglés.

En Google no se entra enviando el currículum y llamando insistentemente a sus oficinas. Solo se puede optar a las vacantes que oferta la compañía en la web Google Careers, en la que se pueden hacer búsquedas personalizadas y filtrar por ciudad o departamento.

Además de las famosas instalaciones con salas provistas de hamacas para el descanso, futbolines y comida gratuita en cualquier momento del día, en Google se pueden realizar estancias de tres meses en cualquiera de sus 70 sedes internacionales, localizadas en 40 países, o pedir el traslado. En 2015, el 10% de la plantilla de España optó por esa opción. "Incentivamos a los empleados a que cada dos años cambien de rol y para ello les formamos constantemente. Cada trabajador recibe al menos 10 horas de cursos al mes. Avanzan al ritmo de la tecnología", asegura Martín.

El perfil de cuatro trabajadores españoles de la sede de Madrid demuestra que se puede acceder con una licenciatura de letras o sin apenas conocimientos de tecnología. Estas son sus historias.

Fran Ruiz (49 años), director de relaciones internacionales

Nunca pensé que lo conseguiría; soy de letras puras

El 24 de agosto de 2006, la portada de The Economist le hizo replantearse su carrera. El tema de apertura Who killed the newspaper (en español, quién mató al periódico) vaticinaba el fin del periodismo impreso en 2043. Tras más de 19 años como periodista en varios medios nacionales, Fran Ruiz decidió ampliar su perfil profesional. Dos años más tarde, se matriculó en un curso de economía y gestión de empresas de laUniversidad de Yale, en Estados Unidos, de tres meses de duración. Pidió permiso a su periódico, en ese momento la Gaceta de los Negocios, y la empresa se hizo cargo del coste de matrícula, unos 4.500 dólares, y le mantuvo el sueldo durante la estancia.

Ese viaje cambió su rumbo. Le fichó una consultora italiana de relaciones internacionales para su sede de Madrid y un año y medio después fue seleccionado por Google. "Pasé siete entrevistas y en ninguna de ellas me hicieron preguntas raras. Se centraron en analizar mi capacidad de resolución de problemas y de liderazgo", cuenta. No se esperaba de él que tuviese nociones básicas de programación ni que supiese cómo gestionar los productos de la compañía.

"Hay que creer en uno mismo y ponerse las pilas con los idiomas, eso es lo más importante", recalca Ruiz, que acaba de cumplir seis años en Google, durante los que ha realizado estancias temporales en las sedes de California, Londres, Dublín y París. "En esta empresa te avalúan cada seis meses en función de los objetivos que alcanzas, son muy exigentes pero se preocupan mucho de tu crecimiento profesional".

Miquel Trías (32 años), analista

No lo había intentado antes porque no soy graduado en Informática

"La escala temporal en Google es totalmente diferente a la de otras empresas. Cada seis meses hay cambios y tu ritmo de aprendizaje es brutal". Miquel Trías, que se incorporó a la tecnológica hace tres años, es graduado en Física y el primer estudiante de doctorado de ondas gravitacionales en España. "Google siempre había sido el top, pero no lo había intentado antes porque pensaba que solo entraban informáticos".

Tras finalizar el doctorado, cursó un máster en dirección de empresas. "Me di cuenta de las pocas posibilidades que brinda España para la carrera investigadora y tomé otro camino", explica.

De las entrevistas en Google recuerda que no se centraron en sus conocimientos específicos, sino en su capacidad resolutiva. "Durante los cinco años de carrera aprendí a enfrentarme a problemas complicados y a diseñar soluciones creativas. De eso va la física y eso fue lo que valoraron". En la sede de España la mayoría de empleados se dedica a la parte de estrategia de negocio digital, y Miquel ya tiene la vista en Estados Unidos, donde se concentran la mayoría de departamentos de innovación. "En un par de años me gustaría sumarme al equipo de inteligencia artificial".

Anaïs Pérez (32 años), directora de comunicación

No tenía experiencia en el campo tecnológico

A Anaïs Pérez la seleccionaron para unas prácticas en el departamento de comunicación de Google apenas unos años después de su graduación. Era 2007 y habían pasado dos años desde la apertura de la sede de la tecnológica en Madrid. "No tenía experiencia en el campo tecnológico, pero buscaban a alguien que entendiese cómo funcionan los medios tradicionales y que supiese crear contenidos noticiables".

