Apple reduce su planta por alta competencia

Quince años no es nada, pero ahora Apple se achica
Parece simple: se venden menos iPhones y la compañía encuentra mucha competencia en China. Pero las raíces de esta contracción pueden rastrearse hasta 2001

Ariel Torres
LA NACION



Steve Jobs en 2005, en la presentación de una nueva generación de iPod

Estos días se supo que, por primera vez en 15 años, las ganancias de Apple decayeron. Varias personas me dijeron que esto con Steve Jobs no habría pasado. En mi opinión, es exactamente al revés. Esto está ocurriendo en gran medida a causa de Jobs. Para entenderlo hay que ir a ver lo que ocurría hace tres lustros. El viaje resultará inquietante. Sobre todo para los que creen que pueden anticipar el porvenir tecno.


Quince años atrás aparecían dos productos que devendrían en íconos. El 23 de octubre de 2001 Apple presentaba el iPod. Dos días después Microsoft lanzaba Windows XP, el más longevo de sus sistemas operativos; fue estándar durante más de 11 años, cuando logró ser desplazado por Windows 7, y todavía está presente -aún discontinuado- en unas 200 millones de computadoras.

La serie de eventos que siguieron a estas dos apariciones estelares demuestran que en tecnología un pequeño error de paralaje termina derivando, luego de pocos años, en cambios abismales.


El iPod original de 2001

Con Windows XP Microsoft alcanzaba la cima en el mercado de la computadora personal, cuya supremacía parecía, en ese momento, eterna. Pero nada es eterno. Por su parte, Apple, que había salido de terapia intensiva un par de años antes, era una caricatura de aquella orgullosa startup que había desafiado al gigante IBM con la Macintosh y un inolvidable aviso dirigido por Riddley Scott. Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue más astuto. En lugar de retar al Goliat se asoció con él y de esa forma contribuiría a su debacle desde adentro.

Exactamente 20 años después (la PC sale en 1981; la Mac en 1984), los resultados están a la vista. Microsoft se quedó con todo y es el nuevo Goliat. Apple a duras penas respira por sí sola y en 1998 lanza unas computadora translúcidas y coloridas que la ponen de nuevo en carrera. En 2001 está ganando dinero otra vez. Entonces, desde su lugar de confort, Microsoft comete un pequeño, imperceptible error. Gates se ha bajado del cargo de director ejecutivo (CEO) justo el año anterior y al timón se encuentra ahora Steve Ballmer. El nuevo CEO decide continuar con el rumbo que se había probado tan exitoso. El timón no se mueve ni un milímetro. El éxito de XP será en gran medida un espejismo.

Apple toma una decisión que parece irrelevante: se mete en el trillado e ingrato mercado de los reproductores portátiles de música, en el que han participado sin éxito desde pequeñas y medianas (Creative Labs, Diamond Multimedia) hasta gigantes (Sony). Como lo haría una y otra vez en los siguientes 10 años, hasta su muerte, Jobs identifica no sólo la oportunidad de negocios, sino también el motivo por el que sus competidores están fracasando. Su diagnóstico es tan impiadoso como acertado: los reproductores de música portátiles son feos, pesados y tan fáciles de usar como una central nuclear.

El iPod lima todas esas asperezas y es un hit. No de forma instantánea, porque al principio sólo es compatible con las Mac, pero de entrada se lo percibe como algo que vale la pena llevar en el bolsillo. Es el primer brote de la movilidad. Pero miren la fecha: octubre de 2001. Se cuentan con los dedos los ejecutivos que en ese momento apuestan a que ese brote se transformará, 15 años después, en un Amazonas.


Windows XP llegó en 2001, dos días después que el primer iPod

Maniobra de pinzas

Nueve meses antes, Apple había presentado iTunes, un software de música que le compró a Casady & Greene y rediseñó para Mac OS 9. En octubre lo relanza para Mac OS X y le da soporte al recién nacido iPod. Nadie lo ve todavía, quizá ni siquiera Jobs, pero se ha iniciado una maniobra de pinzas que dejará a buena parte de la industria en posición adelantada. Atrasada, más bien.

Para entenderlo hay que avanzar la película hasta 2003. Para esa fecha, Microsoft debería estar completando el heredero del XP, pero eso no ocurrirá sino hasta 2006, con Vista, y será un desastre. Ballmer no sólo ha mantenido un curso que lo aparta de la movilidad, sino que hace al barco cada vez más grande y pesado. Se queda varado en el Discovery One, mientras los pods se independizan de la nave nodriza.

Apple, por su parte, ha lanzado, en abril, el iTunes Store, su sitio de venta de música. En octubre, sale la versión 4.1 de iTunes (el software), que es compatible con Windows 2000 y XP. Jobs parece haber aprendido esta lección: ya no le lanza un martillo al coloso, sino que usa la monumental participación de mercado de Microsoft para impulsar la venta de música online y el iPod. Pronto, el pequeño reproductor se convertirá en el producto más vendido de una compañía que, se supone, hace computadoras, y el iTunes Store se transformará en el mayor minorista de música de Estados Unidos. Tower Records, que ya venía mal, quiebra al año siguiente.

Hasta que no es demasiado tarde, casi nadie nota lo que está pasando. Cuatro años después, en 2007, llega un puñetazo demoledor: el iPhone. Como había hecho antes con los reproductores de música, Jobs analiza, junto a Jonathan Ive, por qué los teléfonos inteligentes son cualquier cosa menos inteligentes. El resultado disolverá toda una industria, la de los celulares, y creará una nueva, la de los smartphones que conocemos hoy. El dispositivo sincerará nuestra relación con lo digital. La PC se transformará en herramienta de productividad y los smartphones se usarán para consumir contenidos, mensajería, juegos casuales y para algo más, una tsunami que está a punto de ponerse en marcha.

