¿Qué son las economías de escala en la industria del hardware?

De qué hablamos cuando hablamos de economías de escala en tecnología
por Ben Bajarin (@ BenBajarin)

Nota del editor: Ben Bajarin es un director de Creative Strategies donde se centra su análisis y la investigación sobre la industria de la tecnología de consumo y productos de tecnología de consumo. Síguelo en Twitter @ BenBajarin.

Cuando me uní a la comunidad de analistas de la industria en el año 2000 la industria era mucho más pequeña. Por aquellos años en la comunidad empresarial y de analista de los que estaban en las décadas de campo antes era incluso más pequeño aún. Al principio de mi carrera como analista estaba estudiando la industria de semiconductores en su relación con los mercados como PC, teléfonos móviles (no smartphones), hogar digital y algunos otros segmentos de cara al consumidor.

En aquellos días, la PC era la comidilla de la ciudad. Fue en una corriente constante crecimiento y la única pregunta que nos podríamos debatir internamente es la cantidad de la industria crecería en los próximos años y cuántos más ordenadores venderíamos en los años venideros. La PC cruzó la marca de 100 millones de envíos anuales en 1999 y cruzó la marca anual de envíos de 200 millones en 2004. Recuerdo las conversaciones con muchos de los fabricantes de PC y los principales proveedores de semiconductores y había tanto entusiasmo que la industria iba a vender 200 millones de PCs cada año de aquí en adelante. ¿La gran pregunta era si íbamos a llegar a 300 millones de envíos?

Bueno, eso sucedió en 2009 y los envíos nunca han superado los 400 millones desde entonces.

Durante esos días, la industria se sentía más grande que nunca. Cientos de millones de PCs estaban siendo enviadas cada año y un crecimiento interesante en la informática estaba teniendo lugar. Ahora, hoy, cuando me doy presentaciones de la industria y conferencias magistrales en eventos, mi lengua ha pasado de cientos de millones a miles de millones y billones que hablo de la industria en el futuro.

Las economías de escala de la industria de la tecnología mundial a menudo se pierden y son poco apreciadas por muchos comentaristas de la industria. Hay varias cosas que han sucedido en un corto período de tiempo, lo que ha llevado a los notables economías de escala que ahora estamos hablando de la industria de la tecnología.

La primera es que la propia industria ha madurado. Cuando vea más evolución que una revolución que viene de las empresas líderes, entonces usted sabe que un segmento ha llegado a su punto más bajo de la clase. Esto no significa que la revolución no es posible o aún que no ocurra - sólo que es menos frecuente. Piense acerca de la industria del automóvil, por ejemplo. Esta es una de las industrias más maduras y ¿qué? ¿vemos productos revolucionarios con frecuencia? No, y es por eso que ya no se puede esperar a ser algo frecuente en la industria tecnológica.

Las industrias maduras actúan de forma diferente una vez que han madurado y luego marchar hacia el post- madurez. Usted puede mirar en electrónica de consumo, productos envasados ​​, automoción e incluso todo el camino de regreso a los ferrocarriles y las industrias de transporte. Los mercados que conforman las industrias cuando maduran actuar de manera diferente también. Principalmente cuando una industria madura el consumidor de los productos de esas industrias a entender más acerca de lo que quieren del producto o servicio y empezar a buscar las cosas que sirven a sus necesidades particulares, deseos o deseos. Esto es lo que abre la puerta a una competencia más amplia y la segmentación, y es cuando esto sucede que la dinámica competitiva en un mercado cambian a menudo.

La segunda es que la industria de la tecnología se ha vuelto global. Gracias a la industria ser maduro que ahora pueden traer casi todas las clases de productos de tecnología de consumo a las masas a una variedad de precios. El poder de la fabricación local en China, y las crecientes capacidades de la India, América Latina y otros países están acelerando el ritmo de crecimiento de las industrias y que trae consigo implicaciones difíciles para las marcas extranjeras.

El caso en cuestión, una compañía que me encanta estudiar en China es la Xiaomi que recientemente ha destronado a Samsung y Apple para tomar el primer lugar de ventas de teléfonos inteligentes superior en el mes de diciembre, según Kantar. Esto es bastante notable para un advenedizo chino local de menos de cuatro años de edad.

El resultado de la industria madura y está globalizando es la base de por qué ya no estamos hablando de millones, sino miles de millones de envíos de dispositivos anuales y miles de millones de dispositivos conectados en uso en el mercado.

Mi empresa estima que para finales de 2014 habrá más de 4000 millones PCs, teléfonos inteligentes y tabletas en uso. Yo pronostico que para finales de 2018 las ventas anuales de teléfonos inteligentes serán de aproximadamente 1,8 mil millones. Cada vez que pienso en este único número que me asombra. Cada año, casi 2 billones de teléfonos inteligentes se venden. Astounding. Puede que no haya un solo producto con este tipo de mercado total.

Las cosas empiezan a sonar cada vez más loco cuando empezamos a hablar de la Internet de las cosas. Estamos contando el tiempo hasta que a los 50 mil millones de objetos conectados. Ese número será eclipsada rápidamente por 100 mil millones de objetos conectados mientras marchamos hacia un futuro inevitable, donde disponemos de 1 billón más conectados los objetos del mundo. Estos objetos conectados nos rodearán en nuestros hogares, ciudades y lugares de trabajo, e incluso se puede integrar en los objetos de uso cotidiano como los electrodomésticos, coches, camas, zapatos, material deportivo y ropa.

