¿Por qué todavía no encargamos los comestibles en línea?

¿Por qué la gente todavía no compra comestibles en línea?

Compramos en línea para casi todo. ¿Por qué no la comida?

Alana Semuels | The Atlantic


Un empleado de Peapod realiza un pedido en línea (Alana Semuels / The Atlantic)

Hace casi 30 años, cuando solo el 15 por ciento de los estadounidenses tenía una computadora, e incluso menos acceso a Internet, Thomas Parkinson instaló un rack de módems en un estante para vinos Crate and Barrel y comenzó a aceptar pedidos para la primera empresa de entrega de comestibles de Internet, Peapod , que fundó con su hermano Andrés.

En ese entonces, el pedido de comestibles en línea era complicado: la mayoría de los clientes tenían acceso telefónico y los gráficos web de Peapod eran tan rudimentarios que los clientes no podían ver las imágenes de lo que estaban comprando. La entrega también fue complicada: los Parkinson condujeron a las tiendas de comestibles en el área de Chicago, compraron lo que los clientes habían pedido y luego entregaron las mercancías desde el asiento trasero de su destartalado Honda Civic. Cuando la gente quería abastecerse de ciertos productos (yogur de fresa o botellas de Diet Coke), los Parkinson agotaban secciones enteras de las tiendas de comestibles locales.

Peapod sigue existiendo hoy. Pero convencer a los clientes de que ordenen comestibles en línea sigue siendo tan difícil ahora como lo fue en 1989. El 22% de las ventas de ropa y el 30% de las ventas de computadoras y productos electrónicos se realizan en línea hoy, pero lo mismo puede decirse de solo el 3% de las tiendas de comestibles. Ventas, según un informe de Deutsche Bank Securities. "Mi sueño era que fuera omnipresente, pero obtener esa primera orden puede ser un obstáculo", me dijo Parkinson desde la sede de Peapod en el centro de Chicago. (Ahora es el Director de Tecnología de Peapod; su hermano desde entonces dejó la compañía.

Hasta que las empresas de entrega de comestibles en línea entreguen a cientos de hogares en el mismo vecindario, será muy difícil para ellos obtener ganancias. Aunque es un negocio de $ 800 mil millones, la tienda de comestibles es famosa por su bajo margen; La mayoría de las tiendas de comestibles apenas son rentables. Aumente los costos de mano de obra, equipo y gas de llevar los alimentos a las puertas de las personas de manera rápida y económica, y tendrá un negocio que parece casi seguro que fracasará. "Nadie ha ganado una gran cantidad de dinero vendiendo comestibles en línea", me dijo Sucharita Kodali, analista de Forrester Research. "De hecho, ha habido mucha más gente perdiendo dinero".

Esto no es cierto en todos los países. En Corea del Sur, el 20 por ciento de los consumidores compran comestibles en línea, y tanto en el Reino Unido como en Japón, el 7,5 por ciento de los consumidores lo hacen, según Kantar Consulting. Pero esos son países con solo unos pocos grandes centros de población, lo que facilita que las empresas de distribución se instalen en unas pocas ciudades grandes y tengan acceso a una gran cantidad de poder de compra. En los Estados Unidos, en contraste, las personas están dispersas en áreas rurales, urbanas y suburbanas, lo que dificulta llegar a la mayoría de los compradores desde solo algunos lugares físicos. En Corea del Sur y Japón, los clientes también se sienten más cómodos comprando en sus teléfonos que los consumidores en países como Estados Unidos.

Sin embargo, las compañías todavía están tratando de hacer que la entrega de comestibles en línea funcione en los Estados Unidos. Hoy en día, Peapod es una de las docenas de compañías que ofrecen entrega de comestibles a clientes en ciertas áreas metropolitanas. En junio de 2017, Amazon compró Whole Foods por $ 13,4 mil millones y comenzó a lanzar la entrega de comestibles para los miembros Prime en ciudades de todo el país; los analistas predijeron en ese momento que los conocimientos de logística de la compañía le permitirían aprovechar las tiendas de Whole Foods para dominar la entrega de comestibles. También en 2017, Walmart adquirió Parcel, una compañía de entrega de última milla en el mismo día. Dos meses después de eso, Target dijo que estaba comprando Shipt, un servicio de entrega el mismo día. Kroger anunció en mayo pasado que se estaba asociando con Ocado, una tienda de abarrotes en línea británica, para acelerar la entrega con almacenes operados por robots. Compañías como ALDI, Food Lion y Publix han comenzado a trabajar con Instacart para entregar alimentos en sus tiendas. FreshDirect recientemente abrió un centro de entrega altamente automatizado de 400,000 pies cuadrados y dice que planea expandirse a regiones más allá de Nueva York, Nueva Jersey y Washington DC el próximo año.


La historia de Peapod, que ha tenido 30 años para perfeccionar el arte de la entrega de comestibles en línea, sugiere que ganar dinero será un desafío incluso para los minoristas de bolsillo como Amazon. Peapod tiene más experiencia que cualquier otra empresa de entrega de comestibles en línea. Superó a Webvan, que recaudó $ 800 millones antes de estrellarse en 2001, y superó a otras grandes apuestas del auge de las punto com como Kozmo, Home Grocer y ShopLink.

Peapod casi fracasó en 2000 antes de ser rescatado por el conglomerado holandés Royal Ahold NV, que compró primero una participación mayoritaria y luego a toda la compañía. (Después de una reciente fusión, la empresa matriz de Peapod ahora se llama Ahold Delhaize, es propietaria de cadenas de supermercados como Food Lion, Hannaford y Stop & Shop). En 2016, Peapod estaba solo en la lista negra en tres mercados, dijo un ejecutivo de Peapod a The Wall. Street Journal ese año. La compañía no ha logrado que suficientes personas compren comestibles en línea para reducir los costos de entrega. Si una empresa con 30 años de experiencia en la entrega de comestibles no puede hacerlo funcionar, ¿alguien puede hacerlo?

En comparación con los comestibles, la ropa y los productos electrónicos y la comida para perros son increíblemente fáciles de entregar. Una empresa como Amazon mantiene esos productos almacenados en un almacén, los empaca en una caja y los envía en el correo o a través de sus contratistas de entrega.

Sin embargo, las tiendas de comestibles no solo se pueden empaquetar en una caja y confiar a los proveedores de correo. Imagínese cumplimentando un pedido que incluya paletas, aguacates, una caja de Coca-Cola y chips de tortilla. Las paletas deben mantenerse frías; Los aguacates deben elegirse con cuidado, la coca cola es pesada y las tortillas no pueden triturarse. Ahora considere que el pedido promedio de Peapod tiene 52 artículos.

Según estos analistas, Kodali, analista de Forrester, dijo que Kodali, analista de Forrester, siempre será más barato para las tiendas de abarrotes hacer que los clientes acudan a ellos y hagan todo el trabajo de compras por sí mismos. . "En el mejor de los casos, solo haces lo mismo que harías en las tiendas", dijo Kodali. "No es como un canal de distribución más rentable". Una de las grandes innovaciones de Amazon en la entrega de paquetes fue que podía eliminar el intermediario (la tienda) y vender cosas directamente a los consumidores, ahorrando el costo de los gastos generales. Pero las empresas de bienes de consumo envasados ​​no pueden cortar las tiendas, ya que no cuentan con la infraestructura necesaria para hacer llegar sus productos, ya sean helados o aguacates, directamente a los consumidores.

Peapod ha intentado reducir su sobrecarga de varias maneras. En algunos mercados, mantiene las tiendas de comestibles en vastos almacenes fuera de la ciudad, lo que ahorra dinero porque la empresa no tiene que comprar o alquilar espacios comerciales en los centros de las ciudades. Peapod ha descubierto cómo hacer que la compra de la compra de comestibles en línea sea relativamente rápida, lo que significa que un empleado puede procesar docenas de pedidos en tan solo unas horas. En los "salones de guerra", que son esencialmente tiendas más pequeñas en la parte superior de las tiendas de comestibles, los pasillos son mucho más estrechos que en las tiendas de comestibles normales. Los empleados usan dispositivos en sus muñecas que les indican en qué pasillo y estante se encuentra el producto, y cargan los alimentos en cestas de manera eficiente, escaneando códigos de barras. Los trabajadores se familiarizan íntimamente con la ubicación de los diversos artículos, lo que les permite comprar rápidamente.