Tras licenciarse en Periodismo por la Universidad Carlos III, realizó prácticas en Telecinco y la Cadena Ser y dio el saltó a México gracias a una beca del Banco Santander. Se incorporó durante un año a un periódico local de Tehuacán. "Mi principal reto cuando llegué a Google era traducir un lenguaje y unos conceptos ininteligibles para los periodistas". Siete años y medio después, fue nombrada directora de comunicación.

Durante la carrera, Anaïs mejoró su inglés con dos estancias de tres meses en Irlanda y Londres. "Cuando entras en Google el ritmo de aprendizaje del inglés se multiplica y en pocos meses eres perfectamente capaz de comunicar cualquier asunto".

Carmen García (32 años), manager de cuentas estratégicas

Tenía que reinventarme y encajé en Google

El perfil de Carmen García destaca por su experiencia internacional. Graduada en Ingeniería Industrial por ICAI, cursó un MBA en la India y trabajó durante más de un año en la banca en Nueva York. "Por cuestiones personales regresé a Madrid y decidí intentarlo en Google".

Carmen cree que la seleccionaron por su experiencia en el campo de los negocios y por su espíritu de reinvención. En su currículum también constaba un año y medio de trabajo en una startup y casi dos años en la consultora Deloitte. "En la carrera de ingeniería falta formación en negocio, es la carencia de casi todos los ingenieros", opina. A diferencia del resto de empresas en las que ha trabajado, cree que en Google se fomenta el cambio de rol y la puesta en marcha de nuevas ideas sin miedo al fracaso. "Te permiten arriesgar. Su filosofía es la de probar y medir los resultados. Es muy difícil caer en la monotonía o aburrirse".

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Índices de concentración de mercado

Concentración de mercado

Tutor2u

La concentración del mercado mide el grado en que las ventas en un mercado están dominados por una o más empresas

¿Cuál es la concentración del mercado y cómo se mide?

• El coeficiente de concentraciones mide la cuota de mercado combinada de las "n" firmas en la industria.
• Las participaciones o cuotas pueden ser por ventas, empleo o cualquier otro indicador pertinente.
• El valor de "n" es a menudo cinco, pero puede ser de tres o cualquier otro número pequeño. Si las 'n' firmas top adquieren una alta cuota de mercado de la industria se dice que ha vuelto más altamente concentrado.

Cuota de mercado del Reino Unido en búsquedas de Google

El índice de Herfindahl-Hirschman (IHH)

Esta es una medida de la concentración del mercado. El índice se calcula elevando al cuadrado la cuota de mercado% de cada empresa en el mercado y sumando estos números.

Por ejemplo, en un mercado que consiste en sólo cuatro empresas con cuotas de 30%, 30%, 20% y 20% el índice de Herfindahl sería 2600 (900 + 900 + 400 + 400).

• El índice puede ser tan alto como 10.000 si el mercado es un monopolio puro (100 *)
• Cuanto más bajo es el índice más competitivo es el mercado y puede llegar a casi cero para la competencia perfecta
• Si una industria tiene 1000 empresas cada una con una cuota de mercado de 0,1%, entonces el índice sólo habría 10 (1000 x 0,1 *).

Una de las últimas directrices sobre las concentraciones en cuenta en el Reino Unido sugiere que un mercado con una medida inferior o igual a 2.000 HHI puede caracterizarse como "altamente concentrado.

Por ejemplo, si un mercado estación de radio local constaba de dos empresas con un 40 por ciento cada uno, y de dos empresas con 10 por ciento cada uno, tendría un IHH de 3400

La calidad superior y la precisión del índice Herfindahl sobre la relación de concentración sencilla se puede ver cuando tres mercados se examinan cada uno con una relación de concentración firma de cuatro de 85%.

Supongamos que en cada mercado del 15% restante del mercado está controlado por 15 firmas cada uno con 1% del mercado.