Hay una tremenda oportunidad por delante de todos los que participan en la promoción de la industria de la tecnología. Esto no es un juego de suma cero, donde por otra persona para tener éxito alguien tiene que fallar. Este hecho es un rasgo esencial de una industria madura. Esta industria es lo suficientemente grande como para sostener una serie de empresas que crecen saludables todos próspera para las próximas décadas.

Aquellos de nosotros que escribir, observar, analizar y trabajar en esta industria están en un viaje. Sin embargo, en un viaje el paisaje cambia. Y mientras que esta industria está madura, todavía hay mucho cambio que tendrá lugar en los próximos años. Creo que estamos casi a mitad de camino a través de este viaje y esta aventura llenaremos de vueltas y revueltas en las próximas décadas.

TechCrunch

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Como ser irruptivo en una industria

3 Consejos para irrumpir en una industria 
Por Peter Gasca
Propietarios de pequeñas empresas ¿Qué pueden aprender de la estrategia y el éxito de T -Mobile


La T-Mobile está convirtiendo a la industria de servicios de telefonía móvil en la cabeza en estos momentos.

Si no te diste cuenta, no se preocupe, porque yo tampoco lo hice. Después de haber sido atado a un contrato de servicios a largo plazo durante todo el tiempo que puedo recordar, mi idea de cambiar compañías había sido sólo un sueño.

Recientemente, sin embargo, mi portador local, HTC, se convirtió en permanente AT & T y en la transición proporciona a todos los clientes de HTC una pequeña ventana para rescindir su contrato sin ningún cargo por terminación anticipada. Con esta nueva oportunidad, me decidí a ir de escaparates otros proveedores de servicios. T -Mobile fue mi primera parada. A los cinco minutos, el representante muy entusiasta me había instante fijado en dos cosas: los minutos ilimitados de llamadas, mensajes de texto y de datos, y no hay contrato.

Yo no estaba muy preocupado con el costo del plan, ya que estaba bastante seguro de que no podría haber sido más que mi acuerdo existente. Después de frustrar cada iteración de " cuál es el truco " Yo podría lanzar en ella, finalmente llegamos hasta el costo : la mitad del costo de mi plan existente.

La decisión de cambiar fue, como se suele decir, una obviedad.

En estos días, T -Mobile va aún más lejos, ofreciendo pagar sus cargos por cancelación anticipada para cambiar de AT & T, Sprint, Verizon o. La medida ha causado AT & T para desplazarse hacia arriba. Esta semana, se ofrece $ 100 a los clientes existentes para agregar líneas.

Y así comienza las guerras de servicios móviles.

Lo que me encantó toda la experiencia (más allá de recibir un trato extraordinario ) es lo que T -Mobile nos enseña acerca de la interrupción de una industria pesada y rentable. Aunque las pequeñas empresas no tienen los recursos y la flexibilidad de una gran corporación como T -Mobile, podemos aprender algunas cosas acerca de sacudir las cosas. ¿Cómo?

No espere ser irruptivo.

T -Mobile, probablemente podría haber continuado en la línea de otros proveedores de servicios, cobrando tarifas más altas, con los contratos, e hizo una buena cantidad de dinero. En algún momento, sin embargo, la realidad del servicio telefónico y de datos se va a cambiar, y T -Mobile fue sólo el primero en actuar. Como dicen, la única cosa que es constante en los negocios es el cambio, y no hay mejor momento que el presente para actuar en consecuencia.

Mantener el rumbo.

La interrupción no puede suceder de manera eficaz sin una gran cantidad de planificación y estrategia. Lo más importante, una vez que se establece que por supuesto, tiene que aferrarse a él. Como lo demuestran los anuncios de T-Mobile inteligentes, ofreciendo de Carly Foulkes radical ( me atrevería a decir disruptiva ) transición del agradable nervioso, la estrategia ha estado en juego durante algún tiempo.

Cree una cultura de irrupción.

La estrategia tiene que sangrar por la parte superior y en toda la organización. No busque más, el sitio web de T -Mobile o visita una tienda de satélite para tener una idea de cómo la compañía ha impulsado su actitud disruptiva a través de su organización.

Para interrumpir una industria, que necesita para ser perjudicial a ti mismo. Es un rasgo de la personalidad poco común que impulsa a pensar no sólo disruptiva, sino también para tener la fortaleza para soportar la presión, la crítica, y el fracaso potencial. No es para todos, pero una vez que te has comprometido, se necesita un verdadero líder perjudicial para seguir adelante. De T -Mobile John Legere tiene esa ventaja, como lo demuestran sus conversaciones y hasta sus travesuras, como estrellarse (y posteriormente de ser escoltado por la seguridad de ) la parte de AT & T en el CES 2014.

