5 estrategias de fijación de precios psicológicos

5 estrategias de 'precios psicológicos'
Entrepreneur

Todos estamos en el negocio para resolver problemas, agregar valor y obtener un beneficio - tareas que implican el precio de su producto o servicio. Pero, ¿cómo es definido el precio efectivamente su producto o servicio para aumentar las ventas y ganar más dinero con poco o ningún esfuerzo?



Es sencillo; utilizar la fijación de precios psicológica.

fijación de precios psicológica es una estrategia de precios / marketing basada en la teoría de que ciertos precios tienen un impacto psicológico en los consumidores más grandes que otros. A continuación se presentan cinco estrategias de precios pueden adoptar los empresarios:

1. 'Precios de encanto': Reducir los dígitos a la izquierda por una.

Esta estrategia, a menudo llamados "precios de encanto," implica el uso de precios que termina en "9" y "99"

Con un precio de encanto, el dígito de la izquierda se reduce de un número redondo en un centavo. Nos encontramos con esta técnica cada vez que hacemos las compras, pero no prestamos atención. Por ejemplo, su cerebro procesa $ 3,00 y $ 2,99 como valores diferentes: Para su cerebro $ 2,99 es de $ 2.00, que es más barato que $ 3.00.

¿Cómo es eficaz esta técnica? Todo se reduce a cómo una marca convierte los valores numéricos. En 2005, Thomas y Morwitz llevaron a cabo la investigación que ellos llamaron "el efecto izquierda dígitos en la cognición precio." Ellos explicaron que, "Nueve acabar precios se percibe como más pequeño que un precio de un centavo más alto si los más ala izquierda un dígito distinto a un nivel más bajo (por ejemplo, $ 3,00 a $ 2,99), pero no si el dígito extremo izquierdo se mantiene sin cambios (por ejemplo, $ 3,60 a $ 3,59) ".

En un experimento realizado por la Universidad de Chicago y el MIT, ropa de mujer se utilizó para probar el efecto izquierda dígitos. En primer lugar, los precios se fijan por $ 34, $ 39 y $ 44. Para sorpresa de los investigadores, los artículos se venden mejor en $ 39 a pesar de que el precio era más caro que otras opciones.

Por lo tanto, el mensaje aquí es, si se quiere aumentar las compras de sus productos y servicios, convertir los números que terminan cero al nueve. Un ejemplo perfecto de esta estrategia se puede encontrar en el sitio web de Apple, donde cada precio del producto termina con un 9.

Una posdata: Keith Coulter, profesor asociado de marketing en la Graduate School of Management, Universidad de Clark, se ha sugerido que este efecto puede potenciarse cuando los centavos se imprimen en una fuente más pequeña.

2. Estrategia de precios 'Prestigio'

El precio Prestigio es todo lo contrario de los precios par o encanto. Prestige fijación de precios implica la realización de todos los valores numéricos en cifras redondeadas, es decir, $ 99.99 se convierte en $ 100.

Usted puede preguntarse por qué. De acuerdo con Kuangjie Zhang y Monica Wadhwa en un estudio de 2015, los números redondeados (por ejemplo, $ 100) están más fluidez procesados ​​y aumentar la confianza en los sentimientos de los consumidores, en comparación con los números no redondeados (por ejemplo, $ 99.99), que se procesan menos fluidez, y fomentar la dependencia de la cognición.

Esto significa que los números redondeados "sientan" porque la compra está siendo impulsado por los sentimientos y el precio se procesa rápidamente.

Zhang y Wadhwa se dieron cuenta de que los consumidores están más inclinados a comprar una botella de champán cuando se cotizaba en $ 40.00 en vez de $ 39.72 o $ 40.28.

3. 'BOGOF': Compre uno y reciba uno gratis.

Esta es una estrategia de fijación de precios en el que los clientes pagan el precio completo de un producto o servicio para obtener otra gratis.

La estrategia psicológica en el trabajo aquí es, simplemente, la codicia. Una vez que un cliente entra a través de la oferta, la lógica se arrojó al viento y el objetivo principal es hacer una compra para obtener el artículo gratis.

Ahora, ya que esta técnica ha sido ampliamente adoptado y la mayoría de la gente ya no tomar el cebo, se podía agitar un poco las cosas, ofreciendo una de las siguientes:

• Compre uno y obtenga un 25 por ciento de descuento en su próxima compra.
• Comprar uno y obtener cuatro bonos por valor de $ 60, de forma gratuita.
• Comprar uno, conseguir tres de forma gratuita.

Para maximizar plenamente esta estrategia, ser creativo con sus ofertas de descuentos.

4: Comparativa de precios: colocar el caro al lado del normal

precios comparativos puede ser etiquetada como la estrategia más eficaz de tarificación psicológica. Esto implica simplemente que ofrece dos productos similares al mismo tiempo, pero lo que el precio de un producto mucho más atractivo que el otro.

Se trata de un juego psicológico de elección para el cliente, que tiene que elegir entre dos productos que son similares pero que tienen diferentes precios.

Esta estrategia funciona bien con las marcas de moda, que colocan uno al lado del esmoquin laterales con calidad similar pero con diferentes precios, para que los clientes escogen el más caro, que es la compra deseada.

Para el ser humano promedio, si algo es caro, entonces es "calidad".

Un ejemplo perfecto de esta estrategia sería el caso de estudio sobre "La máquina de hacer pan Williams-Sonoma".

5: Resaltar visualmente los diferentes precios.

Cuando usted ofrece una venta con un lado precio anterior a lado con uno nuevo, a hacer más ventas porque los clientes sienten que están recibiendo una ganga y no están interesados ​​en la investigación de la caída de los precios.

Para hacer que el nuevo trabajo de la estrategia de fijación de precios de manera efectiva, utilice el truco psicológico de cambiar el tipo de letra, tamaño y color del nuevo precio.

Este truco desencadena un efecto de fluidez y consumidores interpretar la diferencia visual para distinguir el número más grande, de acuerdo a la investigación 2005 por Keith Coulter Coulter y Robin.

De acuerdo a la investigación, simplemente cambiando el tipo de letra, tamaño y color de la señalización para el precio de venta actual y colocar un poco lejos de la fijación de precios anterior se incrementará el número de compras, ya que los clientes ver el nuevo precio tan barato y una mejor frente al precio anterior.

Consejo: La diferencia de precios debe ser no más de $ 10.

Conclusión

Por lo tanto, teniendo en cuenta estas estrategias de precios psicológicos, es posible que probarlos, recordando que dividir a la prueba los diferentes en diferentes páginas y productos para determinar qué funciona mejor para su negocio.

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Pokémon Go arrasa el mercado de videojuegos

Pokémon Go llegó a 21 millones de usuarios activos y superaría al Candy Crush
Sólo en Estados Unidos el juego está recaudando un promedio de 1,6 millones de dólares por día gracias a transacciones realizadas a través de la aplicación
Infobae


(Reuters) (Reuters)

Pokémon Go pulverizó en siete días la marca que en Estados Unidos registraba el masivo Candy Crush (con 20 millones de usuarios diarios) al alcanzar este miércoles los 21 millones de usuarios activos, según informó la consultora especializada SurveyMonkey.

Sólo en los Estados Unidos, el juego desarrollado por Niantic Inc. y distribuido por Nintendo había alcanzado en sus primeras 24 horas de existencia el primer lugar entre las aplicaciones más descargadas en la App Store de Apple, mientras que desde el día en que salió hasta hoy fue la app más descargada en Android, en general y cada uno de los días, según afirmó a la agencia de notcias Télam una fuente de Google.

Y ese ritmo frenético de descargas parece destinado a repetirse en otros países, como quedó demostrado primero en Australia y en Nueva Zelanda (los primeros países en recibirlo, junto con Estados Unidos) y en Alemania, donde el juego llegó este miércoles y ya trepó a la cima de las aplicaciones más demandadas, según datos del sitio de estadísticas de móviles App Annie.

Parte de su éxito radica en una notable utilización de la realidad aumentada, que permite colocar elementos virtuales en el mundo real; utilizando la cámara de su smartphone -y el GPS y el reloj-, el jugador debe recorrer calles, plazas o puertos para descubrir y coleccionar alguno de los 151 personajes del universo fantástico de Pokémon, la serie japonesa de dibujos animados surgida en los '90.

A medida que el jugador se mueve y en función del lugar y la hora, estas criaturas van apareciendo en la pantalla del teléfono para que el usuario los capture. El último en subirse a la fiebre de este juego fue el intendente de Río de Janeiro, Eduardo Paes, que le pidió a Nintendo a través de Facebook que lleve el juego hasta la "ciudad maravillosa" con motivo de los Juegos Olímpicos Río 2016, que comienzan el próximo 5 de agosto.



En su publicación Paes simuló la llegada de Pokémon Go y colocó diferentes personajes en lugares emblemáticos de la ciudad, como la playa de Ipanema, el Museo do Amanhã o las instalaciones olímpicas.

Sin embargo, no en todos los lugares lo recibieron con los brazos abiertos: según informó esta tarde el sitio web de la BBC, el Museo de la Memoria del Holocausto en Estados Unidos recordó que "jugar el juego no es apropiado en el museo, que recuerda a las víctimas del nazismo", e informó: "Estamos tratando de averiguar si podemos excluir al museo del juego".