• Mercado A: 40% 20% 20% 5% = 85% - Índice de Herfindahl = 2440
• Mercado B: 25% 20% 20% 20% = 85% - Índice de Herfindahl = 1840
• Mercado C: 75% 5% 3% 2% = 85% Índice de Herfindahl = 5678

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Googlismo: No es necesario el título universitario para ser contratado

Sin título universitario, pero con un perfil de alta demanda en las empresas
Un directivo de Google encendió la polémica al afirmar que los antecedentes académicos no aseguran a la empresa obtener lo que necesita de sus empleados

Jorge Mosqueira
LA NACION


Laszlo Bock

Cada época tiene su paradigma sagrado respecto de la gestión interna, basado en aquellas empresas que son más exitosas. Hubo un tiempo que primó el "fordismo", con su cadena de montaje en serie; otro en el que se afirmó el "toyotismo", dando lugar a los círculos de calidad y la calidad total, y ahora estamos pasando por la fiebre del "googlismo", no sin razón.

El resto de las empresas se alinean, miran y copian, a veces a contramano de sus propias necesidades y cultura, mediante el mismo mecanismo de las modas en el vestir. Pero más allá de estos disparates frecuentes, producto de la pereza intelectual, todo lo nuevo puede ser un aporte valioso si es considerado como opción, saliendo de una miope rutina. Tal es lo que sucede con las definiciones del vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, quien afirma que "los antecedentes académicos no sirven para nada" y que "las puntuaciones de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación".


Naturalmente, estas afirmaciones pondrán los pelos de punta a más de un académico, a los profesionales de recursos humanos y cualquier otro dirigente, convencidos todos de que ser buen alumno equivale a ser buen empleado. Este vínculo indiscutible es lo que cuestiona Laszlo Bock, debido a "la desconexión existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía". Y amplía: "La gente que tiene éxito en la universidad es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica".

Es un punto interesante, a considerar, cuando enfocamos la relación entre los estudios universitarios, tal como se siguen entendiendo en la mayoría de dichos establecimientos educativos, respecto de los requerimientos laborales de hoy. De algún modo denuncia un gran atraso en la educación en sus métodos de enseñanza, que conservan el propósito de formar profesionales estudiosos, pero, fundamentalmente, obedientes.

Cuanto más precisos sean los contenidos incorporados acríticamente, mayor será la puntuación obtenida, por lo que se premia la digestión indiscriminada, la ingesta cerebral acumulativa, sin procesar. Alguna vez, en este mismo espacio se mencionó aquello de que si Galileo (1564-1642) despertara hoy en un quirófano, no podría entender dónde se encuentra. Pero si lo hiciera en una universidad, no tendría dudas. Las metodologías educativas parecerían ir muy a la zaga de lo que hoy (y siempre, en realidad) se necesita para que la civilización avance positivamente en todos sus aspectos.

Entonces, si tomamos como referencia el promedio de las notas obtenidas durante la carrera, ¿qué nos dice, realmente, como para tenerlo en cuenta e incorporarlo al plantel? Aquello que no se discute permanece congelado y prontamente perimido. Tal vez la materia que nos falta aprobar es la del desprendimiento de ideas preconcebidas. Desprendimiento I, II y III, por lo menos, en cada carrera universitaria.

"Hemos llegado a la conclusión de que [los antecedentes académicos] no predicen nada", asegura Bock, quien explica que es algo que se está empezando a notar en las oficinas que la compañía tiene por todo el mundo.

La proporción de trabajadores de Google sin título universitario no para de crecer. Hay equipos en los que el 14% de los miembros nunca ha ido a la universidad. Algo para pensar.

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Europa va a dividir a Google debido a su enorme cuota de mercado

Así es de dominante Google en Europa

Matt Rosoff - Business Insider


Ayer, el Parlamento Europeo aprobó una resolución para dividir Google.

Extrañamente, los reguladores en realidad nunca mencionaron Google en la resolución, pero es bastante claro en su charla sobre la búsqueda predominio que la empresa que estaban pensando.

Es sobre todo un movimiento político. El parlamento en realidad no tiene ningún poder para dividir negocio de búsquedas de la compañía de sus otros negocios, pero esta resolución pone presión sobre los reguladores antimonopolio que en realidad sí tienen este poder, aunque algunos expertos antimonopolio piensan que es logísticamente imposible.