No hay duda de T -Mobile tiene sus problemas. La cobertura es aún débil, y aún estoy esperando a que mi código de desbloqueo de iPhone de HTC ( que es como esperar a que su ex -novia de devolver los objetos personales ). Lo bueno es que si en última instancia, odio a mi servicio, yo puedo cancelar en cualquier momento, sin cargo por cancelación anticipada. Es por los usuarios de teléfonos móviles la libertad no han tenido en mucho tiempo. Y es donde se dirige la industria, gracias a T -Mobile.

¿Qué piensa usted acerca de la estrategia de T -Mobile? Por favor, comparta su opinión a continuación.

Inc

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La Generación Y como fuerza laboral y sus reclamos

La Generación Y cuestiona el éxito al "estilo X” y plantea nuevas demandas a las empresas
Para los Millennials, la dimensión laboral ya no es lo más importante. No piden futuro sino presente. Califican al trabajo en base a 2 categorias: lo divertido y lo aburrido. ¿Por qué a las otras generaciones les molesta esta "Yrrupción"? Pablo Maison, vicepresidente de RRHH de Unilever, lo responde

El trabajo ya no está en el centro de la escena. Así, al menos, lo cree y siente la Generación Y.

Para estos jóvenes nacidos a partir de 1982, la dimensión laboral no es la más relevante ni, mucho menos, la única. Es una más de tantas. Es tan importante como la relación con los amigos, los viajes, las redes sociales y el tiempo libre, entre tantas otras.

Mientras en las anteriores generaciones -Baby Boomers, X- el trabajo era el eje a partir del cual las personas construían su vida social -"mi hijo el doctor"-, ahora este aspecto se desplazó hacia un costado.

"Entre los Millennials, lo laboral es una dimensión más entre muchas otras. Y esto para las empresas genera una complejidad adicional ya que cambiaron los sistemas de compromiso e involucramiento de los jóvenes. En el pasado, cuando el trabajo era el eje central de las personas, a las compañías les era mucho más fácil motivar y estructurar el largo plazo porque, en definitiva, les interesaba", comparó Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever, en el marco de una charla para ejecutivos organizada por Adecco.

Y añadió: "Al correrse la dimensión laboral del centro, el trabajo pasó a ser menos relevante en la vida de los jóvenes. Y dada esta menor importancia, para ellos también es menos importante perderlo o cambiar de empleo".

Según el experto en RRHH y autor del libro El trabajo en la posmodernidad, "esta complejidad que vemos en el mundo laboral actual está directamente relacionada con los niveles de rotación, de engagement o compromiso y de satisfacción laboral que actualmente existen en las firmas".

"En las empresas estábamos acostumbrados -y en gran medida seguimos- a tener estrategias, herramientas y acciones que están pensadas para organizaciones de otras épocas", reflexionó Maison.

En paralelo, expresó, la oferta de valor como empleador que aún tienen muchas compañías está diseñada para las necesidades de las generaciones anteriores.

"Cuando en las empresas todavía ofrecemos carrera, remuneración, largo plazo y desarrollo, estamos hablando un idioma distinto al de la Generación Y, que demanda otras cosas. Ellos piden hoy, presente. Ni largo plazo ni futuro", sentenció el ejecutivo de la multinacional de consumo masivo.

Y apuntó que si bien este escenario puede sonar un poco "trágico" porque todas las firmas necesitan contar con perspectivas de largo plazo, la clave para sortear esta encrucijada pasa por revisar las herramientas con las que se busca retener los talentos.

"Hay que cambiar el concepto de proceso de desarrollo y retención con una visión de largo plazo por otro que tiene mucho más que ver con cómo lograr que estos jóvenes puedan dar, durante un período de tiempo mucho más corto, esa milla extra y productividad que las compañías necesitamos", desafió Maison, quien lleva más de 20 años de trabajo en la multinacional, tanto en posiciones locales como regionales.

"Es imposible que los Millennials se queden muchos años en una misma empresa porque estova en contra de sus valores generacionales, con lo cuales no nos tenemos que pelear sino que debemos aceptarlos. Lo que hay que tratar es que, en el tiempo que estén, no importa cuanto sea, puedan estar satisfechos y dar esa milla extra", apuntó el ejecutivo durante su disertación.

La dificultad de la encrucijada, comentó, radica en que las lentes por las cuales los líderes de las compañías miran no son las de esta nueva generación. Pero, como el cambio es irreversible no solo es importante entender a los jóvenes sino también generar estrategias para acogerlos y desarrollarlos.

Por qué molestó la "Yrrupción"
Tal como expresó Maison, la Generación X (personas nacidas entre principios de los años 60 y comienzos de los 80) es mucho más competitiva e individualista. Este es, justamente, el modelo que vienen a cuestionar los Y.

"A ellos no les interesa ese éxito sino la satisfacción en el presente. Y no están dispuestos a cambiar cosas de hoy por el éxito en el largo plazo. Nos puede gustar o no, pero lo importante es no pelearse, es un sistema de valores generacional que vino para quedarse", enfatizó.

"¿Por qué a gente de otras edades nos molestó o molesta la irrupción de los Millennials?", disparó el ejecutivo de Unilever a sus pares presentes.

Y de inmediato dio cuenta que su hipótesis más fuerte: "Porque los Y vienen a cuestionar nuestro propio modelo de éxito, para el que invertimos sangre, sudor y lágrimas durante décadas. Que vengan a decirnos que lo que hicimos no les interesa, que no quieren quedarse 12 horas en la oficina, ni entrar todos los días a las 8 de la mañana o trabajar los sábados".