A pesar de las innovaciones de Peapod, todo el proceso requiere mucha mano de obra. Los trabajadores de Peapod todavía tienen que escanear los comestibles empacados en pedidos con una pistola de temperatura para asegurarse de que la carne no se haya calentado demasiado; también tienen que auditar los contenedores para asegurarse de que los artículos no estén rotos y de que no falte nada. (Ahold, la empresa matriz de Peapod, ya está utilizando robots para acelerar algunas partes de los pedidos de los clientes de embalaje).

La entrega puede ser lenta, también. Lo acompañé a un conductor de Peapod, Ricardo Bernard, un viernes por la tarde mientras traía comestibles a las puertas de los consumidores en un barrio rico de Chicago. Nos asignaron 19 paradas en el South Loop de Chicago, que estaba muy congestionado e incluía varios edificios de apartamentos; Bernard seguía teniendo que estacionar el camión en lugares estrechos, salir, descargar los contenedores de comestibles en una carretilla, llamar al inquilino desde un intercomunicador (o dejar que un portero lo deje entrar), esperar un ascensor, subir al ascensor y luego espere a que los inquilinos abran sus puertas para poder desempacar los contenedores en el mostrador de la cocina, un proceso que puede tomar más de 10 minutos para cada entrega.


Ricardo Bernard descarga comestibles en Chicago (Alana Semuels / The Atlantic)

Las empresas de entrega de comestibles más eficientes son realmente las empresas de logística. Los empleados de la sede de Peapod intentan encontrar rutas y monitorean el clima y el tráfico en tiempo real para que puedan hacer cambios si se avecina una tormenta o si un concierto está causando congestión, todo para reducir segundos o minutos de las rutas de entrega. La compañía mide el tiempo que los conductores permanecen en el tráfico, el tiempo que pasan entre las entregas, el tiempo que pasan con los clientes. Recompensa a los conductores que obtienen las entregas completadas más rápido que el promedio, pero que mantienen altas calificaciones de los clientes.

Es posible que las empresas de comestibles tengan que gastar más dinero en abrir más tiendas de ladrillo y mortero para facilitar la logística y reducir el tiempo que los conductores de entrega tienen que estar en la carretera. Tom Forte, un analista de DA Davidson, escribió recientemente que pensaba que Amazon debería adquirir miles de estaciones de servicio para "avanzar en sus esfuerzos de entrega". (Amazon se negó a comentar sobre los detalles de su negocio de entrega de comestibles, pero dijo que se ha expandido a entregue comestibles en 60 metros desde que compró Whole Foods en febrero pasado.)

A pesar de que ha pasado años reduciendo segundos de entregas, Peapod se esfuerza por hacer que las finanzas funcionen. La compañía cobra una tarifa de envío que oscila entre $ 6.95 y $ 9.95 por pedido. Esto puede parecer excesivo para las personas acostumbradas a que todo se entregue de forma gratuita, pero no se acerca a cubrir los costos asociados con llevar las compras a las puertas de los clientes. "Reducir los costos es un trabajo en progreso", me dijo Ken Fanaro, director senior de planificación y desarrollo de transporte de Peapod. La entrega de comestibles en línea solo es rentable cuando las empresas pueden dedicar la mayor parte de su tiempo a llevar comestibles a los hogares desde camiones, en lugar de conducir millas y luego llevar comestibles a los hogares. "En un mundo perfecto, seríamos como un cartero, yendo por la calle, entregando en cada hogar", me dijo.

Peapod paga generosamente el tiempo de los trabajadores. Bernard, como todos los trabajadores de Peapod, es un empleado de tiempo completo, que recibe atención médica y otros beneficios; la compañía hasta ahora ha evitado el modelo de contratista empleado por servicios de entrega como Instacart y UberEATs.

Hoy en día, los mercados donde Peapod es rentable son los más densos, como la ciudad de Nueva York. Incluso Amazon lucha en los mercados suburbanos, y anunció el año pasado que suspendía su servicio de entrega Amazon Fresh en las regiones de Nueva Jersey, Pensilvania y Maryland, mientras mantenía el servicio en ciudades como la Ciudad de Nueva York, Chicago y Boston.

Las tiendas de comestibles están atrapadas en un lugar difícil en este momento. Enfrentan desafíos de grandes minoristas como Walmart y Target, que han comenzado a ofrecer productos frescos y frescos, y de cadenas de descuento como Aldi y Lidl, que recientemente comenzaron a agregar tiendas en los Estados Unidos. Ahora, a medida que Amazon ingresa a más mercados, también está obligando a las tiendas de comestibles a ofrecer la entrega, a pesar de que perderán dinero en ello. Si no lo hacen, los clientes pueden ir a otro lugar. Amazon está usando sus bolsillos profundos para socavar a sus competidores en el precio, tomando una página de otras nuevas empresas de tecnología como Uber, que intentaron acaparar el mercado primero y luego ganar dinero.

Algunos supermercados han experimentado con ofrecer formas que no son tan caras como la entrega de comestibles para facilitar las compras a los consumidores. Walmart, Kroger, Safeway y otras tiendas ofrecen "hacer clic y recopilar", por ejemplo, que les permite a los consumidores ordenar sus comestibles en línea y luego ir a la tienda y recogerlos. Según los datos de Nielsen, Click-and-collect representa casi la mitad de las ventas de comestibles en línea, en comparación con un 18 por ciento en 2016. Amazon está cubriendo estas dos bases: Además de sus opciones de entrega, la compañía ha lanzado las tiendas Go en Seattle, Chicago. y San Francisco que permiten a los clientes entrar, seleccionar artículos y salir sin esperar en la fila para pagar.

Pero la ubicuidad sigue siendo el santo grial de la entrega de comestibles, y todas las tiendas lo saben. Por lo tanto, están ofreciendo descuentos y ofertas para que los clientes se suscriban a los servicios de entrega, lo que hace que los márgenes reducidos sean aún más reducidos. La mayoría de los servicios de entrega de comestibles en línea ofrecen entrega gratuita en el primer pedido de un cliente, por ejemplo. Según Elley Symmes, analista senior del equipo de compras de Kantar Consulting, la principal razón por la que muchos clientes recibieron las entregas fue porque recibieron un incentivo para hacerlo. Pero cuando esas promociones desaparecen, también lo hacen los clientes. "Los costos de entrega siguen siendo una barrera de entrada", me dijo Symmes.

Para poder ofrecer esos incentivos sin ir a la quiebra, algunos supermercados se están asociando con marcas para obtener un costo de entrega subsidiado. Colgate puede ofrecer entrega gratuita si un cliente compra una cierta cantidad de productos Colgate, por ejemplo.

Es posible que el costo no sea la única razón por la que los clientes no acuden en masa a la entrega de comestibles. Le pregunté a algunos compradores en una tienda de Massachusetts Stop & Shop por qué no estaban recibiendo sus comestibles; estaban empujando carros a través de los pasillos mientras los trabajadores de Peapod empacaban las cajas arriba para su entrega. La mayoría dijo que les gustaba elegir su propia carne y productos, y que no les gusta planear sus compras con anticipación. Mike Kolodziej, de 37 años, me dijo que en realidad le gusta ir a la tienda de comestibles. "Es mi momento de tranquilidad", dijo. Tiene cinco hijos en casa.

Y además, a diferencia de ser un cliente en otras industrias, la tecnología ha interrumpido: ir a la oficina de correos, tomar taxis en ciertas ciudades, ir de compras no es tan desagradable. En las afueras, las personas se suben a sus autos y conducen a tiendas amplias donde pueden elegir los productos que les gustan y también conocer nuevos productos en los estantes, dijo David J. Livingston, un analista de supermercados para DJL Research. Algunas tiendas ofrecen otros servicios, como la recogida de recetas o los bares de vinos, que los convierten en una experiencia que las personas disfrutan: se enfrentan a la difícil tarea de hacer que las tiendas sean más atractivas para las personas al mismo tiempo que hacen que la entrega sea atractiva.