Otros sitios, en cambio, podrían incluso pagar para que los personajes aparezcan en "ubicaciones patrocinadas", que le generaría a la empresa japonesa otra fuente de ingresos. Así lo adelantó el sitio especializado Hipertextual, que recordó que Ingress -el predecesor de Pokémon Go- incluyó elementos promocionales como cafeterías, concesionarios y farmacias, entre otros establecimientos que pagaron por aparecer en el juego.



Como sea, las ganancias de Niantic y Nintendo aumentaron fuerte en la última semana: sólo en Estados Unidos el juego está recaudando un promedio de 1,6 millones de dólares por día gracias a transacciones realizadas a través de la aplicación, según datos de la consultora Sensor Tower citados por la publicación especializada Quartz.

Asimismo, se prevé a lo largo del próximo año los ingresos por este juego le generen a esas dos empresas ganancias por 1.000 millones de dólares.
Como si eso fuera poco, en la última semana las acciones de Nintendo acumularon gracias al lanzamiento del juego una aumento de más del 50 por ciento en la Bolsa de Tokio, según informó la agencia española EFE, en lo que significó el mayor aumento en más de 30 años.

Ajenos al mundo de los negocios, grupos de jugadores recorren calles estadounidenses intentando capturar criaturas ficcionales, abstraídos en las pantallas de sus teléfonos, mientras los departamentos de policía lanzan advertencias para que los usuarios adopten precauciones.
"Está llegando información sobre situaciones de peligro", sobre todo por la distracción de peatones y conductores por estar jugando, informó ayer el Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, mientras que el Departamento de Vehículos de Nueva York informó que "lo que está hecho para ser un juego divertido puede tener consecuencias trágicas en la vida real".

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Los generalistas son mas buscados que los especialistas

Los generalistas obtienen un mejor trabajo que los especialistas
Nicole Torres | Harvard Business Review



La investigación: Jennifer Merluzzi, profesor asistente en Tulane, se asoció con Damon Phillips, profesor de la Columbia Business School, para estudiar los registros de casi 400 estudiantes que se graduaron de los mejores programas de MBA de EE.UU. en 2008 y 2009, y luego entró en la banca de inversión . Los dos investigadores construyeron un perfil detallado de cada persona, incluyendo las calificaciones y el historial de trabajo antes, durante y después de la escuela de negocios. Su análisis reveló que los estudiantes que se habían especializado en la banca de inversión a lo largo eran menos propensos a recibir múltiples ofertas de trabajo que los estudiantes que tenían antecedentes y experiencias más amplias.

El reto: ¿El mercado de trabajo realmente especialistas de valor inferior a los generalistas? ¿Estamos mejor estar tomas-de-todo-negocia? Profesor Merluzzi, defender su investigación.

Merluzzi: Los especialistas fueron definitivamente penalizados por el mercado. No sólo eran menos propensos a recibir varias ofertas, pero se les ofreció la firma de bonos más pequeños. En algunos casos, los especialistas ganaban hasta $ 48,000 menos que sus pares generalistas.

HBR: ¿Cómo se define especialistas y generalistas?
Se analizó si las actividades y experiencias se han centrado consistentemente tanto antes como durante el programa de MBA y el período de prácticas. Alguien que había trabajado en un banco de inversión antes de la escuela, se concentró en finanzas en la escuela, e hizo una pasantía de banca de inversión sería un especialista. Alguien que había trabajado en una industria diferente, digamos, la publicidad antes del programa, se concentró en las finanzas, internado en una empresa de consultoría, y luego entró en la banca de inversión después de la graduación sería un generalista. Una vez que se categorizaron las personas, podríamos comparar ofertas de trabajo y compensación. Y como era de esperar, los especialistas no les fue tan bien.

¿Por qué se sospecha que sería un inconveniente de ser un especialista?
En primer lugar, en los mercados de trabajo con fuertes mecanismos de investigación institucionales, la especialización no será tan valiosa. En ausencia de otra información, que es un indicador importante de la habilidad, pero graduación de un programa de MBA es una fuerte señal al mercado de que alguien está calificado. En ese escenario consistencia demostrando ya no es ventajosa. En segundo lugar, los empleadores pueden descontar experiencias que se extienden de forma incremental esfuerzos anteriores.

Los consejo de la carrera convencional es encontrar una especialidad, un nicho. Así que eso está mal?
Entre los MBA, ahora hay un fuerte énfasis en la construcción de un perfil consistente como una persona de finanzas o una persona de marketing. Se termina con muchas personas similares en el mercado. La especialización se mercantiliza, que le da menos poder de negociación, porque usted es fácilmente sustituible. Además, cuando la firma se utiliza para contratar a un montón de gente como usted, es más fácil de calcular su valor en comparación con alguien con diversas realizaciones.

¿Cuándo el empuje de especialización entre los MBA comienza?
En los últimos cinco a 10 años. Una gran cantidad de cosas podría estar alimentando: el impacto de la recesión, por ejemplo. Creo que la especialización ayuda a los estudiantes se sienten como si ellos entienden el valor que van a obtener de un programa. La proliferación de los grados de un año de maestría también puede ser un factor. Esos programas enfocados le permiten obtener un maestro de las finanzas en menos tiempo y por mucho menos dinero que un MBA. Pero el valor central de la MBA sigue siendo la formación de negocios en general, y el mercado reconoce que.

¿Qué pasa si la gente se centraron simplemente no son tan cabo?
En realidad nos encontramos que las personas enfocadas eran candidatos de trabajo por lo general de mayor calidad. Ellos eran más propensos a tener mayores grados graduados, GPA de grado superior, y salarios más altos antes de la escuela de negocios.

¿Podrían las diferencias de personalidad importa aquí?
Podría ser que los candidatos están enfocadas más aversión al riesgo. No fuimos capaces de diseñar nuestro experimento para probar esto, pero sería interesante explorar. Hicimos el control de los aspectos relacionados con la personalidad, como si los candidatos tenían posiciones de liderazgo en actividades extracurriculares, y nuestros resultados siguieron siendo los mismos. También se controló la edad, la nacionalidad, la etnia y el género.



¿Ha encontrado diferencias de género?
Sí, a pesar de que no era el propósito de nuestro análisis. En nuestra muestra, las mujeres casadas obtienen las bonificaciones más bajos y tenían menos probabilidades de recibir múltiples ofertas de trabajo que los hombres casados.

¿Qué pasa con los empleadores? Los has sacado de opinar?
Sí. directores de recursos humanos experimentados dijeron que preferían las personas que tenían una amplia gama de habilidades. Decían cosas como "Alguien que ha logrado una gran cantidad de cosas es mejor que una sola moneda-pony que sólo sigue haciendo lo mismo y no está tomando ventaja de lo que el MBA tiene para ofrecer". Las personas que han demostrado talento a través de diferentes áreas parecen tener una ventaja.

¿Sus hallazgos se aplican al debate sobre el valor de los títulos de artes liberales?
Creo que si. La presión a especializarse temprana ha aumentado realmente. Tengo gemelos de ocho años de edad, y tan pronto como se mostró una aptitud para el deporte, he oído que tenían que dedicar cuatro días a la semana para béisbol, unirse a un equipo de viaje, y así sucesivamente. Son ocho! Sin embargo, la exposición a muchas cosas tiene un valor real. A nivel de pregrado y en otros programas profesionales, diversas habilidades son probablemente mejor que un enfoque especializado.

¿Dónde más podría aplicarse esto?
Algunas investigaciones se encontró que los jugadores de baloncesto que se especializaron en shooting de tres puntos hechas con menos dinero y tenían menos atractivo para los fans de jugadores que podrían hacer otras cosas bien, también. Ahora, la persona que desee en su equipo no puede ser alguien que puede jugar todas las posiciones, pero solo sea alguien que tiene habilidades reorganizarse. Lo puedo usar en una variedad de estrategias y situaciones. Este jugador es mucho más difícil de encontrar que alguien que hace lo mismo una y otra vez.

¿Algunos tipos de trabajadores deben beneficiarse de la especialización?
Hay muchas áreas en las que es obviamente ventajoso. Si usted necesita la cirugía para una condición que amenaza la vida, te gustaría un especialista que lo ha hecho cientos de veces. Si tuviera que sustituir el cableado en su casa, que te gustaría un electricista, no un personal de mantenimiento. Cuando eres bueno en algo, se tiende a seguir mejorando en él. Pero en escuelas de negocios, el cambio a la especialización no es tan beneficioso.

¿Cuáles son otras ventajas de la generalización?
Hay algo de la literatura sobre este tema, y ​​lo hemos oído de manera informal: Los líderes tienden a ser generalistas. Pueden cambiar curso y gestionar múltiples áreas. Son más flexibles.