Estos cambios fueron los que, al comienzo de la llegada de esta generación al mercado,generaron una crisis muy fuerte puertas adentro de las organizacionales.

Ante el actual escenario, los líderes van a tener que cambiar en vez de pelearse con los valores generacionales de los Millennials. "Tenemos la responsabilidad de adaptar las compañías y entender el modelo de éxito de los jóvenes porque si no lo hacemos vamos a estar armando estrategias que no responden a sus necesidades y, cuando esto sucede, las firmas terminan perdiendo mercado", advirtió.

El trabajo, aburrido o divertido
Otro tema importante al cual se refirió Maison son las categorías en las cuales los Y identifican al trabajo.

"Esta generación, al igual que lo hace con el mundo, divide al trabajo en dos grandes categorías: lo divertido y lo aburrido. Esto tiene una complejidad adicional a la hora de trabajar porque no hay labores que sean un 80% o 100% divertidas. Todos los empleos tienen rutinas, burocracia, reiteraciones. Estas tareas son las que afectan las categorías centrales de aburrimiento y divertimento. Lo que ocurre es que cuando los jóvenes empiezan a trabajar se aburren, se frustran y se van rápidamente", subrayó.

¿A qué se debe esta división tan rotunda, en la que no aceptan grises? Según Maison, porque esta generación que se ha criado saltando de pantalla en pantalla.

Ese cada vez más temprano contacto con la tecnología hace que los chicos, desde muy pequeños,construyan la diversión saltando de pantalla en pantalla y, por lo tanto, que nunca se aburran.

Así, esta construcción del aburrimiento y divertimento se traslada al trabajo, y esa búsqueda permanente de la diversión es lo que también los frustra mucho porque en todo empleo hay cosas que divierten y otras que no.

"En la medida en que nosotros no encontramos formas de darle sentido al trabajo, más allá de las tareas, es que se van a ir mucho más rápido de las organizaciones. Que cuando se levanten tengan ganas de ir a trabajar, más allá que tengan que hacer tareas rutinarias, que entiendan cómo esas tareas tienen valor en un sentido colectivo", advirtió

En esta línea, aseguró, el jefe tiene un rol fundamental. Entender el para qué, tanto de lo divertido como de lo aburrido. El trabajo del líder pasa por desarrollar esa idea del por qué. No sólo dar órdenes y decir qué es lo que hay que hacer.

Las nuevas demandas
En la actualidad, los Millennials tienen nuevos intereses. Esto no quiere decir que las anteriores hayan muerto. Al igual que los Baby Bommers y la Generación X, los jóvenes quieren seguir ganando bien, contar con beneficios atractivos y con políticas de capacitación.

Sin embargo, Maison detalló las demandas que, con la llegada de los Y, cobraron una relevancia mucho mayor:

1 - La transparencia del líder
"En la medida en que un Y ve una persona de carne y hueso, que se pueda reír de sus errores o que muestra sus debilidades, es que comienza a creerle y se empieza a construir una relación de confianza que, finalmente, es más productiva", explicó el número uno de RRHH de Unilever.

2 - Escucha y feedback
Si bien siempre fueron clave, ambos aspectos hoy tienen un papel más crucial que tiene que ver con la contención de las frustraciones.

Según Maison, "establecen su comunicación a través de las redes sociales y la interacción tecnológica, lo cual hace que ese proceso de intercambio de ideas se construya de manera diferente al que construíamos nosotros".

A su vez, como hoy la comunicación es fragmentada porque no hay espacio para desarrollar conceptos extensos, muchas veces genera incomunicación con las otras generaciones.

3 - La sincera moderación
Para cumplir con esta demanda, los líderes y quienes están al frente de las entrevistas deberían evitar presentar a la compañía como un lugar maravilloso de trabajo. Caso contrario, cuando a los tres meses del ingreso los jóvenes se dan cuenta que no existe "Alicia en el país de las maravillas", se frustran muy rápidamente.

"Tenemos que ser francos y moderados a la hora de presentar el lugar de trabajo para que no se desilusionen de inmediato y evitar comentarios como: 'Este no es el lugar que me habían vendido'", aconsejó el expositor.

4 - Balance entre vida personal y el trabajo
Para dar feedback a esta demanda de los Millennials, es central una propuesta de valor que se adecue a sus necesidades, para lo cual los managers deben desafiar al statu quo de las compañías y pensar un poco "out of the box".

5 - Calidad del espacio físico
No implica contar con oficinas modernas, que muchas veces requeire de fuertes inversiones que las empresas no pueden hacer, sino con espacios donde la gente se pueda relacionar.

"Muchas veces no hay dinero para invertir, pero la apertura y luminosidad de los espacios genera un mejor ambiente de trabajo para estos jóvenes", apuntó Maison.

6 - Autenticidad, tolerancia y diversidad
Implica construir organizaciones que realmente sean diversas, que sean un fiel reflejo de la sociedad, no sólo desde el punto de vista del género. Es que, para los Y, es muy importante la idea ampliada de diversidad.

7 - La justicia interna
Para lograrla, es fundamental que las compañías cuenten con políticas de Recursos Humanos que sean coherentes y estén comunicadas adecuadamente.