Por lo menos, estas personas pueden colocar un montón de restricciones a Google, al igual que lo que obligó a enterrar a sus propios productos en los resultados de búsqueda. Grandes multas también son una posibilidad muy real.

Europa ha estado investigando a Google de forma intermitente durante más de tres años, a partir de las quejas de Microsoft y otros competidores. Los detalles de estas quejas y el comportamiento real de Google probablemente influirán en lo que los remedios se dicte.

Pero también vale la pena dar un paso atrás y mirar el cuadro grande.

Google está elaborando este tipo de incendio debido a su dominio absoluto en un montón de mercados muy importantes. Podría decirse que es más potente hoy que Microsoft estaba en su apogeo.

Vamos a ir a las listas de éxitos.

En primer lugar, la búsqueda. Usted puede tener la idea de que Microsoft y Yahoo son la colocación de una pelea decente contra Google. Eso es cierto en Estados Unidos, donde tienen alrededor del 30% de cuota entre ellos. Pero en Europa, es otra historia. Google tiene una cuota de mercado de más del 90%, según StatCounter:


Cuota de búsqueda
Matt Rosoff, datos a través de StatCounter

Búsqueda en Internet es la forma más eficaz de la publicidad que se ha inventado. Eso es porque Google sabe exactamente lo que estás buscando porque usted acaba de introducir en un cuadro de búsqueda! Si le sucede que se busca un producto, Google tiene una idea bastante buena de los anuncios que se muestran.

Así que no es de extrañar que Google es de lejos el líder en ingresos publicitarios en línea. Este es un mercado mucho más fragmentado que la búsqueda, pero básicamente tiene 4 veces más ingresos que su competidor más cercano, Facebook. Estas estadísticas provienen de eMarketer y son para todo el mundo, pero el desglose es probablemente similar en Europa:


Matt Rosoff, datos a través de eMarketer

Pero ¿qué pasa con la publicidad móvil? ¿No es esto va mejor allí?

Sí, Facebook está creciendo sus ingresos de publicidad móvil más rápidamente que la de Google, pero en general Google es todavía muy por delante, con más del doble de la cuota de mercado. Estas estadísticas también son globales, no sólo para Europa, y provienen de eMarketer:


Matt Rosoff, datos a través de eMarketer

Es lógico que Google estaría dominando la publicidad móvil, ya que Google también es propietaria de la plataforma móvil Android. Tiene entre 70% y 90% de participación, según el mercado.

Aquí está la cuota de mercado de Android en los "5 grandes" países europeos - Francia, Alemania, Italia, España y el Reino Unido - según Kantar Worldpanel:


Matt Rosoff, datos a través de Kantar Worldpanel



Por último, en caso de que piense movimiento de Firefox para intercambiar Google para Yahoo como motor de búsqueda predeterminado haría una diferencia - en realidad no.

Aunque las estadísticas varían dependiendo de cómo se cuente, pero StatCounter analiza el uso activo de sus millones de sitios miembros. Esto demuestra que Google Chrome domina en Europa, especialmente si incluye móvil en el panorama general:

NAVEGADORES recortadas
Matt Rosoff, datos a través de StatCounter

Dominando su mercado no es ilegal. Dominando múltiples mercados no es ilegal. Tener uno o más monopolios no es ilegal.

Pero el uso de ese dominio para subir los precios y perjudicar a los consumidores, o apretar los competidores, o entrar en nuevos mercados - bueno, ese tipo de actividades puede ser de hecho ilegal. Y es por eso que las empresas de tecnología dominantes atraen mucho escrutinio por parte de los gobiernos.

La UE probablemente no sea capaz de dividir Google arriba. Pero pase lo que pase en este caso particular, el dominio de Google significa reguladores van a estar mirando de cerca que en los años venideros.