Sin embargo, los analistas dicen que ahora es el momento de convertir a más clientes a la entrega de comestibles en línea. De acuerdo con una encuesta de Deloitte, a un 41 por ciento de los consumidores no les gusta ni les disgusta comprar productos como bebidas y productos perecederos en las tiendas de comestibles. Deloitte sostiene que hay muchos consumidores "que no están conectados emocionalmente con el proceso físico de compra y que podrían considerar opciones de compra en línea si se les ofrecieran". Entre ellos, Jim Winnfield, quien recientemente recibió su primer pedido de entrega de comestibles en línea; solía vivir en los suburbios de Chicago, pero recientemente se mudó al centro, y decidió darle una oportunidad a Peapod. "Soy lo suficientemente perezoso como para que la gente haga tanto por mí como sea posible", me dijo. La primera entrega de Winnfield fue gratuita.

Sin embargo, logran que los clientes se registren, es probable que los supermercados tengan que gastar mucho dinero en promociones y ofertas mientras intentan hacer que la entrega sea más popular entre los consumidores. Esto, por supuesto, beneficia a Amazon, que tiene muchos recursos y durante mucho tiempo ha podido convencer a los accionistas de que gastar por adelantado en conseguir clientes en la puerta tiene dividendos a largo plazo. Esta nunca ha sido la estrategia de Peapod: sobrevivió a competidores como Webvan porque nunca gastó mucho dinero que no tenía, me dijo Parkinson.

Pero incluso Peapod ahora está entrando en la batalla por la participación de los clientes. Solo en enero de 2019, Ahold Delhaize dijo que estaba lanzando vehículos automáticos de reparto de comestibles en Boston y adquirió una cadena de supermercados de Long Island, ampliando el alcance de la empresa. Peapod actualmente ofrece $ 20 de descuento en comestibles y no cobra tarifas de entrega durante los primeros 60 días en que un cliente usa el servicio. Sobrevivió a sus competidores en las últimas décadas cuidando el dinero, me dijo Parkinson. Sin embargo, hoy en día, incluso Peapod se da cuenta del hecho de que los clientes son baratos, y la empresa que haga que sus servicios sean los más baratos podría ganar.

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Las aplicaciones sociales son commodities

Las aplicaciones sociales son ahora una mercancía

El rediseño de Snapchat muestra cómo los servicios de comunicación se están volviendo indistinguibles.





Ian Bogost | The Atlantic


Soy muy viejo. Al igual que en, mi edad comienza con un cuatro, un número muy poco cool para una edad, para empezar. Es decir, demasiado vieja para usar Snapchat, la aplicación de red social de mensajería de imágenes. Fundada en 2011, es más popular entre los jóvenes, que rechazaron Facebook e incluso Instagram por ello. ¿Por qué? Por una parte, es porque los viejos estamos en Facebook e incluso en Instagram. Pero por otra parte, es solo porque Snapchat es una cosa que los jóvenes usan, y así lo usan otros jóvenes. Así es como va la historia, de todos modos.

Pero tal vez algo más simple está sucediendo. Quizás ya no haya magia en ninguna de estas aplicaciones y servicios. Facebook e Instagram, Snapchat y GroupMe y Messenger y WhatsApp y todo lo demás, todo es más o menos lo mismo. Son productos básicos para la comunicación de software, y elegir entre ellos es más como elegir entre marcas de champú o mayonesa que como elegir un conjunto de características o incluso un estilo de vida.

* * *

No es solo un mito que Snapchat sea para los jóvenes. El sesenta por ciento de sus usuarios tienen 25 años o menos, y el 37 por ciento cae entre los 18 y los 24 años, que veneran a las características demográficas de los comercializadores. Casi una cuarta parte de los usuarios de la aplicación tienen menos de 18 años. Pero eso también está cambiando, ya que hay más millennials, o debería decir 30 y tantos, que también pueden utilizar la aplicación.

Una razón es que las personas mayores han estado usando Instagram, que es propiedad de Facebook (que también han usado desde la universidad o la escuela secundaria). Facebook ha estado copiando sistemáticamente las funciones más populares de Snapchat, incluidas Historias, fotomontajes efímeros de 24 horas de la actividad de un usuario. No es de extrañar: Facebook tiene una enorme riqueza y apalancamiento, incluidos 2.000 millones de usuarios de su servicio principal y más de 1.000 millones cada uno para sus aplicaciones de mensajería, Messenger y WhatsApp. Instagram se jactó de unos 30 millones de usuarios cuando Facebook adquirió la compañía en 2012, y esa cifra ha aumentado a 800 millones en los cinco años posteriores. Snapchat está bloqueado alrededor de 170 millones de usuarios.

Snap, la compañía que hace Snapchat, ha perdido más de la mitad de su valor desde que alcanzó su punto máximo justo después de salir a bolsa en marzo de este año. Su capitalización de mercado actual, alrededor de $ 16 mil millones, sigue siendo más que los $ 3 mil millones que Facebook ofreció para adquirir la compañía. Y, según se informa, Google había ofrecido hasta $ 30 mil millones por la compañía antes de la OPI. Aunque Snap negó el rumor, si es cierto, es una cifra que la compañía podría lamentar haber rechazado por sí sola.

Los intentos de Snap de sacudir su pesadez se han mezclado. Hace un año, la compañía introdujo un par de gafas de $ 130 llamadas Snap Spectacles, que tomó fotos para su aplicación. La demanda inicial fue alta, pero pronto se derrumbó. Menos de la mitad de los compradores seguían usando el dispositivo un mes después de la compra. Snap anotó casi $ 40 millones de dólares en exceso de inventario.

También pagó alrededor de $ 100 millones para adquirir una empresa canadiense llamada Bitstrips, que integra su producto Bitmoji, un avatar estilizado, en el servicio de Snapchat (también se puede usar como adhesivos independientes en otras aplicaciones de mensajería y redes sociales). Bitmoji le dio a cada usuario de Snapchat una imagen de dibujos animados similar pero sorprendentemente precisa de sí mismos. Y ofrecía una nueva plataforma para publicidad, a través de avatares patrocinados, un enfoque que la compañía había explorado previamente con lentes y filtros de fotos con soporte publicitario.

Bitmoji también le dio a Snapchat una forma de representar a sus usuarios de una manera estándar y física. Lanzó Snap Map en junio, lo que permite a los amigos ver la actividad de otros en un mapa.

Ninguna de estas innovaciones realmente ayudó a cambiar el declive de Snap. Aunque sigue siendo popular entre su audiencia principal, sus acciones cayeron un 20 por ciento en noviembre, luego de que la compañía no cumplió con las expectativas de ingresos, ganancias y crecimiento de los usuarios. Su base de usuarios había crecido solo un 3 por ciento desde el trimestre anterior.

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Esta semana, el CEO de Snap, Evan Spiegel, anunció un rediseño de Snapchat. La aplicación es notoriamente poco intuitiva para los que no están familiarizados, y el rediseño, que Spiegel prometió a raíz de los tristes resultados del tercer trimestre, espera impulsar la adopción al hacerlo más fácil para los nuevos usuarios.

El anuncio se produjo en forma de un breve video de Spiegel explicando el "nuevo y mejorado" Snapchat. El video es desorientador: un video de una filmación, en realidad, un alegre fondo amarillo que se muestra como un accesorio, la cámara corta entre las vistas de Spiegel y las de un equipo de filmación que filma a Spiegel. "Míranos trabajando duro", los telégrafos de subtexto del video.

Su texto es más misterioso. Como no usuario de Snapchat, las promesas de Spiegel me parecieron tan vagas y vagas que podrían aplicarse a cualquier cosa. Él se compromete a hacer de Snapchat “más personal”. Sus amigos “no están contentos; son relaciones ", opina, racionalizando el cambio de rediseño de las publicaciones patrocinadas a su propio punto de vista, separadas de los amigos. Este movimiento, que tiene su propia superposición textual de postproducción a ambos lados del cuerpo demacrado de Spiegel, equivale a "separar lo social de los medios". Todo esto tiene mucho sentido, siempre y cuando no pienses en ello ni siquiera por un momento. segundo.