"Así como las leyes rigen los países, las políticas son las que rigen las organizaciones. En la medida en que están publicadas en Internet, que son públicas y se conocen, y que me dan un marco de trabajo, los empleados tienen confianza en el sistema ya que no depende de la discrecionalidad de alguien, ya sea el jefe o alguien del área de RRHH", aseguró.

8 - La mística colectiva
Para responder a esta demandar, las empresas deben lograr instalar la idea de visión colectiva y de que todos los colaboradores están yendo hacia el mismo lugar. Esto, en definitiva, también le da sentido al trabajo.

iProfesional

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Los Millenials tienen el mayor desempleo intergeneracional

Pruebas irrefutables de que los Millennials tienen lo peor que cualquier otra generación en 50 años
... al menos , en lo que respecta al desempleo.
JORDAN WEISSMANN


Reuters
Cada generación le gusta creer que la mayoría de edad en un momento especialmente difícil de la historia. Millennials tienen la gran recesión que lamentar. La Gen X tenía el busto del dotcom. Los Boomers tuvieron Vietnam. Y los Silents tenían principios de la Guerra Fría, con la amenaza no tan tonta de una guerra nuclear.

Pero al menos cuando se trata del mercado de trabajo, creo que todos estamos de acuerdo los ya hoy adultos jóvenes son merecedores de al menos unos cuantos puntos extras de lástima. Y en caso de haber alguna duda , aquí está un maravilloso diagrama de demostración a partir de un nuevo informe de Pew. En todos los niveles de educación, el 25-32 años de edad de 2013 enfrentan una tasa de desempleo más alta que las generaciones anteriores hicieron cuando estaban entrando en la fuerza laboral. Y tener en cuenta, eso es 2013 y cuatro años después de que se suponía que la economía haya comenzado la reparación.



Puedo oír sus objeciones. La Generación Silenciosa creció en la Gran Depresión, e incluso después de la Segunda Guerra Mundial grandes franjas del país aún se ve acosada por la pobreza agraria mayoría de nosotros apenas podemos imaginar hoy. Muy cierto. Las finales de 1970 no eran claramente un día de campo, y por si fuera poco ha tenido que escuchar a Kansas en la radio. Verdaderamente lamentable. La Gen X se vería mucho menos afortunados si ese gráfico mostró que la tasa de desempleo en 2002 en lugar de 1995. ¡Así que es justo!

Ser joven nunca ha sido un juego de niños financiero. Sin embargo , tenga en cuenta este cuadro algo para recortar y guardar para la próxima vez que alguien escribe una columna acerca de por qué tantos niños hoy en día parece que viven en los sótanos de sus padres.

O, si lo prefiere, puede reventar hacia fuera esta pequeña mesa. Según Pew, no es que muchos más Millennials están viviendo en el hogar en comparación con las generaciones recientes, sólo el 15 por ciento, frente al 12 por ciento de los jóvenes Boomers en 1986. Dios, los niños esos días.


The Atlantic

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Telegram busca su masa crítica para desplazar a WhatsApp

¿Por qué todo el mundo habla de Telegram?
La app más descargada del momento amenaza con destronar a WhatsApp
Por: Jordi Berrocal ¿Por qué todo el mundo habla de Telegram? | PlayGround



El aterrizaje de Telegram en España ha sido fulgurante. El lunes no la conocía nadie y el martes se situaba en el puesto número uno de las aplicaciones gratuitas más descargadas en la App Store. Según sus responsables, este servicio de mensajería instantánea suma 200.000 usuarios nuevos cada día en nuestro país. Un crecimiento vertiginoso que ha provocado que se la empiece a ver como un potencial competidor de WhatsApp. Los expertos en tecnología, sin embargo, le auguran poco futuro. Pero, entonces, ¿por qué todo el mundo habla de la app?

Gran parte del revuelo deriva de la persona que impulsa el proyecto. Telegram es el nuevo invento de Pavel Durov, algo así como el Mark Zuckerberg ruso. Con 22 años fundó Vkontakte, la que actualmente es la red social más popular de su país. Su fortuna se estima en 260 millones de dólares y entre sus logros se cuentan el haber provocado una trifulca callejera tras lanzar aviones de papel hechos con dinero desde la ventana de su oficina (¿un guiño al logo de la app?). Ahora, Durov se ha propuesto desbancar a WhatsApp y ha puesto en marcha su maquinaria promocional para lograrlo.

El hype de Telegram se basa en dos grandes mantras: es gratuita y es más segura que WhatsApp. El primero es incontestable, pero el segundo es más difícil de corroborar. En el FAQ de la app, sus responsables afirman que su sistema es “altamente cifrado” y ofrecen una recompensa de 200.000 dólares para el primero que logre romper su código. En realidad, los mensajes de WhatsApp también son cifrados, y, según como se mire, sus servidores son incluso más seguros que los de Telegram. Por ejemplo; mientras Telegram almacena los mensajes en un servidor de modo que puedan ser usados de forma sincronizada en otros dispositivos, WhatsApp los borra inmediatamente después de ser enviados.