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"Difunde la palabra"

Google desplegará $ 1 millones de dólares en satélites para difundir el acceso a Internet
Última frontera de Silicon Valley es el borde del espacio mismo
Por Kelsey D. Atherton - Popular Science



Satélites O3b montado para lanzar dispensador Google contrató recientemente fundador y director de tecnología de O3b Networks Ltd. Este es el tipo de satélite que hacen. O3b Networks Ltd
Los tubos que conforman la cubierta Internet gran parte del mundo, pero no todos de la misma. Google ha anunciado planes para conseguir Internet para que los tubos no pueden llegar, con tres tecnologías: globos, aviones no tripulados de energía solar a gran altitud, y los últimos, los satélites en el espacio.

Google no sería la primera en utilizar satélites para cubrir la tierra en internet. El boom de las puntocom a principios de la década de 1990 vio a empresas como Iridium, Globalstar, y Teledisc teléfonos satelitales mercado y la promesa de servicio de Internet, pero la mayoría no siguió o se declaró en bancarrota en el rostro de enormes costos iniciales y de una mala gestión. En 2010, el Pentágono ensayados de enrutamiento de Internet a través de un satélite. Equipo satélite propio de Google estará a cargo de ex alumnos destacados de la compañía de Internet por satélite O3b.

Es demasiado pronto para decir si los globos de Google, aviones teledirigidos, o satélites ampliarán con éxito el acceso a Internet a las partes del mundo sin ella. Sea cual sea el trabaja, está claro que Google está dispuesto a llegar hasta el borde del espacio y más allá de difundir el Internet más allá de la tiranía terrestre de tubos.

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Google y su historia

Google: la historia del gigante tecnológico que nació en un garaje y ahora "va por todo" para conquistar el futuro
Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de la Universidad de Stanford, nunca imaginaron que su proyecto de fin de carrera cambiaría la vida a millones de personas en todo el mundo. Algunos de sus últimos proyectos prometen revolucionar el segmento tecnológico

iProfesional

Lentes de contacto para diabéticos y gafas inteligentes, coches sin conductor, globos que proveen de conexión Wi-Fi: todo eso y más es Google, que dejó de ser un buscador en Internet para extender sus tentáculos por todas partes, con una política de innovación y compras, encaminada a conquistar el futuro.

Algunos de sus últimos grandes proyectos recién conocidos son el desarrollo de un dispositivo que se coloca en el ojo para medir el nivel de glucosa en diabéticos o su inversión económica en un parque eólico en Texas (Estados Unidos).

En tanto, hace sólo unos días se dio a conocer el acuerdo de adquisición del fabricante determostatos y detectores de humo "inteligentes"Nest Labs, por un importe multimillonario. Anteriormente, se reveló su compromiso de compra con la empresa de robots Boston Dynamics.

Y estos son sólo unos pocos de los muchos proyectos en los que se está embarcando Google, con inversiones en todo tipo de sectores.

Sobre su estrategia de negocio, la compañía prefiere no revelar detalles, pero Antonio Flores, analista tecnológico senior de la consultora IDC, precisó que se trata de una política empresarialque "le viene obligada" por sus características y su entorno de mercado.

El experto consultado por El Mundo precisó que las empresas tienen dos formas de crecer: de forma natural -con procesos más lentos- o bien con adquisiciones -más velozmente pero de manera más compleja-.

En particular, esta última opción exige "buena capacidad financiera" y es "la más adecuada cuando se conquistan nuevos mercados o se crece muy rápidamente".

Es lógico que "empresas con mucha liquidez continúen comprando durante los próximos años", porque necesitan colocar el dinero en algún otro lugar además del banco.

Otra de las peculiaridades del mercado tecnológico actual es que cuenta con el surgimiento diario de soluciones innovadoras muy especializadas que "están transformando la sociedad". Un ejemplo claro es el servicio de mensajería instantánea Whatsapp.

Las grandes tecnológicas, tanto las "modernas" (Google y Facebook) como las "históricas" (IBM o HP), consideran cada vez menos rentable "reinventar la rueda" en sus innovaciones y optan por comprar soluciones ya creadas para incorporarlas a sus portfolios.

Máximo exponente de la globalizaciónSegún el analista de IDC, "Google es el máximo exponente de la globalización y se podría equiparar casi al sistema nervioso del Planeta".

En el siglo XIX fueron los científicos los encargados de llevar la humanidad un paso más allá, en el XXI los grandes protagonistas fueron los ingenieros y en el XXI las empresas como el gigante tecnológico son las que transformarán el presente.