Los cambios en sí mismos son directos. La vista predeterminada de Snapchat es la cámara. A la izquierda hay chats e historias de amigos y, a la derecha, de editores y patrocinadores. Por primera vez, la vista de los amigos funciona como un feed algorítmico en lugar de una lista cronológica, como Facebook, Instagram y Twitter. Cuando se desarrolle en las próximas semanas, la nueva Snapchat privilegiará a los amigos cercanos sobre los conocidos, si es que sus amigos más cercanos son a quienes envía visitas a domicilio con más frecuencia. En ese sentido, la aplicación funcionará mucho más como las aplicaciones de mensajería como GroupMe, WhatsApp y Messenger que las aplicaciones de medios sociales como Instagram o Twitter. En el guión elegante de Spiegel, eso equivale a "organizar Snapchat en torno a tus relaciones para que sea más personal".

Cada una de las otras aplicaciones sociales intercala publicaciones patrocinadas con contenido orgánico para la visibilidad, por lo que es difícil imaginar por qué alguien alguna vez optaría mirar la vista patrocinada de Snapchat, donde el material se encuentra aislado de forma segura. Pero tal vez la compañía espera tener un impacto en el anuncio y en el desempeño de las publicaciones de patrocinadores, si no en los ingresos, para demostrar el crecimiento de los usuarios en la calle.

Lo más notable para mí, al ver el video, fue el incesante estribillo de que el rediseño inspiraría a su público a "Expresarse con sus amigos". Al comienzo, los mensajes sin vida de Spiegel, Snapchat "hizo que sea más fácil expresarse hablando con fotos". El rediseño, promete, hará que sea más fácil encontrar a las personas con las que desea expresarse. ¿El resultado? "Los amigos con los que quieras hablar estarán allí cuando quieras hablar con ellos".

Como no usuario de Snapchat, es más fácil para mí mantener estas reclamaciones a distancia. Pero no porque sean increíbles o estúpidos o incluso malos. Más bien, porque son tan ordinarios y humildes que parece ridículo sugerir que son notables. En esencia, Snapchat espera competir tomando un producto extraño, único e indecoroso que atraiga a una audiencia específica en parte debido a esas razones, y transformándolo en otra aplicación de chat, incluso si es una foto-centrada, que funciona más o menos como cualquier otro.

Me pregunto, ¿qué hace que alguien elija una aplicación sobre otra? ¿Por qué usar Twitter en Facebook, Instagram en Snapchat o GroupMe en Messenger? Sabiendo que tan amargamente soy, les pregunto a mis hijos, adolescentes que usan Snapchat como la mayoría de los adolescentes.

"Snapchat aún tiene más funciones, incluso dadas las cosas que Instagram les robó", explica mi hija. Su desprecio por Instagram, que también usa, es palpable. Entre esas características se encuentran los mejores amigos, que es justo lo que suena, y rayas, una especie de puntaje alto para publicaciones diarias de ida y vuelta con amigos específicos de Snapchat. Nunca ha tenido una cuenta de Facebook y, por lo tanto, no usa Messenger, aunque sí usa GroupMe (que es propiedad de Microsoft) para conversaciones grupales.

Mi hijo, que es un par de años mayor, obtuvo Facebook inmediatamente después de ser elegible a los 13 años, aunque ya no lo usa más. Me dice que la mayoría de sus amigos usan Snapchat o GroupMe para una conversación cotidiana normal, no solo para el acicalamiento social, como muchos de los viejos imaginan que hacen. Me siento aún más en el diente cuando explica que Mensajes, el reemplazo del iPhone de la burbuja azul para mensajes de texto, es algo que casi nunca usa. Excepto hablar con ancianos, como sus padres. Los textos, que alguna vez fueron el bastión de los jóvenes impresionados por la pantalla, ya han seguido el camino del correo electrónico, esa tecnología de geriatría agridulce.

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La gente hace lo que hace. Comienzan porque son convenientes, o están listos para ser usados, o compartidos por compañeros, o momentáneamente novedosos. Los estudiantes universitarios que comenzaron a usar Facebook a mediados de la década de 2000 lo hicieron porque era nuevo, accesible en las universidades y se extendía rápidamente. Los padres, amigos y abuelos que lo hicieron en los años siguientes lo recogieron porque otros lo estaban haciendo. WhatsApp ganó popularidad en las naciones donde los SMS seguían siendo caros, pero los contactos aún eran identificables por número de teléfono.

Existen diferencias funcionales entre los servicios. Instagram está hecho de imágenes, pero más orientado a la estética fotográfica que Snapchat, que utiliza imágenes como mensajes. Eso es lo que Spiegel quiere decir con "hablar con fotos"; es una comunicación visual fática, como lo expresa mi colega Rob Meyer. Del mismo modo, la restricción de Twitter, de 140 o 280 caracteres, lo hace diferente de Facebook. La facilidad de GroupMe de agregar varias personas a un chat lo separa de Messenger o de los Mensajes de Apple.

Pero a pesar de que esas diferencias hacen una diferencia, también son diferencias muy pequeñas. Y cada vez más pequeños, como los diversos servicios se prestan y se roban entre sí, como lo han hecho Instagram, Snapchat y otros. En lugar de servicios distintivos con propuestas de valor claras, estas aplicaciones se están convirtiendo en productos básicos. Todos los productos tienen diferenciadores de productos reales: la coque tiene un sabor diferente (ejem, mejor) que Pepsi; Los desodorantes de shills secretos especialmente formulados para mujeres, mientras que Old Spice los ofrece para hombres, y así sucesivamente. Pero en el fondo, la relación que las personas tienen con respecto a un producto o servicio en particular se reduce a una afinidad borrosa desarrollada a partir del descubrimiento, la marca, la adopción de pares y otros accidentes de tiempo y circunstancias. El uso repetido, sin mencionar el marketing de productos, refuerza esa elección con el tiempo.

Snapchat no me hace sentir viejo porque es mucho más genial que Twitter o Messenger, ni porque soy tan poco inteligente que posiblemente no podría entenderlo (incluso si ambas afirmaciones también pueden ser ciertas). Más bien, es solo que Snapchat es el servicio de comunicación que los jóvenes han utilizado últimamente. Las aplicaciones de telecomunicaciones son universales y lo suficientemente numerosas como para soportar las tendencias y modas cambiantes.

No es diferente a beber Jolt Cola o escuchar a Fugazi o usar Z Cavariccis o suscribirse a llamadas en espera o mantener la línea ocupada mientras llama a Prodigy, todas las cosas que también estaban bien, al mismo tiempo. La diferencia es que: nadie pensó en los refrescos, en la música o en la indumentaria, ni siquiera en los servicios de telefonía e informática, en realidad, como problemas para ser atomizados en compañías individuales, y mucho menos en públicas, destinadas a acaparar el mercado. Eran solo productos diferenciados a través de variaciones únicas, pero temporales, en forma, función y empaquetado. De hecho, la razón principal por la que los productos básicos son productos básicos es porque son tan baratos y fáciles de producir, que la competencia fomenta esa diferenciación.

Sería un alivio si esto pudiera convertirse en el futuro de la informática. No más innovaciones y perturbaciones y otras alarmas en el pecho. No más liberaciones de cambio de mundo de los paradigmas pesados ​​y heredados de antaño. Solo ofertas de comunicación en forma de software, ofrecidas en varios estilos con distinción matizada, cada una haciendo su parte para permitir que las personas interactúen, para que puedan seguir adelante con la vida más allá de sus rectángulos.

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16 formas de medir el efecto de red

16 maneras de medir los efectos de red

por Li Jin y D'Arcy Coolican  | Andreessen Horowitz



Los efectos de red son una de las dinámicas más importantes en software y negocios del mercado. Pero a menudo se habla de ellos de forma binaria: o los tienes o no los tienes. En la práctica, la mayoría de los efectos de red de las empresas son mucho más complejos, ya que abarcan un espectro de diferentes tipos y fortalezas. También son dinámicos y evolucionan a medida que cambian los productos, los usuarios y la competencia.