En 2004 han ocurrido otras dos cosas relevantes. En febrero se funda Facebook y en abril nace Gmail. De nuevo, son dos hechos de apariencia inocente (excepto, tal vez, porque Google empezará a cotizar en bolsa en agosto), pero que marcan el inicio de dos tendencias que se volverán monumentales en pocos años: la nube y las redes sociales.

Círculos virtuosos y de los otros

Muy pronto los planetas se alinean. Facebook, Twitter, Snapchat y todas las demás son resultado directo del iPhone y sus descendientes. No habríamos sido tan sociales si hubiéramos tenido que cargar con una notebook todo el tiempo, ni con las pantallitas ínfimas de los teléfonos de antes. Pero es curioso: ambos, Apple y Google, contribuirán sin proponérselo al Juggernaut de Mark Zuckerberg, hoy una amenaza constante para las dos compañías.

Los planetas se alinean también en otro sentido. Para satisfacer la demanda, Google y Amazon (luego también Facebook y Microsoft) deben refinar sus servicios de Internet hasta niveles nunca antes vistos. Gestan así esa nube que hoy oscurece el hasta ahora impecable desempeño de la dupla iPod/iTunes Store. Me refiero a Spotify y Netflix, desde luego.

Hay todavía otro participante significativo. En 2003 se funda una pequeña compañía llamada Android, cuya meta inicial había sido crear un sistema operativo para cámaras digitales y que más tarde adaptaron a los smartphones. Apple lo ignora, pero su principal competidor, que, eventualmente, se quedará con la mayor parte del mercado de los teléfonos inteligentes, ha nacido un año antes de que se inicie el desarrollo del iPhone. Es interesante este dato, porque sin la revolución del iPhone, Android no habría tenido futuro; en 2005 se encuentra al borde de la quiebra. Google adquiere en ese momento la compañía. Se dice que pagó 50 millones de dólares. Seis años más tarde, Microsoft comprará Nokia por 7100 millones, y no obtendrá prácticamente nada de ella.

El primer Android, en 2008, era demasiado básico. Probé un Nexus 1 en 2010, y saqué dos conclusiones. El iPhone era mejor, pero ese Nexus tenía mil veces más potencial. ¿Por qué? Porque planteaba una arquitectura abierta semejante a la que proponía la PC 30 años atrás. Es decir, abría el juego a terceros.

Así ocurrió. Cinco años después, Apple empezó a quedar rezagada. Los Samsung y LG empezaron llegar primero con las innovaciones (igual que en su momento ocurrió con los clones de la PC). También surgieron productos económicos con características que una década atrás no podíamos ni soñar. Por ejemplo, el GPS, que hoy es la norma. Eso disparó nuevos negocios para propios y ajenos. El círculo virtuoso de la inclusión fue generoso en frutos, como siempre ocurre, y el mercado no sólo se saturó de equipos, sino que aparecieron competidores como el Huawei Mate 9, con diseño de Porsche y doble cámara de Leica. El efecto Wow pasó de Cupertino a China. Pero es más bien una vuelta de tuerca dentro de una vuelta de tuerca; el iPhone nunca se fabricó en Estados Unidos, sino en Taiwán, 700 kilómetros al este de la ciudad de Shenzhen, sede Huawei.

Los límites del comfort

La contracción del 10,5% en las ganancias de Apple no constituye todavía una crisis, pero su origen puede rastrearse hasta la fundación de la compañía, cuando Steve Wozniak, creador de las Apple I y II, quería que sus productos tuvieran una arquitectura más abierta, que ofrecieran oportunidades a terceros. Jobs se negó. Desde el primer día Apple -salvo durante un breve período bajo el mando de Gil Amelio, en 1995- se negó a los clones y controló todo su ecosistema. Le salió mal una vez y le dejó el mercado de PC servido en bandeja a Microsoft; casi le cuesta la bancarrota.

Este desvelo por el control fue funcional durante la reciente etapa de expansión. El dream team formado por OS X, iOS, las Mac, la dupla iPhone/iPad y el iTunes Store avanzó imparable gracias a esa cohesión. Pero Android terminó por conseguir lo mismo con un sistema operativo que cualquier fabricante puede usar (siempre y cuando obedezca los ineluctables mandamientos de Mountain View). Fuera de Estados Unidos, los iPhone siguen siendo objetos casi de lujo. Una industria que forma sus precios a partir de la escala no puede permitirse sólo objetos de lujo.

Por añadidura, Apple está siendo afectada por el mismo mal que aquejó en su momento a Microsoft: se durmió en los laureles. El iTunes Store lleva vendidas unas 35.000 millones de canciones. ¿Quién puede competir con eso? Se le cruzaron Amazon, Google, Microsoft, medio mundo. Al final, el jaque vino de una pequeña compañía sueca de 1600 empleados llamada Spotify.

En mayo de 2015 Apple adquirió Beats Music y lo transformó en Apple Music; gastó 3000 millones de dólares y sigue siendo la compra más costosa de su historia. El iTunes Store empezaba a percibir los nubarrones de Spotify en el horizonte: al público ya no le importaba tanto bajarse canciones, prefería oírlas online. La movida, sin embargo, parece haber sido tardía. Hoy Apple Music tiene 17 millones de suscriptores. Spotify tiene 100 millones y es la marca registrada de la música por streaming.

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