16:50
Juan MC Larrosa
Superando el Cambio - Charlie Scharf, director general de Visa
El dilema del empresario - Sesión 6
Stanford Business
Pocas personas aprecian la escala del negocio de Visa. Con una capitalización de mercado de más de 170 mil millones de dólares, unos ingresos de 14 mil millones, y los ingresos de 6 mil millones, Charlie Sharf está en una posición envidiable. Si solo lo miró a los múltiplos financieros otorgados a con Visa, lo que probablemente espera que la empresa sea un poco de "new-age" disruptor Internet; un Facebook, Google o LinkedIn. Pero la compañía de Charlie no es una empresa de Internet. En su lugar, se trata de una red de pagos. Y es uno que está haciendo la transición a una edad cada vez más digital con mucha elegancia.
Desde que asumió el timón de Visa en 2012, Charlie ha ayudado a crecer los ingresos netos de la compañía por más de $ 4 mil millones al año. Ha añadido aproximadamente nueve mil empleados. Y ha revolucionado la forma de Visa trabaja en el servicio de los socios y clientes, cada vez que ofrece las herramientas digitales para los consumidores y desarrolladores por igual para que puedan derivar el aumento del valor de cualquier persona que emite una tarjeta Visa.
Pero lo más interesante de nuestra conversación con Charlie era cómo considerado que era sobre los temas relacionados con el cambio industrial. A lo largo de nuestro curso, hemos detallado los problemas que enfrentan las empresas incumbentes en la cara del cambio digitales - los conflictos de canal, la dependencia de ventajas obsoletos, y la falta de habilidades relevantes. Charlie parecía ser consciente de todos estos temas y se dirigía de manera sistemática dentro de Visa.
Pero tres clases, por encima de los otros, se destacaron.
Pero estar en una posición fuerte hay ninguna justificación para dormirse en los laureles.
En el transcurso de la sesión con Charlie, algo golpeó cada uno de nosotros: como un líder que era muy abierto. Una de las primeras cosas que destacó fue que el discurso abierto con su equipo ejecutivo y con sus empleados era fundamental para cambiar la forma en que la compañía opera. Si, como hemos señalado en nuestra discusión con Tony Fadell, protegiendo a una organización separada sigue siendo crítica para el éxito. Pero igualmente importante estaba reconociendo lo que Visa hizo bien y qué posibles socios y competidores lo hizo mejor.
En varios puntos de la discusión, Charlie referencia a cómo enmarca sus competidores a la base de empleados. Describió dirigiéndose a las empresas nativas digitalmente para ilustrar la rapidez con que una organización puede llegar a ser. También describió cómo se hizo hincapié en constante objetivo de la compañía era añadir valor a los clientes de Visa en un intento de mantener a las personas enfocadas en crear valor en lugar de preservar el statu quo. Por último, habló de la apertura a la que se discutió la importancia de la actividad principal. En ningún momento debe un empleado de Visa de trabajo en el negocio principal sentirse como un ciudadano de segunda mano - o viceversa. La comunicación abierta con los empleados se convirtió en un tema recurrente. Independientemente de la línea de preguntas, Charlie parecía que aparezca una cierta cantidad de transparencia.
Esto probablemente no es sorprendente para los ejecutivos más experimentados. En las escuelas de negocios de todo el país que predicamos los valores de transparencia y autenticidad en el liderazgo. Pero con demasiada frecuencia durante las conversaciones en relación a cuestiones de transformación son o bien completamente grave o completamente de color de rosa. El enfoque de Charlie - tener un diálogo abierto y en evolución sobre las oportunidades y riesgos para el negocio - parecía permitir Visa para invertir en la experimentación antes de que surgiera una amenaza existencial.
Lo que llevó a la ventaja competitiva no siempre impulsar la ventaja competitiva
Como he mencionado anteriormente, el negocio de Visa es una muy robusta. Pero la mayoría de las empresas tienden a desaparecer con el tiempo. Parte de la razón de esto se explica por lo que los economistas llaman competencia perfecta. Cuando los productos pueden tener sustitutos perfectos y los nuevos operadores pueden entrar y salir libremente en un mercado, los economistas presuponer que los nuevos operadores buscarán mercados altamente rentables con una disposición a precios menores que sus competidores en el precio. Con el tiempo, esto se supone que mejorar la rentabilidad de la industria.
Los efectos de red que las redes de pago disfrutan de ayuda para mantener esta presión bajo control. Sin embargo, hemos sido particularmente impresionado que a medida que nos preguntamos Charlie sobre la ventaja competitiva de Visa en la próxima década que era consciente de cómo otras redes basadas en pagos ACH o blockchain podría tratar de recrear la ubicuidad que Visa ha entregado.