Para los fundadores, es importante comprender la naturaleza de los efectos de red de su empresa, incluida la decisión sobre el conjunto de métricas que lo ayudan a comprender qué funciona o no. Así que, a partir de nuestras listas de métricas anteriores (aquí y aquí), hemos compilado una lista dedicada a medir y separar los efectos de red en particular. Los compartimos a continuación, divididos en 5 categorías principales para medir los efectos de red: adquisición, competidores, participación, mercado y métricas relacionadas con la economía.

Cada negocio de efectos de red es diferente según el producto, la audiencia y el entorno en particular, por lo que no hay una lista de medidas única para todos. En general, sin embargo, para los mercados bilaterales que combinan la oferta y la demanda, preste especial atención a las secciones de economía de mercado y unidad; Para las redes sociales (incluidas las de trabajo), lo que más importa es el compromiso y la actividad. Sin embargo, al final, todo se reduce a la definición misma de los efectos de red: si su producto se vuelve más valioso a medida que más personas lo usan. Porque solo entonces podrá crear y aumentar ese valor para los usuarios y para su negocio.

Métricas relacionadas con la adquisición

# 1 usuarios orgánicos vs. pagados

¿Qué porcentaje de tus nuevos usuarios son orgánicos?

En una empresa con efectos de red, la proporción de usuarios orgánicos en relación con los usuarios pagados (los que gasta en adquirir) debería aumentar con el tiempo. Esto se debe a que a medida que la red crece y se vuelve más valiosa para que los usuarios se unan, más usuarios deberían querer unirse por su cuenta.

Para las empresas con efectos de red de lado directo (también llamados retornos crecientes del lado de la demanda), como Facebook, la participación orgánica aumentará a medida que las personas hagan que sus amigos se unan a la plataforma, porque sus propias experiencias también mejoran como resultado. Para mercados de dos lados como Airbnb, eBay y otros, la participación orgánica de los nuevos usuarios crece a medida que más proveedores (viviendas, vendedores) y compradores desean unirse a la red para obtener acceso, debido a los posibles ingresos y la variedad de opciones allí. .

Para ser claros, esto no significa que la adquisición pagada sea algo malo; muchas empresas, como Facebook y Uber, gastan dinero para adquirir nuevos usuarios, especialmente en nuevos mercados. Pero cualquier empresa que busque hacer crecer un negocio sostenible reducirá su participación en la adquisición pagada una vez que alcance una masa crítica de usuarios. En conclusión: a medida que la red crece y aumenta su valor para los usuarios, debería depender menos de la adquisición pagada.

Pero aquí hay una segunda capa de sutileza, que define el denominador relevante de los usuarios para los cuales la porción orgánica debería expandirse. La respuesta correcta depende del producto y del caso de uso: una compañía que tiene efectos en la red local, por ejemplo, para encontrar proveedores de servicios a domicilio cercanos o globales, mostrará un aumento de usuarios orgánicos nuevos, pero solo en una geografía por geografía. base. Para redes sociales pequeñas diseñadas para ser utilizadas dentro de un entorno específico (como una escuela), el% orgánico debería aumentar en la unidad atómica de esa red en particular (es decir, la escuela).

# 2 Fuentes de tráfico.

A medida que la red crece, ¿cuánto tráfico / transacciones en la red se generan internamente, como resultado de la propia red en comparación con fuentes externas?

Del mismo modo que las redes valiosas deberían atraer de manera orgánica a más usuarios, las redes valiosas también deberían convertirse en un destino, donde los usuarios desean pasar más tiempo en la plataforma (o mercado).

La medición de las fuentes de tráfico es una manera de ayudar a separar esto, al separar y rastrear la cantidad de tráfico o transacciones en la red que son directas frente a las fuentes externas. Más tráfico que viene directamente sugiere que los usuarios encuentran que la red es más valiosa con el tiempo a medida que crece.

Un ejemplo útil para pensar aquí es OpenTable, una compañía de reservas de restaurantes en línea; inicialmente, el flujo de usuario típico a través de la red entonces pequeña sería:

investigación externa o descubrimiento de un restaurante> elegir un restaurante> ir al sitio web de ese restaurante> reservar una reserva a través de su widget OpenTable

A medida que la red de OpenTable creció, se volvió más útil para los usuarios, ya que los usuarios podían ver la disponibilidad de cada restaurante participante, en comparación con un restaurante específico a través de su propio sitio web. La proporción de tráfico directo aumentó a medida que los usuarios comenzaron su proceso de descubrimiento en OpenTable:

Investigue o descubra un restaurante en OpenTable> decida por un restaurante> ignore el sitio web del restaurante y haga una reserva directamente en OpenTable

Un ejemplo similar es el medio: a medida que la red crecía y había más contenido para leer y más escritores para seguir, un mayor porcentaje del tiempo de lectura se originó dentro del sitio del medio. Estos también son ejemplos clásicos de empresas del tipo "venga por la herramienta, permanezca por la red".

# 3 series de tiempo de CAC pagado

¿Cuánto necesitas gastar para adquirir suministros?

Si bien el CAC (costo de adquisición del cliente) pagado debería decaer con el tiempo en una empresa una vez que el efecto de la red del "volante" comienza a acelerarse, en realidad, esto también depende de una serie de otros factores: la competitividad de los canales de marketing como Facebook, donde los precios pueden aumentar con más demanda de más anunciantes; la disponibilidad de productos sustitutos; bucles virales; y así.

Por ejemplo, con el uso compartido de vehículos, hay una variedad de sustitutos disponibles para los conductores, el lado más restringido del mercado, que ha hecho más caro con el tiempo adquirir esa oferta. Pero con una compañía como OpenTable, que agregaba la demanda en una sola plataforma, se hizo más barato adquirir restaurantes a lo largo del tiempo.

Por cierto: es común confundir los efectos de red con la viralidad, pero los dos conceptos son diferentes. Las empresas de efecto de red se refieren al aumento del valor del producto / servicio con cada usuario incremental. Y mientras que las empresas de efecto de red a menudo tienen un gran componente de crecimiento viral, que puede afectar al CAC, los dos conceptos no son los mismos. El crecimiento viral (los usuarios que invitan a otros usuarios) puede existir en un negocio sin efecto de red. Por lo tanto, las empresas que son grandes en el crecimiento viral pero que no tienen efectos de red pueden crecer rápidamente, pero se extinguen con la misma rapidez.

Métricas relacionadas con la competencia

# 4 Prevalencia de multi-tenanting.

¿Cuántos de sus usuarios también utilizan otros servicios similares? ¿Cuántos usuarios están activos en servicios similares?

Es importante comprender si sus usuarios también están usando servicios similares, incluidos los servicios relacionados donde la funcionalidad puede no ser exactamente la misma.

A menudo hemos observado que si una empresa puede replicar una red, también puede incorporar una funcionalidad que puede obviar la necesidad de otro producto. Incluso si no borra a la compañía objetivo, este tipo de multitranaje puede reducir el uso y comprimir los márgenes para todos los competidores. Un mercado para paseadores de perros y dueños de mascotas, por ejemplo, tiene la oportunidad de pasar a la salud de las mascotas o alimentos u otros productos adyacentes, dado que ha creado una red de dueños de mascotas del negocio principal. Facebook desarrolló Historias efímeras y agregó esta función en sus diversas aplicaciones, incluida Instagram, que a su vez obstaculiza el crecimiento de Snapchat.

La medición de este tipo de multi-arrendamiento puede ser complicada: puede significar encuestar a sus usuarios y preguntar si usan otro servicio; indagando más profundamente en la rotación o disminuciones en el uso (y averiguar si esos usuarios se están moviendo a un servicio diferente); ¡O simplemente la fuerza bruta buscando perfiles de usuarios en otras plataformas! Pero una vez que vea cuántos usuarios tienen múltiples inquilinos, hay formas de reforzar su producto para que los usuarios se sientan menos tentados a ir a otra parte. En el uso compartido de viajes, por ejemplo (que tenía un gran número de arrendatarios múltiples en ambos lados), las compañías lanzaron suscripciones en el lado del conductor y bonos en el lado del conductor para aumentar la retención y reducir el uso de los servicios de los competidores.