¿Debería encontrar maneras de mostrar mi jefe que soy un generalista?
No está claro que hay una penalización por la especialización, una vez que estás dentro de una organización. Incluso dentro de las empresas de consultoría, que son generalistas en la naturaleza, hay una necesidad de especializarse en, por ejemplo, la atención de la salud. Será interesante ver cómo funciona este sistema dentro de las empresas. Mi predicción es que los generalistas seguir haciendo mejor, porque son más inusuales, tienen diversas habilidades, son de reutilización, y tienen más probabilidades de ser explotado como líderes.
Soy una candidata a graduarse en MBA y en parte de acuerdo con lo que usted ha mencionado en el artículo. Me di cuenta de que toda la premisa se basa en la investigación llevada a cabo en el sector bancario de inversión, pero esta tendencia es igualmente visible en los otros sectores? Me he dado cuenta de una tendencia similar en la industria de la tecnología donde la gente de diversos orígenes se da más preferencia a los veteranos de la industria, pero me gustaría que atribuir a una necesidad perceptible de la diversidad en la industria en lugar de valorar generalistas más de especialistas.

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Microsoft compra Linkedin por 26 mil Mill USD

Microsoft compra LinkedIn por 26.200 millones de dólares
Así lo anunciaron por medio de un comunicado oficial. La transacción se hará en efectivo
Infobae



Microsoft compra LinkedIn por 26.200 millones de dólares en efectivo (196 dólares por acción). Así lo informó la compañía por medio de un comunicado en el que se destacó que la red social de búsqueda profesional mantendrá su independencia y estilo habitual.

Jeff Weiner seguirá ocupando el rol de CEO en LinkedIn, y reportará a Satya Nadella, CEO de Microsoft. Wiener y Reid Hoffman, cofundador y socio mayoritario de la red social, mostraron su total apoyo a la transacción que, se espera, se llevará a cabo antes de fin de año.

El año pasado, LinkedIn lanzó una nueva versión de su aplicación y adquirió Lynda.com, una plataforma de educación online que rápidamente recibió el impulso con un aumento en la interacción con usuarios y una mejora de su situación financiera. Según se destaca en el informe, en un año la cantidad de usuarios aumentó en un 19% y las páginas vistas, en un 34%.

 Microsoft financiará la transacción por medio de la emisión de deuda

"El equipo de LinkedIn construyó un gran negocio basado en conectar profesionales en todo el mundo", aseguró Nadella. "Juntos podemos acelerar el crecimiento de LinkedIn, así como el de Microsoft Office y Dynamics, porque buscamos empoderar a todas las personas y organizaciones del planeta".

"Así como cambiamos la manera en que el mundo se conecta a las oportunidades, esta relación con Microsoft, y la combinación de su nube con la red de LinkedIn nos da una chance para cambiar el modo en que funciona el mundo", dijo Weiner. "En los últimos 13 años, nos posicionamos de una manera tal que logramos conectar a profesionales y logramos que sean más productivos y exitosos, ahora espero liderar a nuestro equipo para que inicie un nuevo capítulo en nuestra historia".

 Jeff Weiner seguirá ocupando el rol de CEO en LinkedIn, y reportará a Satya Nadella, CEO de Microsoft

La transacción fue aprobada de manera unánime por la junta de directores tanto de LinkedIn como de Microsoft. Ahora se espera la aprobación de los accionistas de LinkedIn para poder cerrar el acuerdo durante el transcurso de este año. Microsoft financiará la transacción por medio de la emisión de deuda.

"Hoy es un día refundacional para LinkedIn. Veo grandes oportunidades para nuestros miembros y clientes, y quiero apoyar este nuevo negocio combinado", destacó Hoffman. "Apoyo completamente esta transacción y la decisión de la junta de llevarla adelante así que votaré a favor de la operación".

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La robotización y el mercado de trabajo a futuro

Los robots no sólo va a ocupar puestos de trabajo, sino a van a crearlos
por Mynul Khan - TechCrunch





Los robots y la inteligencia artificial han recorrido un largo camino desde un Roomba entró en su casa para aspirar su piso y Siri dio consejos sobre los mejores restaurantes italianos de la zona de sus padres.

Los automóviles circulan a sí mismos. Los robots ofrecen pizza. Una revolución está en marcha. De acuerdo con un 2013 Universidad de Oxford estudio, la mitad de los empleos en Estados Unidos podría ser automatizado en las próximas dos décadas. El estudio identificó transporte, logística y trabajos administrativos como los más vulnerables a la automatización. Otros afirman que es sólo una cuestión de tiempo que los robots sustituyen a los maestros, agentes de viajes, intérpretes y una serie de otras profesiones.

Con la perspectiva de estos puestos de trabajo de desaparecer, muchos futuristas y economistas están considerando la posibilidad de un futuro sin trabajo. Sus predicciones de lo que se vería esto por lo general se centran en torno a dos escenarios: una distopía donde los humanos ya no tienen empleos o ingresos, lo que lleva a un aumento de la desigualdad de ingresos y la agitación social, o una utopía donde los gobiernos dan los ingresos de sus ciudadanos, que entonces será capaz a llevar vidas más productivas, creativas y empresariales.

Creo que es hora de mirar esto de una manera diferente: Robots en la fuerza de trabajo presentan una oportunidad para estimular el crecimiento del empleo y crear nuevos tipos de trabajo. Los robots no se limitan a tomar puestos de trabajo, que también va a crear ellos.

Una historia de la tecnología

Mientras que la tecnología avanza a un ritmo sin precedentes, nuestra época no es el primero en sufrir un cambio tecnológico importante. Desde la invención de la rueda de prensa de Gutenberg, los seres humanos han innovado y adaptado a las nuevas tecnologías a lo largo de la historia. Y por el mismo tiempo, ha habido preocupaciones acerca de cómo las nuevas tecnologías afectarían a los trabajadores.

En cada caso, estas tecnologías condujeron a nuevas industrias y puestos de trabajo. La invención de la imprenta en 1440 permitió la producción masiva de libros, lo que lleva a los trabajos para la fabricación de libros, transportarlos, comercializarlos y venderlos. imprentas surgieron. La caída de los costes de impresión llevó a los periódicos. Sí, la imprenta puso escribas fuera del negocio, pero los nuevos puestos de trabajo se desarrolló pronto para tomar su lugar.

Para ejemplos más recientes, considere la agricultura y los textiles. En la década de 1800, el 80 por ciento de los empleos en Estados Unidos estaban en las granjas. Hoy en día, sólo el 2 por ciento lo son. Sin embargo, como sabemos, la mecanización de la agricultura no arruinar la economía. De hecho, continúa hoy en día, ya que los robots hacen que la agricultura sea más fácil y más verde.

Casi al mismo tiempo, la industria textil sufrió cambios tecnológicos significativos. Con la revolución industrial llegó telares mecánicos y otros equipos mecánicos que han reducido la necesidad de mano de obra en la producción de textiles.

No todo el mundo tendrá que ser un ingeniero para encontrar puestos de trabajo creados por robots.

Miedo de perder sus puestos de trabajo, los luditas, un grupo de trabajadores del sector textil y tejedores autónomos, protestaron el uso de este tipo de máquinas en Inglaterra, incluso destruirlos e incitar a una rebelión que requiere una fuerza militar para reprimir. El hecho de que llamar a alguien un ludita hoy es un insulto muestra cómo eran sus preocupaciones carecen de fundamento.

No hay más que mirar a nuestro pasado de pistas sobre nuestro futuro. Sí, los robots harán la mayor parte de los seres humanos de trabajo hacer hoy, lo que afecta la fuerza de trabajo humana y el tipo de trabajo que hacen los humanos. Pero como la historia nos muestra, eso no quiere decir que no habrá ningún trabajo a la izquierda para los seres humanos. La fuerza de trabajo estadounidense ha resistido los cambios dramáticos en los últimos doscientos años. Es resistente y adaptable.

Empleos del futuro

Podemos tener una idea de qué puestos de trabajo del futuro se parecerán examinado 'debilidades y fortalezas de los humanos robots.

Los robots no tienen todavía la capacidad de realizar tareas complejas como la negociación o la persuasión, y no son tan eficientes en la generación de nuevas ideas ya que están en la solución de problemas. Esto significa que los trabajos que requieren creatividad, la inteligencia emocional y habilidades sociales son poco probables para ser llenado por los robots en el corto plazo. Es probable que nuestros administradores, enfermeras, artistas y empresarios seguirán siendo humano.

Todos sabemos lo bueno que es cuando la tecnología funciona - y lo frustrante que es cuando no lo hace. Incluso las empresas de tecnología sofisticada no han eliminado sus equipos de apoyo al cliente humanos, porque cuando algo va mal, a menudo es un ser humano que necesita para repararlo.

Siempre habrá una necesidad de en el lugar, el trabajo humano y la experiencia cuando nos ocupamos de las máquinas. Los robots tendrán problemas técnicos, necesitan actualizaciones y requieren nuevas piezas. Al confiar cada vez más en sistemas mecanizados y la automatización, se requerirá más personas con habilidades técnicas para mantener, sustituir, actualizar y corregir estos sistemas y hardware.

Consideramos que esta partida ya. Los departamentos de TI han surgido debido a la existencia de las tecnologías digitales. administrador de la red, técnico de servicio de campo y desarrollador web son títulos de trabajo que no existían hace 30 años.

La tecnología no sólo ha creado departamentos y puestos de trabajo dentro de las empresas, sino que creó la necesidad de totalmente nuevas empresas y negocios. La demanda de conocimientos técnicos sólo aumentará con un aumento de la automatización: Alguien tiene que fijar el robot cuando una pieza es defectuosa. Coches sin conductor embargo, se requerirá la mecánica.