A medida que los nuevos operadores se centran en la ampliación de sus servicios, Charlie hizo hincapié en que continuará para diferenciar al centrarse en la entrega de valor de una manera en la que tiene una única "ventaja titular." Un ejemplo de esto fue la prevención del fraude. Mientras que los nuevos operadores podrían ser capaces de construir sistemas transaccionales de menor costo, es casi imposible para los competidores para ofrecer las mismas funciones de riesgo que Visa se puede construir con su masa de datos transaccionales. A pesar de lo que la presión puede venir en contra de su negocio principal, si la empresa es capaz de reconocer que necesitan constantemente a buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva que deberían, podrá beneficiarse.
Como Charlie discutió la innovación dentro de Visa, que fue rápido en señalar que tenía que ser extremadamente cautelosos cuando se piensa en el momento de sacrificar una relación legado para el bien de la innovación. Cuando Visa hizo desarrollar un nuevo servicio (por ejemplo, su "Pago con Visa" producto) que apeló directamente a los consumidores, que necesitaba para pensar en cómo iba a posicionar su valor a los emisores de tarjetas que impulsan su negocio.
Para muchos de nuestros directores generales, esta dependencia canal ha servido como una barrera infranqueable algo. los emisores de Charlie son sus principales clientes, y la razón por la que es capaz de seguir creciendo a un ritmo tan respetable. Se podría perseguir número de innovaciones significativas en concierto con su ecosistema de todo el tiempo que demuestra su valor para sus socios. Porque sin sus socios, todo el modelo no funciona.
Nuestra toma: incluso los mejores innovadores, con los planteamientos más reflexivos a la transformación digital, todavía no puede solucionar este problema. Especialmente cuando su negocio es tan fundamentalmente ligada a las asociaciones existentes, dar con una metodología para ayudar a gestionar esta transición con sus socios del ecosistema es a menudo una solución más práctica a este desafío de desarrollar los modelos operativos para obviar los socios en su totalidad.
El dilema del empresario - Sesión 6
Stanford Business
Pocas personas aprecian la escala del negocio de Visa. Con una capitalización de mercado de más de 170 mil millones de dólares, unos ingresos de 14 mil millones, y los ingresos de 6 mil millones, Charlie Sharf está en una posición envidiable. Si solo lo miró a los múltiplos financieros otorgados a con Visa, lo que probablemente espera que la empresa sea un poco de "new-age" disruptor Internet; un Facebook, Google o LinkedIn. Pero la compañía de Charlie no es una empresa de Internet. En su lugar, se trata de una red de pagos. Y es uno que está haciendo la transición a una edad cada vez más digital con mucha elegancia.
Desde que asumió el timón de Visa en 2012, Charlie ha ayudado a crecer los ingresos netos de la compañía por más de $ 4 mil millones al año. Ha añadido aproximadamente nueve mil empleados. Y ha revolucionado la forma de Visa trabaja en el servicio de los socios y clientes, cada vez que ofrece las herramientas digitales para los consumidores y desarrolladores por igual para que puedan derivar el aumento del valor de cualquier persona que emite una tarjeta Visa.
Pero lo más interesante de nuestra conversación con Charlie era cómo considerado que era sobre los temas relacionados con el cambio industrial. A lo largo de nuestro curso, hemos detallado los problemas que enfrentan las empresas incumbentes en la cara del cambio digitales - los conflictos de canal, la dependencia de ventajas obsoletos, y la falta de habilidades relevantes. Charlie parecía ser consciente de todos estos temas y se dirigía de manera sistemática dentro de Visa.
Pero tres clases, por encima de los otros, se destacaron.
La transformación digital requiere una comunicación continua
Es difícil argumentar que el negocio de Visa está en una situación desesperada. Visa es un buen ejemplo de una empresa con fuertes efectos de red. A saber, una gran cantidad de valor de la compañía a los consumidores es conducido por su ubicuidad - el equilibrio de masas de consumidores y miles de comerciantes. Incluso con la llegada de potenciales nuevos marcos transaccionales como blockchain, superando el efecto de red que Visa, Mastercard y American Express ha construido sería un reto.Pero estar en una posición fuerte hay ninguna justificación para dormirse en los laureles.
En el transcurso de la sesión con Charlie, algo golpeó cada uno de nosotros: como un líder que era muy abierto. Una de las primeras cosas que destacó fue que el discurso abierto con su equipo ejecutivo y con sus empleados era fundamental para cambiar la forma en que la compañía opera. Si, como hemos señalado en nuestra discusión con Tony Fadell, protegiendo a una organización separada sigue siendo crítica para el éxito. Pero igualmente importante estaba reconociendo lo que Visa hizo bien y qué posibles socios y competidores lo hizo mejor.
