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Juan MC Larrosa
Problemas
con la gente
Burning
Bridges (Quemando puentes)
En general, su capacidad de hacer las cosas y recibir buenas evaluaciones y promociones de tiempo depende de personas reales que trabajan en colaboración con usted para producir un sólido conjunto de los logros de cada año o cada ciclo de producto de software. Cuando estás centrado en un proyecto y operando de una manera orientada a objetivos para llegar a las tareas y alcanzar metas, siempre hay momentos en los que la tentación de eludir las personas que son obstáculos para el progreso.
En general, su capacidad de hacer las cosas y recibir buenas evaluaciones y promociones de tiempo depende de personas reales que trabajan en colaboración con usted para producir un sólido conjunto de los logros de cada año o cada ciclo de producto de software. Cuando estás centrado en un proyecto y operando de una manera orientada a objetivos para llegar a las tareas y alcanzar metas, siempre hay momentos en los que la tentación de eludir las personas que son obstáculos para el progreso.
Es tentador escalar problemas a la cadena de
mandos de su gestión y aplicar una presión incómoda para ayudar
a motivar y modificar su comportamiento, o encontrar maneras de
trabajar alrededor de ellos. Esta es una forma de pensar falaz. Los
recuerdos son largos, especialmente cuando las personas sienten
que han sido menospreciados. Si usted ha molestado a la gente en
el pasado, va a ser duro conseguir su ayuda en futuros proyectos o reunir sus apoyos cuando
usted está haciendo una propuesta o merecen una evaluación
positiva, un aumento de sueldo, un bono, una promoción, o
simplemente una mano de ayuda. Los problemas se agrandan con el
tiempo porque si usted molesta un par de compañeros de
trabajo cada año, y después de una década, podría
terminar con 20 personas que están profundamente desmotivados
para trabajar con usted. Aquí está la trampa: alguien que hoy es
tu par o un escalón por debajo mañana pueda ser
su manager, su empleador, o alguien que tiene una
dependencia. Su carrera es un evento a largo plazo, y con
el tiempo, la gente escala de posiciones. Los jugadores,
incluido usted, están siempre en movimiento, pero cada uno con una
trayectoria y velocidad diferente. Cuanto más se puede hacer para
mantener sus relaciones con los demás en un tono positivo,
el mejor, será capaz de proteger su carrera.
Chusmerío
No dé por sentado que lo que usted dice acerca de
otros a puertas cerradas seguirá siendo un secreto. Si usted
hace comentarios negativos sobre sus compañeros de trabajo o de
gestión en más de un centenar de conversaciones privadas durante un
año (que es sólo un par
de conversaciones inocentes por semana) y hasta el
90 de que permanecen en secretos, usted tendrá diez
conversaciones flotando en el equipo que pueden provocar graves daños.
Hay que ser agradable tanto privada como públicamente,
incluso a los idiotas y vagos. Fin de la
historia.
Llevarse bien con sus compañeros de trabajo es
importante en tantos niveles de ética y moral que los
beneficios temporales de chusmear y hablar mal otros
no vale la pena. Si usted siente la necesidad irresistible
de dar rienda suelta a su frustración, ventílelos hacia arriba
no hacia el exterior, no exprese sus frustraciones a sus
compañeros sino a superiores. Sus
superiores tienen más probabilidades de mantener la información
sensible privada.
Convirtiéndose
en el Departamento de Reclamaciones
Todo el mundo odia a un “Si Señor", un adulador. La
única cosa peor que un adulador es un quejoso crónico. Las personas sienten que
al hacer unas observaciones constructivas, bien intencionadas, están ayudando a
que el proceso avance, pero quejarse con frecuencia sólo le hace una molestia
para sus compañeros y directivos.
Con tantos problemas para resolver en cualquier
organización, sin duda hay algo de forma razonable para llevar sus ideas a la
luz. De hecho, existe. En primer lugar, cuando
usted pone de relieve una preocupación, asegúrese de que también tienen al
menos una propuesta de solución. Tener una recomendación lo cambia de un
quejoso a un solucionador potencial. En segundo lugar, debe estar preparado para ser voluntario para ayudar
con cualquier elemento de acción relacionados con la solución. Si usted es
percibido como un quejoso que no tiene ideas y nunca dispuestos a participar,
que sin duda será vilipendiado en todos los ámbitos.
Uno de los comportamientos más insidioso y lo feo es la
tendencia a delatar a sus compañeros de
trabajo. Este comportamiento por lo general proviene de dos sentimientos
fuera de lugar. En primer lugar, el soplón puede ser que piense que va a
elevarse por ridiculizar a sus compañeros. Nada podría estar más lejos de la
verdad. De hecho, los administradores odian este tipo de puñaladas por la
espalda tanto que siempre se refleja negativamente en el soplón. En segundo
lugar, el soplón falsamente podría pensar que su jefe no tiene idea de lo que
realmente está pasando, por lo que necesita para jugar al informante para que
no todo el poco profesionalismo de sus colaboradores incompetentes sigue sin
disminuir. Cualquier gerente que se precie de su suele ser completamente
conscientes de las fortalezas y debilidades de sus empleados.