Los nuevos empleos serán creados en (STEM) campos de la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas como la nanotecnología y la robótica. Un estudio de 2011 encontró que un millón de robots industriales creados directamente a cerca de tres millones de puestos de trabajo. De los seis países examinados en el estudio, cinco vieron sus tasas de desempleo disminuyen a medida que el número de robots utilizados subió.

Este estudio mostró la creación de empleo se extenderá más allá de los campos de STEM. Los autores identificaron seis sectores en que era probable para aumentar directamente debido a los robots de empleo: la automoción, la electrónica, la energía renovable, sistemas expertos, la robótica y alimentos y bebidas. No todo el mundo tendrá que ser un ingeniero para encontrar puestos de trabajo creados por robots.

No necesitamos para convertirse en luditas modernos, con miedo de perder nuestro trabajo y en la sociedad a los robots. Por el contrario, podemos darles la bienvenida, sabiendo que van a hacer la vida más fácil, ya que la tecnología hace siempre, y sabiendo que por su propia existencia, que crearán nuevos puestos de trabajo.

Estoy deseando a un futuro donde los robots estimulan el crecimiento del empleo y crean excitante trabajo que ni siquiera podemos imaginar hoy en día.

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Android gana cuota de mercado a iOS

Android está comiendo la cuota de mercado del iOS de Apple en todo el mundo
Chris O'Brien | Venture Beat



Malvadisco de Android en la sede de Google en Mountain View, California.
Crédito de la imagen: Robert Nyman / Flickr

Como si Apple no estuviese enfrentando suficiente viento en contra este año, ahora viene la palabra que los teléfonos inteligentes Android están haciendo grandes ganancias de cuota de mercado en todo el mundo.

De acuerdo con las últimas cifras de cuota de mercado para el primer trimestre de 2016 de Kantar Worldpanel ComTech, Android creció significativamente en los EE.UU., Europa y China, mientras que el IOS de Apple perdieron terreno.

En los cinco principales mercados europeos (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España), la cuota de mercado de Android aumentó a 75,6 por ciento, un 7,1 por ciento en comparación con el mismo período del año anterior.

Android agarró un 65,5 por ciento en el U.S, un 7,3 por ciento respecto al año anterior. Y en las principales zonas urbanas de China, los teléfonos Android tenían 77 por ciento del mercado, un 6 por ciento desde hace un año.

Los números reflejan la creciente competencia de Apple se enfrenta a partir de una proliferación de marcas de teléfonos inteligentes que están ofreciendo bajo costo aparatos basados ​​en Android con un sólido conjunto de características.

"Este es el mayor crecimiento para Android a través de la EU5 en más de dos años", dijo Lauren Guenveur, analista de Kantar móvil, en un comunicado. "Lo que es más, el crecimiento se acerca no sólo de uno o dos jugadores, pero a partir de diferentes marcas y los ecosistemas, que varían de una región a otra."

En los EE.UU., el S7 Galaxy de Samsung es aparentemente apagado a un comienzo fuerte, dando un impulso Android allí.

"A pesar de que estaba disponible para sólo unas pocas semanas durante este período de ventas, el Galaxy de Samsung S7 fue el quinto dispositivo más vendido en los tres meses que finalizaron en marzo de 2016, la captura de un 4,2 por ciento de las ventas", dijo Guenveur en su declaración. "El Galaxy S6 también obtuvo buenos resultados, debido a la reducción de los precios antes de la liberación del S7. "

Todos los ojos están ahora en el iPhone SE, el menor costo (aunque no barato) versión del iPhone de Apple lanzado este año. Los analistas están esperando para ver si esto se puede revertir la disminución de cuota de mercado de Apple.

"Cuota de Android también podría verse afectada negativamente por la alta demanda para el iPhone SE Apple", dijo Guenveur. "Las ventas de iPhone SE serán particularmente importantes en China, donde el éxito en el segmento intermedio determinará el mejor jugador en la región. Estos factores deben jugar más en el próximo trimestre ".

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Fintech: Pequeños negocios financieros

Estos son los pequeños negocios que desafían a los bancos
Pagos móviles, crowdlending, cambio de divisas, pagos entre particulares, criptomoneda… Las fintech suponen un reto para los bancos, que podrían ver comprometido un tercio de sus ingresos en los próximos 10 años. 

David Ramos - Emprendedores




Las compañías tecnológicas han llegado para sacudir el statu quo del sector financiero. Los bancos están entre las entidades más antiguas y asentadas de la economía contemporánea, con un papel fundamental en la lubricación de todos sus engranajes. Sin embargo, el desgaste reputacional que han sufrido en los últimos años y la irrupción en el mercado de un puñado de empresas fintech supone un duro desafío. “El sector financiero, que está todavía saliendo de una profunda crisis en los últimos años, afronta un escenario de tormenta perfecta para los próximos años”, reconoce Domingo Mirón, director general de Servicios Financieros de la consultora Accenture.

En primer lugar, se ha producido un cambio en el cliente. “Es un consumidor más dueño de la relación, con necesidades cambiantes, con menos sentimiento de fidelidad a las entidades financieras y con más capacidades técnicas y de autoservicio”, explica Mirón.

En segundo lugar, se configura “un entorno macro en el que, al menos en los próximos años, parece que se mantendrán tipos bajos de interés, que hacen más difícil rentabilizar el negocio bancario tradicional”. A esto hay que añadir “una regulación cada vez más exigente con la protección del consumidor final, que seguirá teniendo impacto en las posibilidades reales de crecimiento y rentabilidad”.

Finalmente, se suma la irrupción de las tecnológicas. “La disrupción digital está facilitando la entrada de nuevos actores. Quizá todavía no en todo el negocio bancario, pero sí en determinados segmentos y servicios. En base a nuestros estudios, hasta un tercio de la cifra de negocios de los bancos está en riesgo debido a esta irrupción”, asegura el responsable de Accenture.

Las cifras que maneja McKinsey son similares. La consultora estima que los competidores digitales han hecho que los ingresos de la banca minorista caigan entre el 10% y el 40% en 2015 en sus principales negocios –hipotecas, pagos minoristas, financiación al consumo, pymes y gestión patrimonial–, con un descenso del beneficio de entre el 20% y el 60%. Para Goldman Sachs, los nuevos competidores podrían quedarse con un 7% de los beneficios de las entidades tradicionales en los próximos cinco años.

¿Y qué panorama ofrecerá el sector en cinco o diez años? “Habrá muchas menos entidades porque el sector financiero es un negocio que cada vez tiene menos margen, y no sólo por el tipo de interés que tenemos. Cada vez más, tiene que ser un negocio de volumen. Por eso, habrá fusiones para poder generar más ingresos, pero no por rentabilidad sino por volumen. Además, tendrán que ser cada vez más eficientes, por lo que necesitarán unirse y reducir los servicios centrales”, especifica Rodrigo García de la Cruz, profesor del Instituto de Estudios Financieros (IEB). Además, “las oficinas tienen que especializarse, generar servicios más que productos y ofrecer a los clientes soluciones adaptadas a cada uno de ellos. Tienen que ser más como una consultoría o una asesoría”.

En esta línea, Ricardo Pérez, profesor de IE Business School, considera que en el sector financiero español hay un elevado número de oficinas, por lo que “parece abocado a una concentración mayor”. En cuanto a la competencia, McKinsey afirma que los bancos deben enfrentarse a cinco tipos de contendientes: disruptores del modelo de negocio, innovadores de procesos, startups ajenas al sector financiero, bancos digitales y plataformas de otras industrias como e-commerce.

García de la Cruz señala que “habrá muchas startups que se convertirán en grandes compañías, que se unirán a las grandes del sector, y muchísimas más startups. Además, las grandes compañías tecnológicas serán mucho más financieras. Empresas como Apple, Google, Facebook o Amazon ofrecerán una gran gama de soluciones financieras, pero las habrán integrado con una nueva filosofía. Por ejemplo, no veremos un Google Bank, con oficinas donde nos den un préstamo hipotecario, pero podremos acceder a una plataforma digital desde del móvil y financiarnos a través de plataformas P2P, al estilo del crowdlending”.

Negocios periféricos

En cualquier caso, los bancos van a seguir ahí, especialmente en determinados segmentos. “El negocio bancario tiene una parte core, basada en conseguir dinero y prestarlo, actividad muy regulada donde es difícil que entren nuevos actores porque deberían jugar con la misma regulación. No obstante, hay un montón de negocios periféricos que se pueden construir sobre ese core y donde sí es posible que lleguen nuevos competidores. Además, son los que más rentabilidad dan, como los pagos electrónicos, préstamos, transferencias, etc.”, señala Pérez.