El analista Malcolm Lloyd, socio responsable de Transacciones de PwC, se refirió al sector tecnológico y destacó la capacidad de Google y Apple en este mercado.

En un entorno competitivo creciente entre ellos, como el actual, es previsible que el nivel de adquisiciones en el área aumente o al menos se mantenga. 

"La tendencia se mantendrá por la propia naturaleza de la actividad tecnológica de estas empresas, que las obliga a mantener una constante innovación de su producto y oferta", afirmó Lloyd. 

El profesor del IE Business School Enrique Dans, experto en tecnología, resaltó el potencial del sector tecnológico, y en concreto el de Google, aunque advirtió sobre su "cada vez más agresiva actitud monopolística".

Con ciertos proyectos "hipermediáticos", Google parece que quiere "distraer" al público yhacerle creer que sus intenciones empresariales con sus investigaciones pasan preferentemente por "solucionar los grandes problemas de la humanidad".

Y lo hace, por ejemplo, con el anuncio de iniciativas como la del auto que conduce solo, los globos aerostáticos que ofrecen conexión en zonas remotas de países pobres u otros que prometen prolongar la vida humana.

Dans consideró que la firma de tecnología es "la más poderosa del mundo, la que más sabe de los usuarios y la que más puede plantearse influir en escenarios visualizados del futuro".

"Ahora bien", prosiguió, "eso no significa que ese futuro, al que supuestamente se encamina Google, sea realmente el que la mayoría quiera".

Un gigante nacido en un garaje
Pasaron 15 años desde que Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de la Universidad de Stanford, fundaron Google. Estos dos jóvenes nunca imaginaron que su proyecto de fin de carrera cambiaría la vida a millones de personas en todo el mundo.

Se conocieron en 1995, en un acto de la universidad de Stanford, cuando tenían 24 y 23 años respectivamente. Ambos tenían un objetivo común: desarrollar un proyecto que les permitiera conseguir información relevante a partir de una gran cantidad de datos.

Un año después, en enero de 1996, los estudiantes inciaron una colaboración para trabajar en un buscador llamado BackRub. Pocos meses más tarde, la tecnología que utilizaban comenzó a ser conocida en todo el campus universitario. Estos dos jóvenes tenían entre manos nada menos que el nacimiento de la mayor empresa del mundo.

En septiembre de 1.998, Larry Page y Sergey Brin desarrollaron, sobre los cimientos de su proyecto de fin de carrera, la primera versión del buscador Google que indexaba alrededor de25 millones de páginas. Seis años más tarde, en 2004, el buscador reconocía más de 8 billones de sitios.

Primeros pasosDurante los primeros meses de 1998, Larry y Sergey continuaron trabajando para perfeccionar la tecnología de búsqueda que habían desarrollado. Utilizaron sus dormitorios como centro de datos y oficinas. Con esta infraestructura iniciaron la búsqueda de inversores que les ayudaran a financiar su novedosa tecnología.

Entre estos posibles inversores, se encontraba David Filo, amigo de ambos y uno de los fundadores de Yahoo. Fue él quien los animó a que ellos mismos desarrollaran el proyecto, creando una empresa basada en el buscador.

Aunque el potencial de la idea era enorme, se encontraron con la negativa de muchos portales.

Pese al  viento desfavorable, tomaron la decisión de poner en marcha el proyecto y buscar capital para abandonar las habitaciones y acabar de pagar todo el material que habían comprado para los servidores.

Hicieron un plan de negocios y fueron en busca de inversores. Su primera visita fue al amigo de un miembro de la facultad, Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun Microsystems, quien detectó las posibilidades de Google.

Larry y Sergey sólo pudieron mostrarle una pequeña demo que fue suficiente para que, inmediatamente, les diera un cheque por u$s100.000, a nombre de Google Inc. Pero surgió un pequeño problema: no existía aún una empresa con ese nombre, por lo tanto no podían hacerse con el dinero.