En varios puntos de la discusión, Charlie referencia a cómo enmarca sus competidores a la base de empleados. Describió dirigiéndose a las empresas nativas digitalmente para ilustrar la rapidez con que una organización puede llegar a ser. También describió cómo se hizo hincapié en constante objetivo de la compañía era añadir valor a los clientes de Visa en un intento de mantener a las personas enfocadas en crear valor en lugar de preservar el statu quo. Por último, habló de la apertura a la que se discutió la importancia de la actividad principal. En ningún momento debe un empleado de Visa de trabajo en el negocio principal sentirse como un ciudadano de segunda mano - o viceversa. La comunicación abierta con los empleados se convirtió en un tema recurrente. Independientemente de la línea de preguntas, Charlie parecía que aparezca una cierta cantidad de transparencia.
Esto probablemente no es sorprendente para los ejecutivos más experimentados. En las escuelas de negocios de todo el país que predicamos los valores de transparencia y autenticidad en el liderazgo. Pero con demasiada frecuencia durante las conversaciones en relación a cuestiones de transformación son o bien completamente grave o completamente de color de rosa. El enfoque de Charlie - tener un diálogo abierto y en evolución sobre las oportunidades y riesgos para el negocio - parecía permitir Visa para invertir en la experimentación antes de que surgiera una amenaza existencial.
Lo que llevó a la ventaja competitiva no siempre impulsar la ventaja competitiva
Como he mencionado anteriormente, el negocio de Visa es una muy robusta. Pero la mayoría de las empresas tienden a desaparecer con el tiempo. Parte de la razón de esto se explica por lo que los economistas llaman competencia perfecta. Cuando los productos pueden tener sustitutos perfectos y los nuevos operadores pueden entrar y salir libremente en un mercado, los economistas presuponer que los nuevos operadores buscarán mercados altamente rentables con una disposición a precios menores que sus competidores en el precio. Con el tiempo, esto se supone que mejorar la rentabilidad de la industria.
Los efectos de red que las redes de pago disfrutan de ayuda para mantener esta presión bajo control. Sin embargo, hemos sido particularmente impresionado que a medida que nos preguntamos Charlie sobre la ventaja competitiva de Visa en la próxima década que era consciente de cómo otras redes basadas en pagos ACH o blockchain podría tratar de recrear la ubicuidad que Visa ha entregado.
A medida que los nuevos operadores se centran en la ampliación de sus servicios, Charlie hizo hincapié en que continuará para diferenciar al centrarse en la entrega de valor de una manera en la que tiene una única "ventaja titular." Un ejemplo de esto fue la prevención del fraude. Mientras que los nuevos operadores podrían ser capaces de construir sistemas transaccionales de menor costo, es casi imposible para los competidores para ofrecer las mismas funciones de riesgo que Visa se puede construir con su masa de datos transaccionales. A pesar de lo que la presión puede venir en contra de su negocio principal, si la empresa es capaz de reconocer que necesitan constantemente a buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva que deberían, podrá beneficiarse.
Incluso los mejores innovadores de preocuparse por sus ecosistemas
A lo largo del curso, hemos argumentado que la dependencia de las redes existentes de valor - proveedores, distribuidores y socios - ha interpuesto en el camino de la innovación. A pesar del enfoque de Visa en la innovación, este problema sigue siendo el mismo. Para los consumidores, los sistemas de pago ahora agregan valor directo. PayPal ayuda a los consumidores a mantener un equilibrio, raya almacena de forma segura su información personal, y Venmo añade capacidades sociales. Mientras Visa podría disfrutar de la adición de todas estas capacidades para el núcleo del producto, el desafío se presenta cuando las herramientas que construyen eludir sus emisores.Como Charlie discutió la innovación dentro de Visa, que fue rápido en señalar que tenía que ser extremadamente cautelosos cuando se piensa en el momento de sacrificar una relación legado para el bien de la innovación. Cuando Visa hizo desarrollar un nuevo servicio (por ejemplo, su "Pago con Visa" producto) que apeló directamente a los consumidores, que necesitaba para pensar en cómo iba a posicionar su valor a los emisores de tarjetas que impulsan su negocio.
Para muchos de nuestros directores generales, esta dependencia canal ha servido como una barrera infranqueable algo. los emisores de Charlie son sus principales clientes, y la razón por la que es capaz de seguir creciendo a un ritmo tan respetable. Se podría perseguir número de innovaciones significativas en concierto con su ecosistema de todo el tiempo que demuestra su valor para sus socios. Porque sin sus socios, todo el modelo no funciona.
Nuestra toma: incluso los mejores innovadores, con los planteamientos más reflexivos a la transformación digital, todavía no puede solucionar este problema. Especialmente cuando su negocio es tan fundamentalmente ligada a las asociaciones existentes, dar con una metodología para ayudar a gestionar esta transición con sus socios del ecosistema es a menudo una solución más práctica a este desafío de desarrollar los modelos operativos para obviar los socios en su totalidad.
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