Como se decía antes, García de la Cruz no cree que veamos un Google Bank o un iBank porque “la rentabilidad –medida por el ROE– de Google o Apple está por encima del 30%, mientras en las entidades financieras se sitúa entre el 6% y 8%. No tiene sentido. Pero por supuesto que van a entrar en servicios financieros. Apple está empezando a utilizar Apple Pay. ¿Gana mucho con ello? No, pero está integrando el pago en el ecosistema del día a día del cliente. Y si ven interesante hacer un préstamo para que haga una compra o cambiar divisa para un viaje, también lo harán. Pero no como lo hace un banco, sino dentro de sus servicios. Aunque si necesitan licencia bancaria, la pedirán”. De hecho, Google y PayPal ya la tienen en Holanda y Luxemburgo, respectivamente, mientras que Facebook ha solicitado licencia como entidad de dinero electrónico en Irlanda.

El cliente es el centro

¿De qué armas disponen las empresas fintech para asaltar el fortín de la banca? Estas son algunas de sus ventajas competitivas.

Experiencia de usuario. Mirón resalta que estas empresas tienen “verdadero foco en que una experiencia de cliente superior es la clave del éxito, por lo que generan experiencias más convenientes”.

Es una consecuencia directa del enfoque en el cliente. Mirón apunta que las fintech “proponen desde el inicio nuevas cadenas de valor disruptivas para algunos tipos de negocios, simplificando la gestión de nuestros pagos o nuestra financiación”. Tratan de evitar los largos cuestionarios, los contratos farragosos y extensos, el envío de documentación física…. Presentan sus productos y servicios de manera sencilla y automática, casi con un formato click & go.

Sin limitaciones. El comercio electrónico está evolucionando hacia el m-commerce, es decir, las compras a través del móvil. El consumidor quiere comprar dónde y cuándo quiera, sin limitaciones en función de la plataforma. Demanda omnicanalidad; poder conectar desde  su móvil, una tablet o el ordenador. Las fintech están mejor adaptadas, con apps y webs muy sencillas e intuitivas.

Imagen positiva. Algunas tecnológicas no tienen clientes, sino auténticos fans, como sucede con Apple. Por el contrario, la imagen de los bancos es bastante antipática, especialmente desde el inicio de la crisis. “Si Google o Apple tuvieran mañana un servicio bancario, la mayoría de los clientes se iría con ellos, sobre todo los jóvenes. Y más del 60% de los millenials prefiere a Apple o Facebook antes que a una entidad financiera”, afirma el experto de IEB.

Más agilidad. El profesor de IE Business School hace hincapié en la  rapidez de estas compañías: “No es porque sean mejores empresas, sino porque están habituadas a hacer experimentos”. Igualmente, el experto de Accenture indica que los procesos son, por lo general, más sencillos; “y permiten una mayor agilidad en el servicio al cliente”. Los bancos están muy burocratizados, por lo que no les vale con comprar una startup tecnológica.

Manejo de la información. “Son expertas nativas en el manejo de las nuevas tecnologías y la información de clientes. Siendo el negocio bancario un negocio de datos, tienen cierta ventaja para crear servicios personalizados y de mayor valor”, destaca el responsable de Accenture.
Venta cruzada. Uno de los caballos de batalla del sector financiero es el aumento de la rentabilidad de su cartera de clientes mediante la venta cruzada de productos. La gran cantidad de datos que poseen las tecnológicas y, sobre todo, la destreza a la hora de manejarlos, son herramientas fundamentales. Empresas como Amazon han demostrado su habilidad para generar ventas por la recomendación de productos relacionados o complementarios.

Un mercado con barreras

Aunque las ventajas de estas compañías son evidentes, también hay que considerar algunos impedimentos para el desarrollo de su negocio.

Confianza. Las fintech aún tienen que granjearse la confianza del consumidor. Aunque la imagen de los bancos se haya deteriorado, todavía se perciben como entidades seguras, con el respaldo de organismos de vigilancia y control. Quizá sea más fácil fiarse de grandes corporaciones como Google o Apple, pero las startups lo tienen más difícil. “Aunque la imagen de las entidades financieras durante la crisis ha sufrido una cierta erosión, el negocio bancario sigue estando basado en la confianza y, por ello, la mayor regulación a la que están sometidas las entidades financieras todavía puede suponer una ventaja para los bancos”, explica el responsable de Accenture. No obstante, Pérez remarca que “pese a que la confianza ha sido tradicionalmente un elemento clave para las transacciones financieras, está dejando de serlo. Ahora, el factor clave es el beneficio que se pueda obtener, ya sea en la experiencia, los precios o la personalización”.

Barreras legales. El sector financiero está muy regulado, por lo que es difícil entrar en su mercado. Al menos en el negocio core o fundamental, basado en la captación de activos y su gestión. Sin embargo, las tecnológicas están más interesadas en los negocios periféricos, como los pagos electrónicos, por ejemplo. En estos segmentos hay menores barreras. En cualquier caso, Google y PayPal tienen licencia bancaria en Europa, al igual que el e-commerce Alibaba o la teleco Tencent en China. También hay que tener en cuenta las exigencias de las leyes de protección de datos. Habrá que ver cómo manejan la información de los usuarios y el conflicto que puede generar la utilización de los datos recopilados por redes sociales o buscadores al ofrecer servicios y productos financieros.

Fragmentación. “Los nuevos entrantes lo hacen aún en partes del negocio bancario, lo que  puede suponer una desventaja, ya que las entidades tienen mayor facilidad para cubrir necesidades globales de sus clientes y fidelizarlos con paquetes de productos y servicios”, reseña Mirón.

Ataque por varios flancos

Hay segmentos de negocio donde las compañías tecnológicas arañarán una importante cuota de mercado a la banca tradicional.

Pagos electrónicos. Estamos viviendo una dura pugna en este ámbito, donde se enfrentan Apple Pay, Android Pay, PayPal Here, Samsung Pay o AliPay.

Crowdlending. Las plataformas colaborativas de préstamo son uno de los fenómenos más interesantes. El éxito más claro es Lending Club, especializada en el préstamos entre particulares. En España tenemos a Arboribus, Comunitae, LoanBook o Zencap.

Divisas. Han surgido varias empresas centradas en el intercambio de divisas, con el fin de desintermediar un negocio monopolizado por bancos e intermediarios. Permiten que dos empresas intercambien las divisas directamente, de un modo P2P, como la española Kantox.

Criptomoneda. El bitcoin es el máximo exponente de este tipo de moneda virtual, basada en las transacciones sin intermediarios, en modo P2P. En 2014 se hicieron más de 1.000 millones de pagos con bitcoin, que cuenta con el reconocimiento en Alemania y Australia, aunque no EE UU, donde ha sido encuadrada como materia prima. Hay varias plataformas de cambio de bitcoins. En España destaca Coinffeine.

Microcréditos. El principal ejemplo es Wonga, que ofrece créditos de hasta 600 euros con un plazo de devolución de hasta 60 días. Opera online y no requiere el envío de documentación física, funcionado las 24 horas del día y los 365 días del año. El crédito se concede a partir de un sistema de scoring (evaluación). Una vez aprobado, el usuario recibe los fondos en apenas 15 minutos.

Pagos P2P. Consiste en la transferencia directa de dinero a la propia cuenta bancaria, a otra persona o a un negocio. Destaca TransferWise, que permite transferir dinero al extranjero utilizando la moneda local. También hay plataformas que facilitan el pago entre particulares, como Google Wallet, Snapcash, PayPal.Me, Venmo –también de PayPal–, Facebook Messenger, WeChat o AliPay.

Gestores financieros. Se trata de plataformas online para PC y smartphone donde el usuario agrega sus cuentas para llevar un control. Mint es un referente.

La amenaza de los gigantes de Silicon Valley

El desafío de las tecnológicas al sector financiero ya es una realidad. Según el II Ranking anual sobre competidores del sector financiero, elaborado por el IEB, PayPal, Apple, Google, Facebook y Amazon son, en este orden, la principal amenaza. ¿Qué están haciendo?
PayPal. Mueve a diario 7,6 millones de dólares. Además de los pagos online, permite enviar y recibir dinero como una cuenta corriente. Incluso dispone de una tarjeta prepago para pagar en tiendas físicas y online, y retirar fondos en cajeros. Además, cuenta con un sistemas de pagos electrónicos NFC (PayPal Here) y dos plataformas de pagos P2P (PayPal.Me y Venmo). Sus fortalezas son la comodidad y la seguridad en el pago online, donde es casi el estándar.
Apple. El ejemplo más claro de su interés por los servicios financieros es Apple Pay, su sistema de pagos electrónicos móviles mediante NFC. Permite pagar en comercios físicos y en aplicaciones del universo iOS. En EE UU ya supone dos de cada tres pagos contactless. Apple podría plantearse ofrecer préstamos para comprar sus productos o facilitar herramientas P2P para el envío y recepción de dinero entre amigos. Sus puntos fuertes son una excepcional imagen de marca y una base de cliente de alto poder adquisitivo. Además, tiene liquidez para salir de compras, si así lo desea.
Google. Además de Android Pay, su sistema de pagos móviles NFC, cuenta con Google Wallet, un monedero virtual prepago para pagos electrónicos, pagos P2P y transferencia de fondos. Otra iniciativa es Robinhood, un broker online gratuito que ya tiene más de 600.000 clientes. Google ofrece préstamos en EE UU y Reino Unido a pymes que compren publicidad en su buscador. Además, controla el 7% de Lending Club, la mayor plataforma de crowdlending. También cuenta con Compare, un comparador de seguros que funciona en Reino Unido y California. Y no hay que olvidar que tiene licencia bancaria en Holanda. Su potencial reside en el gran volumen de información de sus usuarios, incluyendo sus gustos, necesidades, ubicación geográfica, etc.
Facebook. En 2014 solicitó a las autoridades irlandesas la licencia de entidad de dinero electrónico, con el fin de permitir a sus usuarios acumular dinero en su plataforma y usarlo para realizar pagos a otros usuarios. Además, a través de Messenger, su servicio de mensajería instantánea, permite vincular tarjetas de débito para hacer pagos P2P. Está conversando con empresas que ofrecen transferencias internacionales online y a través de smartphones, como TransferWise, Moni Technologies o Azimo. Su fortaleza es una enorme base de clientes, con más de 1.000 millones de usuarios activos.
Amazon. Aprovecha su dominio en el ámbito del e-commerce para ofrecer varios servicios financieros. Cuenta con una plataforma de pago que permite la compra segura en su web y en otras tiendas, moneda virtual -para regalar o pagar contenidos en Kindle Fire o dispositivos Android- y tarjetas de débito y de crédito.