La cuestión es general revuelo, y plantear retos a los hackers o permitir que cualquiera pueda acceder al API del servicio es una manera de convertir en espectáculo algo tan anodino como el código de una app. Como mecanismo de promoción es excelente, especialmente teniendo en cuenta que ataca directamente dos de los puntos débiles de WhatsApp, la seguridad y el hermetismo. Pero, más allá de ganarse a los geeks más exigentes, difícilmente sean argumentos suficiente para convencer al gran público.

La falta de usuarios es, precisamente, el principal problema de Telegram. Y es que, por mucho que nuestro amigo geek nos intente convencer de las maravillas de la app, si la chica que le gusta sigue utilizando WhatsApp, él acabará por hacer lo mismo.

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Google promete enlace a competidores

Google settles EU antitrust probe by promising links to competitors



After a three-year antitrust probe by the European Commission, Google is finally out of hot water.

The EC announced this morning that it has reached a settlement with Google, who will link to at least three of its competitors on specialized search pages (like Google Shopping and Google News), Bloomberg reports. By doing so, Google will avoid fines from the EU — and perhaps most importantly, regulators won’t label it as anti-competitive.

The EU probe was triggered by complaints from Microsoft, TripAdvisor, and other internet companies who believe that Google’s search results prioritized its own services at the expense of competitors. Microsoft’s involvement in this case is particularly ironic, since it also settled with the EU several years ago for its browser monopoly. Last year, Google tipped off the EU about Microsoft’s non-compliance with that settlement, which led to a $732 million fine.

If Google fails to comply with this ruling, it could be fined as much as 10 percent of its global revenues, Bloomberg notes.

“I believe that the new proposal obtained from Google after long and difficult talks can now address the commission’s concerns,” Joaquin Almunia, the EU Competition Commissioner, said in a statement. “It provides users with real choice between competing services presented in a comparable way.”

But despite Google’s concession, its rivals still aren’t happy with the news. David Wood, a lawyer representing some of Google’s competitors, tells Bloomberg that the settlement is a “massive failure” without input by Google’s competitors.

Commissioner Almunia, to his credit, noted today that his goal is to protect competition for consumers — not Google’s competitors.

Venture Beat

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30 años de Macintosh... Feliz y motivacional cumpleaños!

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Perfil de demanda: Los Millenials

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¿Es California un mal lugar para hacer negocios (tecnológicos)?

The not so Golden State

For all Silicon Valley’s vibrancy, California can be a lousy place to do business



IN THE gold rush of the late 1840s, chancers dreaming of quick riches flocked to San Francisco. It is the same today, only this time they are armed with computer-science degrees rather than shovels and picks. It is boom time again in Silicon Valley. Startups are sprouting like mushrooms after rain. Investors are showering them with cash. Hoodie-clad geeks are quaffing champagne in trendy bars, as they celebrate their nascent firms’ multi-billion-dollar valuations. Meanwhile, Google and Apple continue their march towards world domination.

Those observing from afar the valley’s burgeoning entrepreneurial scene could be forgiven for concluding that California must truly be a Golden State for business. But beyond the gilded strip of land between San Francisco and San Jose is another California, an inhospitable place plagued by over-regulation, mindless bureaucracy, high taxes and endless lawsuits. Last May, six months after the state raised its top income-tax rate to the highest in the land, Chief Executive magazine named it America’s worst for doing business—for the ninth year in a row. Four months later Governor Jerry Brown signed a bill raising the minimum wage from 2016 to $10 an hour, also the highest of all the states.

Entrepreneurs who survive the ordeal of gathering all the permits needed to start a business—opening a restaurant can take more than two years in California—are then micromanaged by labour laws telling them when to pay overtime, and how much. They suffer electricity prices that are already among America’s highest, and which may rise further to meet the state government’s ambitious carbon-emissions goals.

Then there is the California Environmental Quality Act (CEQA). A well-intentioned law to curb the damaging effects of development has mutated into a monster. Almost anyone can file a CEQA lawsuit against any project they dislike; plaintiffs win half of the cases they enter, and when they lose they do not need to cover defendants’ legal fees (the reverse does not apply). Builders are compelled to hire expensive unionised labour to ward off union bosses’ threats of spurious CEQA suits. Shops and petrol stations file cases to prevent competitors from opening up. A longtime observer sums up the attitude of Californian state government to business as follows: “Fuck you, fuck you, fuck you, fuck you, fuck you, fuck you, fuck you, fuck you and fuck you.”

So whereas venture-capitalists and coders may be rushing to California, others cannot wait to leave. Joseph Vranich, an expert on company relocation, totted up 254 “California disinvestment events” (firms with over 100 workers leaving, or expanding elsewhere when they could have chosen California) in 2011. He reckons 2012 and 2013 will have been worse. For much of the post-war period California’s diverse economy, with vibrant manufacturing, aerospace and entertainment industries, was the envy of the world. Today its success is largely limited to the technology sector. Without the job-creation and tax revenues of Silicon Valley, California’s much-vaunted recovery would look a lot shakier.