Recuerde que sólo porque su jefe no es discute las
debilidades del trabajo profesional de sus compañeros con usted no significa
que su gerente no tenga ni idea. Usted no quiere que su director hable de sus
fracasos profesionales con sus colegas. No hay que confundir la cortesía de su
jefe con despiste.
Decirle a su jefe de que alguien no está haciendo su trabajo
o lo ha hecho un mal en un proyecto siempre hará una mala imagen de usted. Si realmente existe
una necesidad urgente de notificar a la gerencia acerca de un problema, trate
de emitir sus observaciones en el contexto del proyecto en lugar del contexto
de la persona. Por ejemplo, en lugar de decir que "Moe está haciendo un
mal trabajo en las pruebas", decir "Estoy preocupado por nuestra
cobertura de la prueba."
Ayudando
demasiado con las mejoras sugeridas
Ninguna persona u organización puede darse el lujo de gastar
demasiada energía en la auto-mejora, la refactorización, y diseñar nuevas
iniciativas. Una cantidad adecuada de energía se debe gastarse en estas cosas,
pero la cantidad que sea apropiada depende de muchos factores, que van desde la
cultura de la organización a las presiones del mercado en las que se encuentra
el equipo. Siendo uno una fuente dominante de nuevas ideas y mejoras en el
proceso no es ni útil ni es apreciado. En su lugar, escoja sólo algunas que
sean buenas cada año. De esta manera, será menos molesto para la gente que lo
rodea, y es probable que todavía estará haciendo una contribución mayor a este
respecto que la mayoría.
Ver la reacción de su jefe a la primera de una o dos
sugerencias que tenga. Si gerente pega un salto y obra para ponerlas en
práctica, es una buena señal de que las sugerencias fueron muy apreciadas. Si
de otro modo sólo se queda observando, es absolutamente innegable que sus
buenas ideas fueron ignoradas, o el administrador puede no ser simplemente una
persona que está interesada en el cambio. Si es así, el aportar aún más
"críticas constructivas” no sólo es probable que den lugar a resultados
similares (es decir, nada se ponga en marcha), sino que su gerente muy
rápidamente empezará a pensar en usted como una molestia de primera clase. Es
hora de que cese y desista con las nuevas ideas por un tiempo.
Mostrando
la imposibilidad de trabajar en organizaciones
Como un empleado joven mucho depende de su capacidad de
producir de forma individual. Usted
produce diseños, especificaciones, códigos, unidades de prueba, o planes
de producto. A medida que avance, su papel se vuelve más cercano a aprovechar
la fuerza del equipo para hacer las cosas, independientemente de si alguien
explícitamente le dice que tiene que hacerlo.
Si usted sigue siendo un colaborador individual y que carece
de los medios de trabajo de la organización, su carrera probablemente se
estancará. En definitiva, no esperes que la gente vaya a trabajar en su agenda.
Todo el mundo está lo suficientemente ocupado trabajando en sus propios
problemas.
Las carreras exitosas requieren de artesanía en la
coordinación y motivación de la gente con otras agendas hacia un objetivo común
(por supuesto, el suyo). Rara vez es suficiente con llevar a la gente y los
recursos hacia sus necesidades de manera demostrando convincentemente que es la
elección correcta para el negocio.
Usted necesita alinear sus necesidades con los objetivos de
los demás, darles algo a cambio como compensación (quid pro quo), acordar
los plazos para la entrega, seguir con ellos con regularidad para asegurarse de
que está pasando, y, quizás lo más importante, ser efusivo en el intercambio de
la gloria de darles las gracias públicamente por sus esfuerzos. Si se ponen
grandes dosis de comentarios positivos de los que te ayudaron, ellos estarán
más dispuestos a ayudar en el futuro.
La vida de los negocios está lleno de preguntas difíciles rodeadas en la ética, la gestión de personas, y la estrategia. Si todas las preguntas con las que se enfrenta exigen subir y consultar con la alta dirección, claramente va a mostrar que usted no tiene la visión para los negocios necesaria para tomar estas decisiones por su cuenta. Por el contrario, si se toman todas las decisiones difíciles por su cuenta, es probable, algunos tendrán graves consecuencias de las que usted no será capaz de despegarse. ¿Cómo puede usted encontrar el equilibrio adecuado? Tómese su tiempo para entender su cultura organizacional y el proceso de toma de decisiones para que pueda ver que tipo de preguntas que realmente necesitan ser elevado a la alta dirección. A continuación, desarrolle la capacidad de hacer que los demás por su propia cuenta se metan en la malla de los valores corporativos de su empresa. Cuando algo tiene que ir a un más alto órgano de decisión, venga preparado con una recomendación para ayudar a estructurar el debate. Si usted constantemente toma malas decisiones sobre cuestiones técnicas o no técnicas, eso habla mucho en contra de que usted sea elegido para puestos de responsabilidad. Esa es una imagen difícil de sacarse de encima.
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Making It Big in Software por Sam Lightstone, Prentice Hall, 2010. Capítulo 7.
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