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Tips para fijación de precios de software para empresas

Consejos de emprendedores de precios de software empresarial
Publicado por Dharmesh Shah - OnStartups



Uno de los temas que es un dilema común fundadores de compañías de software empresarial se enfrentan es la fijación de precios. Es una cuestión compleja que no se presta fácilmente a las respuestas "fórmulas". Una vez dicho esto, tengo un par de pensamientos e ideas sobre cómo abordar este problema (pero esta lista no es de ninguna manera exhaustiva, ni definitiva).

Tenga en cuenta que no soy una fijación de precios "experto" de software para empresas de cualquier tramo de la imaginación (incluso si se utiliza una persona sorprendentemente imaginativo). Sin embargo, yo tengo algunas experiencias "de primera mano" con el tema y puedo compartir algunas ideas extraídas de esas experiencias.

Ideas y consejos para el software precios de Empresa

1. Saber que el software para empresa se vende, no se compra: Lo que quiero decir con esto es que las ofertas de software para empresas rara vez son solicitadas por los clientes que tienen una necesidad, haciendo una búsqueda en Google, la búsqueda de su sitio web, introduciendo su número de tarjeta de crédito y la generación de ingresos para usted. El software para empresas de gran complejidad requiere un esfuerzo desde un punto de vista comercial. Esto tiene el mayor reto de ser costoso y consume mucho tiempo (el ciclo de ventas en los primeros períodos de un producto de software de la empresa es probable que se mide en meses (a veces más de una docena meses), no semanas.
2. Tener en cuenta los costos de venta: Muchos empresarios al fijar precios de sus productos por primera vez  lo hacen sobre la base de lo que cuesta desarrollarlo, sin tener en cuenta el costo que tendrá que vender el producto. Esto ni siquiera toma en cuenta el costo de implementación (un tema aparte), pero los costos para conseguir un cliente de ser un líder / prospecto a donde se logre un contacto firmado (y sí, necesitará un contrato), que resulte en que el efectivo cambie de manos. No se sorprenda si le cuesta más realmente cerrar un acuerdo (en términos de viajes, comisiones de ventas, honorarios legales, etc.) lo que había planeado sobre la tarificación del producto.
3. Definir un componente de "variable" a los precios: En lugar de dar con algún precio "fijo" de una licencia de la empresa para su producto, hay que ver si puede encontrar alguna métrica variable a la que se puede adjuntar su precio. Si es posible, esta medida debe correlacionarse con el valor que el cliente está recibiendo desde el producto. Mejor aún, es si las métricas mapean cómo su cliente hace negocios. Por ejemplo, si usted está vendiendo el software de bienes raíces a los agentes independientes (para el registro, no sé nada acerca de este mercado, es sólo un ejemplo), puede fijar el precio del software en una base por transacción (o incluso un porcentaje de transacción ). De esta manera, el cliente paga, ya que crean valor por sí mismos (esperemos que con la ayuda de su producto). Aunque puede haber cierta resistencia a este cliente de precios variables, a menudo será menos de lo que cabría esperar. En mi primera empresa, hemos hecho un importante conmutación de la licencia "fija" a un precio "por cuenta". El modelo para cada cuenta trabajó porque así es como la industria trabajó de todos modos, y todo el mundo lo entendió. Nuestros clientes indirectamente hacen dinero sobre una base "por cuenta", por lo que el coste de nuestro software encajan muy bien en sus modelos de contabilidad y rentabilidad.
4. Limite el uso del modelo de precios "tolerancia al dolor": En mis primeros días, a menudo un precio nuestros productos basados ​​en nuestra "mejor estimación" en cuanto a lo que el cliente podría permitirse. Esto fue lo que informalmente se podría llamar el modelo de "tolerancia al dolor". Dado el bajo volumen de operaciones, cada cliente fue un trato único y no fue difícil determinar el tamaño aproximado de los negocios y el valor potencial que estábamos llevando a la mesa - y precios en consecuencia. Sin embargo, este modelo no lo hace "escala". Es demasiado dependiente de participación fundador / gestión y aumenta innecesariamente la complejidad del proceso de venta.
5. Cuidado con la consolidación de clientes: En mi experiencia, muchas nuevas empresas que venden a los clientes empresariales, en algún momento u otro sentir el dolor de la consolidación (es decir, una compra o fusión del cliente con otro cliente o prospecto). Si has vendido una licencia "ilimitada" a pequeña empresa X (y que se le ocurrió el precio de la nada, sobre la base de la tolerancia para el modelo de dolor por encima), y luego Pequeña empresa X es adquirida por la empresa Y grande - usted ha básicamente recortado su propio precio. La gran empresa Y ahora está utilizando la "licencia de la empresa" de su software que se vende a la empresa X. Multiplique esto pequeño efecto por 5 o 10 ocurrencias y su emprendimiento puede ir fácilmente a la quiebra porque se queda sin clientes "de fruta colgando bien al alcance". Esta es otra buena razón para tener precios variables. En mi caso personal, casi cada vez que teníamos un cliente que fue adquirida por una empresa más grande, la compañía más grande también se convirtió en un cliente y genera un aumento sustancial de nuestros derechos de licencia de software. Lo que hace que este era particularmente beneficioso que estas ofertas rara vez se incurre en el costo de ventas, debido a las relaciones preexistentes - simplemente empezamos a multiplicar por un mayor número de "unidades" (en nuestro caso las cuentas). Los lectores más astutos probablemente adivinar que se trataba de negocio muy alto margen (y sí, lo fue).
6. Consistentemente aumente los precios en los primeros años: Si va a ofrecer más de un producto (que muchos emprendimientos hacen), entonces es en su interés el tener un historial demostrado de aumentar los precios de sus productos con el tiempo. Esto tiene varias ventajas: en primer lugar, en caso de que hubiera fijado precios demasiado bajos para sus productos para comenzar (lo que es mucho más probable que haber un precio demasiado alto), entonces los aumentos le dará la oportunidad de "ponerse al día" y encontrar que el precio óptimo punto. En segundo lugar, una vez que el mercado se da cuenta de esta práctica constante, los clientes aprenden que está en su beneficio adoptar su producto temprano y ser recompensados ​​por medio de un precio más bajo. Esto le da al proceso de venta algunos muy necesario "urgencia" (que es una clave para cerrar grandes acuerdos a veces). No estoy hablando del mal gusto: "Sacarlo fuera del lote hoy por este precio bajo, bajo porque sólo está disponible mientras está en el piso de exhibición!". Estoy hablando de tener un poco de estructura en torno a sus propuestas de precios (por lo que el precio no está disponible de forma indefinida) y dar con un horario regular para revisar y ajustar sus precios.
7. Considere la cláusula de "cliente más favorecido": Éste es un poco difícil, y yo dude un poco para ofrecer aún aquí no sea que algunos toman la decisión a la ligera y saltar en algo sin entender los detalles. Pero, voy a tomar una oportunidad y hablar de ello de todos modos. La cláusula de "cliente más favorecido" en un contrato básicamente proporciona ciertos clientes "protección de precios" en el caso de que bajar sus precios para los clientes futuros. Por lo tanto, digamos que la empresa X está considerando la compra de su producto por $ 1,000 / usuario. Una de sus preocupaciones es que están en una industria competitiva y si la empresa Y termina recibiendo un "mejor trato" de que en el futuro, podrían encontrarse en desventaja de costes. La cláusula de "cliente más favorecido" puede responder a esta preocupación, lo que podría ser útil para conseguir que el cliente "sobre la chepa". Sin embargo, el mejor beneficio para algo como esto es lo que hace por sus relaciones con los clientes futuros. Lets 'dicen que dio sus primeros dos o tres clientes una cláusula de "cliente más favorecido" en el $ 1,000 / usuario Precio puntos. Cuando usted está negociando un acuerdo con su próximo cliente, usted tiene más influencia de lo que de otra manera. En la teoría de juegos, yo llamaría a esto una "ventaja por autoinducida restricción" fenómeno. Básicamente, se ha quitado su capacidad de dar descuentos a los futuros clientes, porque si lo hiciera, tendría que volver atrás y reducir el precio para los clientes existentes que tenías la cláusula de "cliente más favorecido" con. Por extraño que parezca, en realidad esto no funcionará si no se tiene un poco de fijación de precios de mercado "arbitraria", donde los clientes no saben lo que el "verdadero" precio de un producto debe ser. Esto le ahorra de "actos de desesperación", donde con corte sustancialmente sus propios precios para lograr un acuerdo. Sin embargo, recomiendo que usted piensa a través de los temas aquí y consulte a un asesor antes de saltar en algo como esto. Incluyo la idea aquí porque me ha funcionado en el pasado y puede ser una herramienta poderosa en la puesta en marcha de herramientas pecho.
8. Enfóquese en mantenimientos: La mayoría de las ofertas de software de la empresa tienen algún tipo de tarifa recurrente de "mantenimiento" que los clientes pagan (por lo general sobre una base anual). Estas tarifas cubren a menudo actualizaciones incrementales en el software, un cierto nivel de apoyo técnico y otros beneficios. Una cosa importante a recordar aquí es que sus cuotas de mantenimiento no sólo necesitan cubrir sus costos por el "apoyo" que está proporcionando, pero es probable que también se convertirá en su financiación principal para el futuro de I + D que usted hace en el producto. Si aplicar precios más bajos de su mantenimiento, se le mueren de hambre sus flujos de caja futuros que se destine a la financiación de mejoras en el producto. Nadie gana ganar esto sucede. Una forma de contrarrestar la resistencia de los clientes a mayores tasas anuales es hacer un compromiso para mejorar el producto. En mi experiencia, he visto situaciones en las que la compañía de software deja de lado un cierto número de horas "desarrollo" para mejoras de productos que son impulsados ​​por la retroalimentación del cliente. Esto también le da la comodidad del cliente, ya que entonces se aseguraron de que el producto no va a ser fácil "abandonado". Desea proporcionar la comodidad del cliente mediante el diseño de un vehículo que lleva una parte de los dólares de mantenimiento para el Producto X y los embudos de nuevo en el Producto X. Esto es realmente una buena cosa para usted también.
9. Evite instalaciones de prueba: En base a la cantidad de apalancamiento que sus clientes tienen, y desesperado que esté, se le puede pedir a proporcionar copias de "prueba" del software que se ejecutan en las instalaciones del cliente. Esto no sería tan malo si no fuera por el hecho de que en realidad la instalación del software y conseguir que funcione para que el cliente tiene un costo considerable a usted. Este problema se hace aún más aguda por el hecho de que en un buen número de casos en que los ensayos no se traducen en ventas, su puesta en marcha no tenía nada que ver con el resultado. Podría ser debido a que el cliente perdido interés, no tienen interés real en el primer lugar, o no asignar suficientes recursos internos para el proyecto de prueba. Mi recomendación aquí: No lo haga. Esto es casi siempre un asunto de perder en ofertas de la empresa. En lugar de ensayos, trate de usar "períodos de aceptación" (una forma de garantía de devolución) que permiten a un cliente para determinar el software hace lo que se supone que después de que se realizó la venta. manos de esta manera, el dinero ha intercambiado, que tienen cierta confianza de que alguien en algún lugar realmente decidió "invertir" los recursos necesarios y reducir drásticamente las posibilidades de un acuerdo de "abortar". La mayor preocupación que debe tener con los experimentos es que, aunque se cree que tiene un acuerdo (y que están simplemente asegurar el funcionamiento del software), las personas que realmente firman contratos y emitir cheques aún no han aprobado la compra. Así que, básicamente está gastando su dinero en efectivo (que es probable escasos) para financiar un "proyecto piloto" que sólo un tipo en alguna unidad de negocio enterrado dentro de la organización se preocupa. Confía en mí esta vez. [Nota mental: Un artículo entero podría ser dedicado a este tema uno solo, ya que hay muchas otras sutilezas a la cuestión]. Nota para el lector: Cuando dejo una nota a mí mismo: En realidad, yo vuelvo y leo y genera ideas para futuros artículos. No me acaba de hacer esto para un efecto dramático.
10. Las diferencias del costo de apalancamiento de capital: Cuando se trata de grandes números, que podrían ser útiles recordar que su costo de capital (es decir, dinero en efectivo) es probablemente mucho mayor que el de su cliente. Como tal, no es desconocida (y no pegajoso, si se hace correctamente) ofrecer a los clientes el equivalente de un "descuento por pronto pago". Esto podría ser en la forma de pagar por adelantado el mantenimiento y / o futuros cargos por servicio (aunque no se puede reconocer el ingreso, el dinero en efectivo es casi tan verde) o más el pago "inmediato" en los honorarios por adelantado. En mi experiencia, obtener dinero en efectivo para el intercambio de manos tan temprano en el proceso de la pena alguna reducción en las tasas. Esto es particularmente cierto para los nuevos clientes con los que no tiene una relación establecida.