How do the valley’s firms thrive in this climate? Partly it is because their cluster effect is as strong as ever. Firms, workers, investors and universities benefit from proximity to one another. And partly it is because many of California’s most onerous regulations hit manufacturers hardest and creative types least: iPhones are “designed by Apple in California” but made in Shenzhen. Indeed, Silicon Valley’s greenish tech folk are among the biggest supporters of the sort of rules that they can live with, but which make life hard for other types of businesses. To the extent that tech tycoons involve themselves in politics, it is at national rather than state level and comes with a strong whiff of self-interest: witness the push for immigration reform led by Mark Zuckerberg of Facebook. Schumpeter recently met a San Francisco-based CEO who had never been to Sacramento—the state capital, just 90 minutes’ drive away—and who had no idea who Mr Brown was.

Though he has helped to make things worse, the governor is not deaf to businesspeople’s laments. He has spent the past three years fixing California’s state finances, which were in dire shape when he took office. Last year his administration announced several promising measures, including tax credits for manufacturers to buy equipment and for firms to create jobs in poor parts of the state. Mr Brown is resisting calls from members of his Democratic base to ban fracking in the oil-rich Monterey shale formation, which some think could bring a jobs bonanza. “It’s like AA,” says Ken McNeely, the president of AT&T California. “First we recognise that we have a problem.”

Passing reforms will not be easy. In the state legislature’s most recent session, the stars seemed aligned for an overhaul of CEQA; even some environmentalists concede that this is necessary. But the state senator shepherding the bill suddenly quit, union allies took charge and the reform that emerged was diluted to homeopathic levels. So it goes, so often, in California.

First, do less harm

It seems unlikely that California will ever challenge the likes of Texas or North Dakota at the top of business-friendliness tables. It is a progressive, high-tax, high-regulation place, and most voters like it that way. So reformers speak not of scrapping CEQA but of making it harder to file frivolous lawsuits; they urge not a relaxation of workplace rules but an end to their capricious implementation. If he wants to ensure that California’s recovery lasts, Mr Brown must back these efforts. He must also resist pressure from some Democratic allies for a renewed spending splurge, which might eventually mean even higher business taxes. Above all, he should apply himself to making the daily lives of California’s businessfolk a little easier and more predictable. Only then might the rush of businesses out of the Golden State be halted.

Economist.com/blogs/schumpeter

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Estonia, una nación tecnológicamente emprendedora

Lessons from the World's Most Tech-Savvy Government

An Estonian shares his country's strategy for navigating the digital world.

STEN TAMKIVI

The Atlantic

People wave Estonian national flags during a concert in Tallinn, in August 2011. (Ints Kalnins/Reuters)

Lately, I have been getting a lot of questions about Healthcare.gov. People want to know why it cost between two and four times as much money to create a broken website than to build the original iPhone. It’s an excellent question. However, in my experience, understanding why a project went wrong tends to be far less valuable than understanding why a project went right. So, rather than explaining why paying anywhere between $300 million and $600 million to build the first iteration of Healthcare.gov was a bad idea, I would like to focus attention on a model for software-enabled government that works and could serve as a template for a more effective U.S. government.

Early in my career as a venture capitalist, we invested in Skype and I went on the board. One of the many interesting aspects of Skype was that it was based in Estonia, a small country with a difficult history. Over the centuries, Estonia has been invaded by many countries including Denmark, Sweden, Germany, and, most recently, the Soviet Union. Now independent but well aware of their past, the Estonian people are humble, pragmatic, and proud of their freedom, but dubious of overly optimistic forecasts. In some ways, they have the ideal culture for technology adoption: hopeful, yet appropriately skeptical.

Supported by this culture, the Estonian government has built the technology platform that everyone wishes we had here. To explain how they did it, I asked an Estonian and one of our Entrepreneurs in Residence, Sten Tamkivi, to tell the story. His response is below.

— Ben Horowitz, co-founder and partner of the venture capital firm Andreessen Horowitz

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Estonia may not show up on Americans’ radar too often. It is a tiny country in northeastern Europe, just next to Finland. It has the territory of the Netherlands, but 13 times less people—its 1.3 million inhabitants is comparable to Hawaii’s population. As a friend from India recently quipped, “What is there to govern?”

What makes this tiny country interesting in terms of governance is not just that the people can elect their parliament online or get tax overpayments back within two days of filing their returns. It is also that this level of service for citizens is not the result of the government building a few websites. Instead, Estonians started by redesigning their entire information infrastructure from the ground up with openness, privacy, security, and ‘future-proofing’ in mind.

The first building block of e-government is telling citizens apart. This sounds blatantly obvious, but alternating between referring to a person by his social security number, taxpayer number, and other identifiers doesn’t cut it. Estonia uses a simple, unique ID methodology across all systems, from paper passports to bank records to government offices and hospitals. A citizen with the personal ID code 37501011234 is a male born in the 20th century (3) in year ’75 on January 1 as the 123rd baby of that day. The number ends with a computational checksum to easily detect typos.

For these identified citizens to transact with each other, Estonia passed the Digital Signatures Act in 2000. The state standardized a national Public Key Infrastructure (PKI), which binds citizen identities to their cryptographic keys, and now doesn’t care if any Tiit and Toivo (to use common Estonian names) sign a contract in electronic form with certificates or plain ink on paper. A signature is a signature in the eyes of the law.