Finalmente, incluso si tiene una buena idea de la superposición entre su base de usuarios y otros servicios, es importante considerar qué tan activos son: ¿simplemente están manteniendo un perfil o lo están utilizando activamente? Tener un perfil de LinkedIn es omnipresente entre los profesionales, pero saber si esos usuarios están activos o no es importante saberlo para una nueva empresa que intenta crear una red de servicios profesionales, por lo que podrían dirigirse a áreas en las que el producto actual no les sirve a los usuarios. . Esta es una estrategia común para que las redes se conviertan en un "caballo de Troya" en la construcción de una red competidora desde el segmento desatendido del mercado.

# 5 Costos de conmutación o multi-homing

¿Qué tan fácil es para los usuarios unirse a una red nueva (e incluso una que no existe)? ¿Cuánto valor pueden obtener los usuarios como nuevo usuario al unirse a una red diferente?

Más allá de la disponibilidad de sustitutos, ¿qué tan fácil es para los usuarios de una red registrarse y completar el proceso de incorporación para una red competidora?

La fricción involucrada en registrarse y convertirse en un usuario activo varía de un producto a otro. Los productos que tienen un proceso de incorporación que requiere una alta inversión inicial pueden encontrar un desafío para activar posibles nuevos usuarios, pero también sirve como un foso contra los competidores, porque una vez que esos usuarios están activos, es menos probable que tengan varios inquilinos. Al observar el panorama de los servicios de estilo personal en línea, un cliente de Stitch Fix puede encontrar tedioso probar un servicio diferente debido a la inversión inicial en explicar sus preferencias a un nuevo estilista; ingresar información sobre su gusto y tamaño; Calibración de varios estilos recibidos y devueltos; y así.

A la inversa, si un producto tiene una menor energía de activación requerida para los nuevos usuarios, puede abrirse camino más fácilmente en un mercado al hacer que los usuarios se conviertan en múltiples inquilinos y cambiarse: porque Uber ya tenía la información de las tarjetas de crédito de millones de usuarios. Para propósitos de compartir, un usuario que anteriormente estaba usando otra red de distribución de alimentos podría fácilmente comenzar a usar Uber Eats sin mucha fricción.

Otra consideración importante aquí es cuánto valor pueden obtener los usuarios al principio cuando se unen a una nueva red. ¿Cuál es la experiencia del usuario con un arranque en frío? Para Facebook, aunque los usuarios pueden unirse fácilmente a otras redes sociales, sus datos, contenido y redes están todos en Facebook, por lo que hay un alto costo de cambio para invitar a su red y reconstruir su gráfica social. Por otro lado, para los mercados de listados de empleos, un empleador puede subir fácilmente sus especificaciones de contratación a múltiples sitios y comenzar a recibir aplicaciones candidatas desde el primer momento.

La destilación de los costos de cambio o multi-homing en una métrica cuantificable puede ser difícil, y cualquier métrica será bastante específica para ese negocio y mercado exactos. Las métricas potenciales podrían ser el tiempo requerido para completar el flujo de incorporación de un competidor; o la facilidad de llegar al umbral mínimo o "número mágico" para que un producto sea útil (por ejemplo, 10 amigos para Facebook); y así.

Métricas relacionadas con el compromiso

# 6 cohortes de retención de usuarios

¿Está mejorando tu retención de usuarios para los nuevos grupos?

La definición clásica de un efecto de red es que el valor de un producto o servicio para un usuario aumenta con el número de otros usuarios que usan el mismo producto o servicio. Por lo tanto, este aumento en el valor del usuario se debe reflejar en las cohortes de retención de usuarios: las cohortes más nuevas (que experimentan un producto cuando la red es más grande y más útil) deberían tener una mejor retención para cualquier período de tiempo que las cohortes más antiguas que se unieron cuando la red era más pequeña.

Sin embargo, la teoría a menudo difiere de la realidad aquí, y a menudo vemos negocios que han disminuido la retención de cohortes a lo largo del tiempo. Esto se debe a que un factor de confusión importante que se debe tener en cuenta al evaluar la retención de usuarios (métricas # 6-8 en esta lista) es que las cohortes de usuarios más antiguos, especialmente para redes sociales / productos basados ​​en la comunidad, tienden a ser los primeros en adoptar la leyenda " Clientes ideales ”para un producto / servicio. Esos usuarios tempranos, a menudo altamente motivados, se traducen naturalmente en mejores cohortes de retención para los clientes más antiguos, en lugar de los más nuevos.

Otras circunstancias también pueden cambiar el análisis de esta métrica: la presencia de un competidor; efectos de red que son hiperlocales y, por lo tanto, se "reinician" para los nuevos usuarios en cada nueva geografía; o incluso efectos negativos en la red, donde el valor para los usuarios en realidad disminuye en un cierto umbral (tal vez debido al hacinamiento o contaminantes en la red).

# 7 Retención de cohortes de acciones principales

¿La retención, tal como la definen los usuarios, está realizando una acción central para el producto, mejorando para las nuevas cohortes?

Al profundizar en el embudo de compromiso, desea ver si más usuarios están tomando la "acción central" de su producto. La acción principal puede ser una que realmente corresponde a los usuarios que obtienen valor de su producto y / o algo que se relaciona estrechamente con su modelo de negocio.

Por ejemplo, si la acción central de Nextdoor es que los usuarios publiquen contenido en las noticias de los vecindarios, entonces a medida que la densidad de la red crezca, deberían esperar ver una mejora en la retención como parte de esta acción central. Esta retención de acción central es más reveladora de los efectos de red que solo medir inicios de sesión de nivel superior o aplicaciones abiertas.

# 8 cohortes de retención de dólares y retención de usuarios pagados

¿Las cohortes más nuevas se mantienen mejor en base al dólar, para cada período de tiempo dado, que las cohortes más viejas?

La suscripción y los productos pagados deben prestar atención a la retención de dólares y la retención de usuarios pagados. Las nuevas cohortes de usuarios deberían conservarse mejor, en términos de ingresos de la cohorte, que las cohortes más antiguas. ¿Por qué? Debido a que pagar por un producto indica cuánto valoran los usuarios de ese producto, un producto con efectos de red, que se vuelve más valioso con el tiempo, debería tener una mayor retención de dólares y una retención de usuarios pagados entre las nuevas cohortes.

Por ejemplo, a medida que mejora la cobertura de la red de la Lista de Angie, un directorio de servicios domiciliarios, esperaríamos ver que las nuevas cohortes de suscriptores de usuarios sean mejor retenidas, tanto en términos de retención de dólares como en la cantidad de usuarios que siguen suscritos. Dada la mayor utilidad del sitio.

# 9 Retención por ubicación / geografía

¿Los participantes en los mercados más antiguos, para las empresas con efectos de redes locales, se conservan mejor que los de los mercados más nuevos?

Para los negocios de efecto de red local, los efectos de red existen por mercado y se "reinician" para nuevas geografías. Para los usuarios de Care.com en Charlotte, por ejemplo, la presencia de más niñeras disponibles en la ciudad de Nueva York no afecta la experiencia del usuario; Pero tener más niñeras disponibles localmente mejora la utilidad de la red allí.

A medida que cada geografía madura y aumenta la densidad de la red, la retención debería mejorar en esos mercados. Por lo tanto, los mercados más antiguos o más establecidos tienden a tener una mejor retención que los mercados más nuevos. Vemos esto en la práctica en datos compartidos por casi todos los negocios de efecto de red local.

# 10 curvas de usuario de potencia (también conocidas como tablas L7 y L30)

¿Están los usuarios desplazándose hacia el lado derecho de la curva de usuarios avanzados? En otras palabras, ¿se están comprometiendo más con el tiempo?