¡Uf! En este artículo se terminó siendo mucho más tiempo de lo que esperaba (Me di un golpe a cabo en una sola sesión, como lo hago la mayoría de los artículos). Todavía no estoy seguro de que responde a la pregunta original, pero es de esperar, al menos, he proporcionado algunos elementos de reflexión. Esto es claramente un tema complicado, y estoy seguro de libros se han escrito sobre él.

Resumen de mi mensaje: Es más importante conseguir la "estructura" de su precio justo de lo que es obtener los valores reales. Deje también una manera para que usted pueda "ajustar" sus precios en el tiempo (idealmente, mediante el aumento de ellos) y tener cuidado con los costes ocultos de las ventas de software empresarial (llamadas de ventas, ensayos abortados, pagos retrasados, úlceras, etc.)

¿Cuáles son sus experiencias? ¿Qué desafíos ha enfrentado en el juego de fijación de precios del software empresarial? Dejar comentarios y compartir sus pensamientos, sus colegas empresarios estarán agradecidos.

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6 tácticas para subir de precios

6 estrategias para subir tus precios
Si tu objetivo es subir el precio a uno de tus productos, piensa cómo hacerlo, sin que ello haga perder el interés del cliente por ese producto.

Rafael Galán - Emprendedores

1. Rebautiza tu producto o tu servicio y preséntalo como si fuera nuevo

Si has ido mejorando tu producto y ofreces un valor añadido que aprecian tus clientes es hora de cambiarle el nombre, subirle el precio y lanzarlo como si fuera nuevo. No se trata de engañar a los clientes. Ten por seguro que un cliente nunca va a pagar más por algo que no está justificado, pero es que tu producto, en el fondo, no es el mismo. “Ese producto que llevas vendiendo dos años ya no es exactamente el mismo (esto es más cierto en servicios que en productos físicos) y cada vez es mejor. Es curioso porque tu producto sí ha cambiado, pero tú no has cambiado ni el nombre, ni el packaging, ni su precio”, plantea Fernando Llano.

Obsesión por el valor, no por el precio. “Piensa en las oficinas técnicas de muchos negocios. Las empresas delegan hoy en día el asesoramiento técnico en sus proveedores, y estos no incorporan todo ese trabajo al precio. Y deberían porque si añaden al producto información sobre ahorro de costes o sobre cómo sacar más valor al artículo que se vende, lo que tiene un valor añadido claro por el que hay que cobrar. ¿Qué funciona? Hay que rebautizar tus productos. Si mejoras el producto, ¡¡¡no lo metas en el mismo saco!!! Está claro que es un coste, pero tiene una repercusión en el valor”, pone Llano como ejemplo.

Si ofreces un producto con un valor añadido vas a ser capaz de defender precios más altos. Imagina que vendes maquinaria. A la hora de la verdad, la diferencia entre una máquina y otra está en que seas capaz de vincularlo a un servicio: Sí, somos más caros, pero durante la vida útil de la máquina vas a tener menos averías. Además, vas a tener un servicio técnico en 24 horas. Ah, y contamos con un sistema de financiación propio, y te vamos a recomprar la máquina usada dentro de cuatro años... al final ofreces un producto con un servicio con un valor añadido por el que puedes cobrar más.

2. Juega con una horquilla

Sube el precio del producto que te interesa vender más caro y dilúyelo en una horquilla de precios. “Los consumidores percibimos los precios en términos relativos: algo es barato o caro en función de la percepción que tengamos del producto. Y los precios horquilla ayudan. Es lo que se hace en los lineales de las grandes superficies: se trata de inducir a la elección de determinados productos jugando con una escala de precios de más barato a más caro”, advierte Javier Oubiña. Si subes el precio de uno de tus productos, tienes que garantizar que en tu cartera hay productos más baratos y otros más caros.

“Debes tener clara la función de tus productos: para ganar dinero, para conseguir tráfico, para crear marca o para enganchar a los clientes.

“Hay productos que te ayudan a fijar en la mente del consumidor si eres una marca barata o cara. Ocurre con las sábanas blancas en las marcas de ropa de hogar. A ese producto no le cargan mucho margen, tienen un precio competitivo. Donde te clavan es en las sábanas–tigre. Si estás en rango con el producto básico, también lo estarás con ese otro producto”, explica este experto.

Es la estrategia que también utilizan los fabricantes de coches cuando hacen un lanzamiento: ‘Desde 8.975 euros’. ¿De verdad ha comprado alguien ese coche a ese precio?