Un par de semanas más tarde decidieron buscar nuevos inversores entre familiares, amigos y conocidos para poner en marcha la compañía

El 7 de septiembre de 1998, Google Inc. ya disponía de oficinas propias en Menlo Park, California. Google.com, todavía en fase beta, tenía unas 10.000 búsquedas cada día y la prensa empezaba a hablar del nuevo buscador y de su excelente funcionamiento.

El nombre proviene de un juego de palabras con el término matemático "gúgol", cuya pronunciación en inglés es similar a la de "Google" y que se refiere al número uno seguido de 100 ceros.

El uso del término refleja la intención de la compañía de organizar la inmensa cantidad de información alojada en internet.

Grandes hitos

• Septiembre de 1.998: Google contrata a su primer empleado, actualmente 44.777 personas trabajan para la compañía.
• Junio de 2000: dos años después de su creación, Google se convierte en el buscador más relevante del mundo con un índice de 1.000 millones de URL indexadas.
• Octubre de 2.000: puesta en funcionamiento de la que sería la mayor fuente de ingresos de la multinacional, Google Adwords.
• Agosto de 2004: Google sale a bolsa con un precio de salida de u$s85 por acción.
• Octubre de 2006: Google adquiere YouTube, el segundo buscador más relevante al día de hoy.
• Noviembre de 2007: Android sale al mercado. En la actualidad es el sistema operativo más popular del mundo.
• Diciembre de 2012: Google Chrome supera a Internet Explorer como el navegador más popular con aproximadamente 750 millones de usuarios.

Google hoyPese a que no todas las iniciativas de Google han triunfado ni obtenido el éxito que la compañía esperaba de ellas, la mayoría de los productos de la multinacional son utilizados por millones de usuarios en todo el mundo.

Las cifras hablan por sí solas: más de 425 millones de cuentas de gmail, 10 millones de usuarios de Google Drive, 15 millones de sites analizados por Google Analytics, 1.17 billones de usuarios únicos mensuales, según consignó el sitio Empleo y Emprendedores. Estos números récorddifílmente serán alcanzados por otra compañía.

¿Google controla nuestras vidas?
Son muchas las personas que se han percatado del inmenso poder de Google, que almacena millones de datos sobre sus usuarios a diario (nuestras búsquedas, contactos, actividad, preferencias, deseos...).

La valiosa información que gestiona y registra la compañía suscita miedos entre muchos usuarios, que se alarman racionalizando el poder real de la empresa.

Algunas voces afirman que la compañía dominará el mundo y que a través de productos como Google Glass la compañía ideada por aquellos dos jóvenes estudiantes controlará nuestras vidas. Nadie sabe dónde estarán los límites para Google, lo que si está claro es la aspiración de sus creadores: "Queremos que Google sea el otro tercio de tu cerebro" (Sergey Brin, fundador de Google).

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Google promete enlace a competidores

Google settles EU antitrust probe by promising links to competitors



After a three-year antitrust probe by the European Commission, Google is finally out of hot water.

The EC announced this morning that it has reached a settlement with Google, who will link to at least three of its competitors on specialized search pages (like Google Shopping and Google News), Bloomberg reports. By doing so, Google will avoid fines from the EU — and perhaps most importantly, regulators won’t label it as anti-competitive.

The EU probe was triggered by complaints from Microsoft, TripAdvisor, and other internet companies who believe that Google’s search results prioritized its own services at the expense of competitors. Microsoft’s involvement in this case is particularly ironic, since it also settled with the EU several years ago for its browser monopoly. Last year, Google tipped off the EU about Microsoft’s non-compliance with that settlement, which led to a $732 million fine.

If Google fails to comply with this ruling, it could be fined as much as 10 percent of its global revenues, Bloomberg notes.

“I believe that the new proposal obtained from Google after long and difficult talks can now address the commission’s concerns,” Joaquin Almunia, the EU Competition Commissioner, said in a statement. “It provides users with real choice between competing services presented in a comparable way.”

But despite Google’s concession, its rivals still aren’t happy with the news. David Wood, a lawyer representing some of Google’s competitors, tells Bloomberg that the settlement is a “massive failure” without input by Google’s competitors.

Commissioner Almunia, to his credit, noted today that his goal is to protect competition for consumers — not Google’s competitors.

Venture Beat

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