Los usuarios avanzados impulsan algunas de las empresas más exitosas, al aportar una tonelada de valor a la red. Si bien DAU / MAU (dividir usuarios activos diarios por usuarios activos mensuales) es una métrica común para medir el compromiso, tiene sus defectos y las curvas de usuarios avanzados proporcionan una forma más matizada de entender el compromiso del usuario.

En resumen, las curvas de usuario avanzado (comúnmente llamadas tablas L30 durante 30 días de uso, o tablas L7 durante 7 días de uso) son histogramas de participación de los usuarios, que muestran la cantidad total de días que los usuarios estuvieron activos haciendo una acción particular en un determinado periodo de tiempo. Al analizar los negocios de efectos de red, ver con qué frecuencia los usuarios realizan una acción específica sobre una base de cohorte le permite ver si un producto realmente está ganando utilidad con más usuarios, también conocido como el efecto de red. Si un producto es realmente más valioso con más usuarios, entonces eso debería reflejarse en una proporción cada vez mayor de usuarios que cambian a grupos de participación de mayor frecuencia, o una curva de usuarios más inclinada hacia el derecho, a lo largo del tiempo.

 Métricas del mercado

# 11 Tasa de coincidencia (también conocida como tasa de utilización, tasa de éxito, etc.)

¿Con qué éxito pueden encontrarse los dos lados del mercado?

El trabajo de cualquier mercado es facilitar la correspondencia entre la oferta y la demanda. Por lo tanto, es importante medir su "tasa de coincidencia" exitosa, la tasa a la que los compradores pueden encontrar vendedores, y viceversa. Cómo definir esta métrica depende del negocio único.

Ejemplos de tasas de coincidencia para negocios particulares incluyen:

Tiempo de utilización del conductor para el uso compartido del vehículo: ¿qué porcentaje del tiempo conducen los conductores con un pasajero en lugar de estar vacío?
¿Con qué frecuencia los empleadores están cumpliendo realmente su papel publicado en los mercados laborales? ¿Y con qué frecuencia los solicitantes de empleo encuentran empleo?

Una métrica relacionada es medir "ceros" o coincidencias fallidas. Para compartir viajes, ¿qué porcentaje de usuarios abren la aplicación pero no terminan solicitando transporte? Esos "ceros" podrían deberse a un tiempo de espera demasiado prolongado, a un aumento repentino de los precios oa algo más: en todos los casos, el mercado no pudo eliminar la demanda. Los operadores del mercado deben identificar las razones por las que no ocurren las coincidencias y tomar medidas para eliminar o reducir estos bloqueadores a través del crecimiento e incentivación del lado más restringido del mercado, la mejora del diseño del producto y otros mecanismos.

Esta métrica también está estrechamente relacionada con el concepto de multitranaje descrito anteriormente. Si la tasa de coincidencia es baja, los usuarios naturalmente serán incentivados a ir a otros lugares y usar otros productos. Por ejemplo, es común que los empleadores publiquen sus ofertas de trabajo en una variedad de sitios (su propio sitio web, LinkedIn, Indeed, y otras redes) simplemente porque ninguna red tiene una tasa de coincidencia lo suficientemente alta. Si hay incluso un potencial de ingresos incremental o incluso una utilidad mínima, se llevarán a cabo múltiples inquilinos; ¡solo piense en todas las etiquetas adhesivas del mercado de entrega que ve en la ventana de cualquier restaurante!

# 12 profundidad de mercado

¿Hay suficiente oferta y se ajusta a las necesidades de los usuarios?

El concepto de "profundidad de oferta" o profundidad de mercado se originó en los mercados financieros, donde se define como la capacidad del mercado para mantener pedidos relativamente grandes sin movimientos de precios. Cuanto mayor sea el número de órdenes de compra y venta a cada precio, mayor será la profundidad del mercado.

Para los mercados de consumidores, es importante medir la profundidad del mercado porque afecta directamente la experiencia del usuario. Para mercados de suministro heterogéneos (donde cada proveedor es diferente), la profundidad del mercado determina si los usuarios podrán encontrar una coincidencia. Cuando los usuarios abren productos como OfferUp o Airbnb, ¿cuántos listados verán y qué tan probable será que encuentren un artículo que quieran comprar o la casa que quieren alquilar? Para mercados de suministro homogéneos, la profundidad del mercado impacta la facilidad de uso. Cuando los usuarios abren Lime, ¿cuántas bicicletas / scooters verán cerca de ellos? Cuanto mayor es la profundidad del mercado, más fácil (y menos esfuerzo requiere el usuario, en términos de caminar) es utilizar Cal.

Uno de los trabajos principales de cualquier negocio del mercado es reducir los costos de búsqueda, lo que facilita que los participantes encuentren y combinen con el otro lado. No hacerlo puede resultar en un mercado con efectos negativos en la red, donde un exceso de oferta en realidad causa desafíos en el descubrimiento. Como consumidores, experimentamos esto como fatiga de decisión, o una paradoja de elección. Las tasas de conversión podrían caer en este escenario.

Una nota sobre el suministro heterogéneo frente al suministro homogéneo: los mercados de "suministro homogéneo" generalmente alcanzan una asíntota en los efectos de red, donde el valor para los usuarios finalmente se estabiliza con una mayor profundidad del mercado. Por ejemplo, si había 6 scooters Lime en una manzana cercana a mí, esto no es más valioso que si hubiera solo 4 o 5 scooters disponibles para mi uso en mi vecindad: el valor del usuario no cambia a pesar de la adición de más suministro. Por otro lado, para los mercados heterogéneos, no hay una asíntota porque cada nodo en el lado de la oferta es diferente y potencialmente puede agregar mayor valor. En el ejemplo de Airbnb, los gustos de un usuario pueden ser bastante específicos, por lo que es útil ver cada listado adicional en la plataforma.

# 13 Tiempo para encontrar una coincidencia (o rotación de inventario, o días para activar)

¿Cuánto tiempo toma para que la oferta y la demanda coincidan?

Por lo general, los mercados tienen una curva para la tasa de coincidencia, donde a lo largo de un horizonte de tiempo largo, una mayor proporción de inventarios se borra. Para los mercados de productos, esto se conoce comúnmente como rotación de inventario.

Lo inverso es días para convertir, y esta métrica es más aplicable a los mercados más tradicionales, donde el emparejamiento ocurre a través de los usuarios que optan por un lado: un lado crea un listado y el otro responde, en contraste con los mercados en demanda, que hacen el emparejamiento en un Manera centralizada, algorítmica (y menos visible para los usuarios).

Por ejemplo, para los mercados laborales, ¿cuánto tiempo le toma a un empleador encontrar un empleado? ¿Cuánto tiempo se tarda en recibir la primera solicitud? Para los mercados P2P, ¿cuánto tiempo tarda cada parte en realizar una transacción? Para Thumbtack, ¿cuánto tiempo les lleva a los usuarios recibir la primera cotización? ¿Cuánto tiempo le lleva a OfferUp a un vendedor vender su producto?

# 14 Concentración o fragmentación de oferta y demanda.

¿Qué tan concentrado está el mercado en el lado de la oferta y la demanda?

Los mercados donde hay mayor fragmentación en la oferta y la demanda son más valiosos y defendibles. Esto significa que ningún participante en el lado de la demanda o la oferta representa de manera desproporcionada una alta proporción de transacciones, lo que hace que el negocio sea más sostenible y diversificado. Si la demanda o la oferta están demasiado concentradas en un mercado, existe el riesgo de que un gran comprador o vendedor pueda llevar una gran parte de las transacciones con ellos si deciden abandonar la plataforma.

También hay un mayor valor cuando un mercado agrega productos o proveedores fragmentados, ya que de otro modo habría sido más difícil descubrirlos y acceder a ellos. Básicamente, es como aprovechar las ventajas de una cola larga (más variedad y nichos) y hacer que sea tan fácil de encontrar como la cabeza de la cola (más allá de los éxitos populares).

Los mercados pueden medir la concentración midiendo el% de GMV que representan los principales vendedores o compradores de X (por ejemplo, la cuota de GMV que cada cadena de supermercados contribuye, en el caso de Instacart).