3. Juega con la métrica del precio

La métrica del precio te permite fijar en la mente del consumidor la unidad de medida que se utiliza como referencia para comunicar el precio. Te habrás fijado en que muchos productos y servicios tecnológicos cobran por meses para no asustar con una cuota anual. Por seguir con el ejemplo que hemos utilizado para explicarte cómo te tienes que plantear el cálculo de la subida, decirle a un potencial cliente de un gimnasio que tiene que pagar 358,56 euros al año, además de una matrícula de 50 euros, no es tan atractivo como decirle que tiene que pagar 29,80 euros al mes. No es que el consumidor sea idiota, es la fórmula para comunicarle el precio. De la misma manera no es lo mismo decirle a tus clientes que les vas a subir los precios cinco euros al mes, que decirles que van a tener que pagar 60 euros más al año. Si realizas una subida, puedes pasar de vender al mes a que sea al día: tu gimnasio, por 0,99 euros al día...

4. Lanza una versión Premium de tu producto

También puedes plantearle a tus clientes que lanzas una versión Premium –y mantener una versión básica–, y que por eso cuesta más. Está la versión anterior, y, ahora, la Premium. Es el mismo producto, pero puedes añadirle un compromiso de servicio, una ampliación de prestaciones, un equipamiento opcional y una nueva garantía. En el fondo estás combinando las dos primeras estrategias: rebautizas a un producto con el apellido Premium, y al mantener la versión básica estás creando una mini-horquilla de precios. A determinados negocios les puede interesar mantener una versión básica (que entre tú y yo, es la antigua), porque les puede servir para atraer a otro tipo de clientes. En negocios de tecnología esta versión básica suele convertirse en un producto gancho para clientes que al principio no se pueden permitir invertir mucho, pero que luego ya entrarán en la versión Premium. También sirve para que se pruebe el producto y ayude a decidir.

Pero esta estrategia no es exclusiva de negocios tecnológicos. “Recuerda que los consumidores somos esquizofrénicos. Lo que un lunes compras barato porque es para ti, el viernes lo compras caro para quedar bien en una cena con amigos. Y es el mismo producto. Piensa en un bote de ketchup. ¿Cuál compras para ti y cuál compras para una cena con amigos? ¿A que no es el mismo?”, advierte Daniel Suárez, consultor de Coontigo.


Hay también ocasiones en las que se lanzan versiones Premium para mejorar la percepción del resto de los precios.

5. Lleva a tu cliente hacia una venta cruzada

Puedes aprovechar las ventas cruzadas para subir precios: atraes a los clientes con un producto gancho (con uno de esos productos que ya te hemos contado que van a permitir a los clientes comparte con otros vendedores y que van a ayudar a fijar en su mente si eres barato o caro), y cuando ya tienes su atención, le recomiendas el producto que has subido de precio. “Se trata de llevar al consumidor hacia una compra compulsiva: no hace una búsqueda para comparar precio, sino que se le ofrece un producto para tratar de conseguir un impulso. Cuánto más se lleva la venta a un impulso, menos se tiene en cuenta el precio”, explica llano.

Sugerencias. ¿Cómo se puede plantear esa venta cruzada? Además de con la posición física de objetos en tienda, con las recomendaciones y sugerencias. Piensa, por ejemplo, que el 29% de la facturación de Amazon en 2013 vino de la mano de las sugerencias y recomendaciones de productos que, precisamente, no están en promoción, ni son los que tienen los precios más bajos. Si te fijas los precios de estos productos son, en su mayoría, caros. Hombre, Amazon es Amazon, eso está claro, pero en el fondo se trata de cambiar la percepción de los clientes, y esa es una estrategia que puede aprovechar cualquier negocio.

Y ahí va una advertencia: “Si tienes clientes que únicamente te compran el producto gancho hay algo que estás haciendo mal”, han coincidido todos los expertos que hemos consultado.

6. Súmale una promoción

Decides subir el precio del producto, le pones un nombre nuevo y lo lanzas con una promoción de descuento. El precio es mayor, pero al ir con una nueva promoción, se diluye. Es una estrategia para los clientes que ya tienes en la cartera, que están poco acostumbrados a recibir ofertas.

Eso sí, “debes desterrar el concepto ‘gratis’. Las promociones tienen que estar acotadas en el tiempo y en su alcance. El ‘gratis’ va en contra de cualquier negocio. Habla de ‘pilotos’, habla de ‘pruebas de concepto’, habla de ‘promociones con descuento comercial”, plantea Ramón Luis Pérez. De hecho, muchos de los emprendedores que ahora se plantean subir los precios lo hacen porque en su día salieron al mercado con promociones agresivas y promociones no acotadas en el tiempo, que luego no han podido levantar. Si estás en esa situación y subes el precio, tienes que explicarle al consumidor que hasta ahora lo que teníamos era un precio de lanzamiento, de entrada en el mercado, tienes que explicar que “ahora ya estamos en el mercado” y que lo que ofreces es “un producto mejorado”.

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Libro: La ciencia del crecimiento de las empresas (de redes)

'La ciencia del crecimiento': Lo que Facebook sabía, pero lo que no hizo Friendster
Pittsburgh Post Gazette


Sean Ammirati autor de la foto


Por Brian Rossi / Pittsburgh Post-Gazette
Con más de 27 millones de empresarios en los EE.UU. y $ 128 millones de dólares en capital de riesgo mundial creció en 2015, la demanda de orientación sobre la gestión de productos está en plena marcha. "The Science of Growth: How Facebook Beat Friendster — and How Nine Other Startups Left the Rest in the Dust", fue escrito por un empresario y capitalista de riesgo Sean Ammirati, un instructor en la Universidad Carnegie Mellon que vendió su empresa a LinkedIn.

El Sr. Ammirati ofrece hasta algunas prácticas probadas y verdaderas que son compatibles con su metodología de investigación descrito en la introducción. Se proporciona una vista "datos informados" de empresas como PayPal, Automattic (Wordpress), LinkedIn, Facebook, YouTube y Twitter. Sostiene que la priorización implacable, entre otras cosas, ayudaron a estas empresas superó a sus competidores.

El Sr. Ammirati hace un excelente trabajo incorporando empresas que el lector está familiarizado con el de pasar el mensaje puntos clave. Se cuenta la historia de Coca-Cola y Pepsi y Pepsi cómo estaba en la necesidad de un nuevo diseño de la botella para competir con la botella de cristal onzas de Coca-Cola de la firma 6.5. Según el Sr. Ammirati, John Sculley, entonces CEO de Pepsi, aprovechó un proceso de "datos informados" que llevó a la creación de la botella de dos litros de plástico.

Después de notar en sus pruebas de que los clientes estaban bebiendo toda la Pepsi en las botellas más pequeñas, el Sr. Sculley la hipótesis de que iban a aumentar la satisfacción del cliente, ofreciendo grandes cantidades. Resultó que Walmart amaba el nuevo diseño de la botella, también. Debido a que estaba hecha de plástico resistente en lugar de vidrio frágil, que ya no estaba en alto riesgo de rotura durante el transporte y el despliegue. Como resultado de haber sido "los datos informados" en lugar de "basados ​​en la información," Pepsi evitar el fracaso de la simple creación de una botella de 6,5 oz con ligeras modificaciones. En su lugar, se definen una nueva categoría de producto, logística optimizada, y la reducción de una barrera de entrada con los minoristas. Este tipo de anécdotas que hacen reflexionar son un componente común dispersos en los capítulos.

"The Science of Growth" es un compañero maravilloso para el plan de gestión de productos canónica, "The Lean Startup" de Eric Ries, que el Sr. Ammirati hace referencia varias veces a lo largo del libro. "La ciencia del crecimiento" aprovecha el movimiento del espíritu empresarial magra como la base para sus lecciones. prácticas comerciales "pobre" a menudo se caracterizan por su utilización de los recursos de las personas y con una eficiencia sistemática con el fin de validar y luego escalar una idea.

El Sr. Ammirati guía al lector a través de las primeras fases de la actividad empresarial, a partir de la validación idea. Se alienta el análisis reflexivo del tamaño del mercado y la importancia de la primera interacción. Él va tan lejos como acuñar un aumento de la frase popularizada Eric Ries "viable mínima del producto (MVP)", que el Sr. Ammirati se refiere como el "producto impresionante mínimo (MAP)." Su punto es bien entregado en relación con un usuario de primera interacción con un producto, indicando, "... beneficios esenciales del producto no puede realizarse si se entrega a través de una experiencia horrible."

El Sr. Ammirati continuación, hace hincapié en la necesidad de que "el producto a ser impresionante incluso con características limitadas si realmente desea validar su hipótesis acerca de su éxito final."

En un espacio lleno de libros sobre temas similares, "La ciencia del crecimiento" cumple con su promesa de "mostrar el secreto de 'la ciencia del crecimiento' y cómo cultivarla en cualquier organización."

A través de una mezcla de ejemplos bien descritos y experiencias personales, este libro describe un proceso que se puede repetir en la mayoría de los sectores de actividad. Los empresarios, ejecutivos corporativos, gerentes de producto y por igual podrían beneficiarse de las lecciones del libro de Sean Ammirati.

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