Estonian Prime Minister Andrus Ansip signs an e-services agreement. (Government of Estonia)

As a quirky side effect, this foundational law also forced all decentralized government systems to become digital “by market demand.” No part of the Estonian government can turn down a citizen’s digitally signed document and demand a paper copy instead. As citizens opt for convenience, bureaucrats see a higher inflow of digital forms and are self-motivated to invest in systems that will help them manage the process. Yet a social worker in a small village can still provide the same service with no big investment by handling the small number of digitally signed email attachments the office receives.

To prevent this system from becoming obsolete in the future, the law did not lock in the technical nuances of digital signatures. In fact, implementation has been changing over time. Initially, Estonia put a microchip in the traditional ID cards issued to every citizen for identification and domestic travel inside the European Union. The chip carries two certificates: one for legal signatures and the other for authentication when using a website or service that recognizes the government's identification system (online banking, for example). Every person over 15 is required to have an ID card, and there are now over 1.2 million active cards. That’s close to 100-percent penetration of the population.

As mobile adoption in Estonia rapidly approached the current 144 percent (the third-highest in Europe), digital signatures adapted too. Instead of carrying a smartcard reader with their computer, Estonians can now get a Mobile ID-enabled SIM card from their telecommunications operator. Without installing any additional hardware or software, they can access secure systems and affix their signatures by simply typing PIN codes on their mobile phone.

As of this writing, between ID cards and mobile phones, more than a million Estonians have authenticated 230 million times and given 140 million legally binding signatures. Besides the now-daily usage of this technology for commercial contracts and bank transactions, the most high-profile use case has been elections. Since becoming the first country in the world to allow online voting nationwide in 2005, Estonia has used the system for both parliamentary and European Parliament elections. During parliamentary elections in 2011, online voting accounted for 24 percent of all votes. (Citizens voted from 105 countries in total; I submitted my vote from California.)

To accelerate innovation, the state tendered building and securing the digital signature-certificate systems to private parties, namely a consortium led by local banks and telecoms. And that's not where the public-private partnerships end: Public and private players can access the same data-exchange system (dubbedX-Road), enabling truly integrated e-services.

A prime example is the income-tax declarations Estonians “fill” out. Quote marks are appropriate here, because when an average Estonian opens the submission form once a year, it usually looks more like a review wizard: “next -> next -> next -> submit.” This is because data has been movingthroughout the year. When employers report employment taxes every month, their data entries are linked to people’s tax records too. Charitable donations reported by non-profits are recorded as deductions for the giver in the same fashion. Tax deductions on mortgages are registered from data interchange with commercial banks. And so forth. Not only is the income-tax rate in the country a flat 21 percent, but Estonians get tax overpayments put back on their bank accounts (digitally transferred, of course) within two days of submitting their forms.

This liquid movement of data between systems relies on a fundamental principle to protect people’s privacy: Without question, it is always the citizen who owns his or her data and retains the right to control access to that data. For example, in the case of fully digital health records and prescriptions, people can granularly assign access rights to the general practitioners and specialized doctors of their choosing. And in scenarios where they can’t legally block the state from seeing their information, as with Estonian e-policemen using real-time terminals, they at least get a record of who accessed their data and when. If an honest citizen learns that an official has been snooping on them without a valid reason, the person can file an inquiry and get the official fired.

Moving everything online does generate security risks on not just a personal level, but also a systematic and national level. Estonia, for instance, was the target of The Cyberwar of 2007, when well-coordinated botnet attacks following some political street riots targeted government, media, and financial sites and effectively cut the country off from Internet connections with the rest of the world for several hours. Since then, however, Estonia has become the home of NATO Cooperative Cyber Defence Centre of Excellence and Estonian President Toomas Hendrik Ilves has become one of the most vocal cybersecurity advocates on the world stage.

There is also a flip-side to the fully digitized nature of the Republic of Estonia: having the bureaucratic machine of a country humming in the cloud increasesthe economic cost of a potential physical assault on the state. Rather than ceasing to operating in the event of an invasion, the government could boot up a backup replica of the digital state and host it in some other friendly European territory. Government officials would be quickly re-elected, important decisions made, documents issued, business and property records maintained, births and deaths registered, and even taxes filed by those citizens who still had access to the Internet.

The Estonian story is certainly special. The country achieved re-independence after 50 unfortunate years of Soviet occupation in 1991, having missed much of the technological progress made by the Western world in the 1960s, ’70s, and ’80s. -'80s, including checkbooks and mainframe computers. Nevertheless, the country jumped right on the mid-’90s bandwagon of TCP/IP-enabled web apps. During this social reset, Estonians also decided to throw their former communist leaders overboard and elect new leadership, often ministers in their late-20s capable of disruptive thinking.

But then again, all this was 20 years ago. Estonia has by many macroeconomic and political standards become a “boring European state,” stable and predictable, if still racing to close the gap with Old Europe from its time behind the Iron Curtain. Still, Estonia is a start-up country—not just by life stage, but by mindset.

And this is what United States, along with many other countries struggling to getthe Internet, could learn from Estonia: the mindset. The willingness to get the key infrastructure right and continuously re-invent it. Before you build a health-insurance site, you need to look at what key components must exist for such a service to function optimally: signatures, transactions, legal frameworks, and the like.

Ultimately, the states that create these kinds of environments will be best positioned to attract the world’s increasingly mobile citizens. 

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