Métricas relacionadas con la economía

# 15 poder de precios

¿Cuánto puedes cobrar por tu producto? ¿Qué estarían dispuestos a pagar sus clientes para permanecer en la red?

A medida que los participantes reciben un mayor valor de la red, están dispuestos a pagar más para tener acceso a la red, en forma de suscripciones, tarifas de listado, tasas de toma u otros mecanismos de monetización.

A lo largo de la vida útil de un negocio de efectos de red, el negocio puede evolucionar desde que no se monetiza en absoluto, o incluso hasta subvencionar la demanda o el suministro; para activar la monetización; a tener la capacidad de aumentar los precios con un mínimo de abandono en ambos lados.

# 16 Unidad económica

¿Cómo está el negocio, básicamente?

Los efectos de red mejorados a menudo aparecen en la economía de la unidad mejorada con el tiempo. Este es el resultado de la disminución de los incentivos que las empresas necesitan ofrecer a los diferentes lados del mercado, una menor participación de los usuarios pagos y una mejora general en el poder de los precios.

Para las empresas con efectos de red local, el impacto de los efectos de red debería aparecer en la economía de la unidad a lo largo del tiempo, mercado por mercado. Esto se debe a que en un mercado determinado, el CAC debería disminuir y la participación orgánica de los usuarios debería crecer con el tiempo. Para empresas como Thumbtack o Instacart, que tienen efectos de red a nivel local, el seguimiento de la economía de la unidad a lo largo del tiempo por mercado es útil porque verá la relación entre la antigüedad del mercado, la densidad de la red y la rentabilidad.

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¿Programar como parte de la educación de un niño?

Soy un desarrollador. No enseñaré a mis hijos a codificar, y usted tampoco debería.

Por Joe Morgan | Slate



Un padre mirando a su hijo mientras se da cuenta de cómo armar una silla para un escritorio con una computadora.
Natalie Matthews-Ramo



En una reciente sesión de fórmula nocturna, pasé por una gran muestra de libros sobre cómo enseñar a los niños a codificar. He visto estos libros, pero nunca una exhibición tan grande dirigida a niños de edad elemental. Estos libros son parte de una avalancha de recursos (campamentos de codificación de verano, clubes de código extracurriculares, aplicaciones diseñadas para enseñar los rudimentos de JavaScript a los niños de jardín de infantes) destinados a equipar a los niños con habilidades a prueba de futuro.

Es fácil ver por qué los padres empujan la codificación en sus hijos. ¿Qué mejor manera de preparar a nuestros hijos para un futuro regido por el software que entrenándolos sobre cómo construirlo? Si todo va a ser automatizado, es mucho más seguro ser el que realice la automatización. Y si aprender a codificar es bueno, entonces aprender antes es mejor. Pero si bien estos productos pueden enseñar a los niños lenguajes de codificación específicos, en realidad tienen muy poco que ver con el trabajo de crear software.

Un antiguo compañero de trabajo fue entrenado en un campo de entrenamiento de codificación con el lema "Codificar es la nueva alfabetización". Ese sentimiento está en el corazón de todos los libros y juegos de programación. La descripción en un libro popular dice que comenzar a programar con anticipación es "esencial para preparar a los niños para el futuro". Esto da la impresión de que no enseñar a los niños a codificar es de alguna manera equivalente a no enseñarles a leer.

Eso es, por supuesto, ridículo. La codificación no es la nueva alfabetización. Si bien la mayoría de los padres saben leer y escribir y saben leerle a sus hijos, la mayoría no son programadores y no tienen idea de qué tipo de habilidades necesita un programador. Los libros de codificación para niños presentan la codificación como un conjunto de problemas con soluciones "correctas". Y si sus hijos solo pueden dominar la sintaxis, podrán hacer las cosas rápida y fácilmente. Pero no es así como funciona la programación. La programación es desordenada. La programación es una mezcla de creatividad y determinación. Ser un desarrollador es algo más que una sintaxis, y ciertas habilidades solo se pueden enseñar a los más pequeños.

Los buenos programadores no solo consiguen que algo funcione. Ellos quieren que sea bueno.

Al principio de mi carrera, escribí un código para configurar y ejecutar un grupo de servidores remotos. El código funcionó muy bien. Al menos eso fue lo que pensé hasta unas 18 horas más tarde, cuando mi teléfono sonó en mitad de la noche y me dijo que un grupo de servidores había fallado. Asombrándose de la cama a mi computadora portátil, volví a ejecutar el código para reemplazar los servidores rotos. Horas más tarde, un grupo diferente falló.

No hubo un problema de sintaxis. Si hubiera habido, los servidores nunca se habrían construido en primer lugar. El problema era mucho más profundo. Aislarlo y resolverlo tomó varias semanas y muchas noches de sueño interrumpido.

La codificación es así. Intenta algo. A ver si funciona. Inténtalo de nuevo. Si un problema fuera sencillo, se automatizaría o, al menos, se resolvería con algún código de código abierto. Todo lo que queda es la difícil tarea de crear algo único. No hay libros que le enseñen cómo resolver un problema que nadie haya visto antes. Por eso no quiero que mis hijos aprendan la sintaxis. Quiero que aprendan a resolver problemas, a profundizar en un problema, a ser creativos. Entonces, ¿cómo enseñamos eso?

Un día, a mi hijo le preocupaba que su silla estuviera tambaleante. Lo miramos y él me ayudó a aislar el problema: uno de los tornillos estaba suelto. Encontré una de nuestras muchas llaves hexagonales sobrantes y le mostré cómo atornillarla nuevamente. Después de eso, sintió curiosidad por lo que sucedería si atornillara de la otra manera, lo que hizo hasta que salió el tornillo. Terminamos tomando la silla completamente separada y armándola de nuevo un par de veces, a menudo con piezas que no coinciden, antes de que estuviera satisfecho de que el trabajo había terminado. Intenta algo. Mira cómo funciona. Inténtalo de nuevo.

Por supuesto, hacer que algo funcione es solo el primer paso para crear software. El siguiente paso es hacer que el código sea claro, reutilizable y ordenado. Una vez, al principio de mi carrera, escribí una característica y se la di a un desarrollador senior para que la revisara. Echó un vistazo a mi espacio descuidado, a las líneas desiguales y a las convenciones de nombres erráticas y solo dijo: "Hazlo de nuevo". Estaba funcionando. La sintaxis era válida. Todavía estaba mal. Los buenos programadores no solo consiguen algo para trabajar. Ellos quieren que sea bueno.

Ese sentimiento de calidad es lo más difícil de dominar para muchos desarrolladores. Se siente bien trabajar con un código bien diseñado, y un código feo hará que los desarrolladores se enojen involuntariamente. Los mejores desarrolladores aprenden a fusionar la lógica abstracta con la sensibilidad de un artista. Aprender a confiar en ese sentimiento estético es tan parte del desarrollo como cualquier algoritmo o patrón de codificación.

Mi esposa y yo recientemente hicimos galletas de azúcar con nuestro hijo. Cada vez que mezclamos algunos ingredientes haríamos una pausa y miraríamos la masa y hablaríamos sobre la textura y el color. ¿Fue suave? ¿Conseguimos todas las partes mezcladas uniformemente? Cuando extendimos la masa, mi hijo palpó la superficie y observó cómo mi esposa le mostraba cómo hacer que todo fuera uniforme y delgado. La parte más difícil, sin embargo, fue cortar las formas. Como todos los niños, instintivamente empujó el cortador justo en el medio de la masa enrollada, y cada vez intentábamos explicar cómo colocar las formas una al lado de la otra para maximizar cada rollo.

Cada paso: medir con precisión los ingredientes, medir la masa mezclada para obtener suavidad y consistencia, realizar cortes de precisión para minimizar el desperdicio, le enseñó algo acerca de la calidad. Es difícil enseñar la diferencia entre simplemente ejecutar pasos, como seguir una receta y hacer algo bien. Solo se puede transmitir a través del sentimiento y la experiencia. Y cada vez que involucras a tus hijos cuando trabajas en algo que valoras, les estás enseñando cómo hacer las cosas bien. Los estás preparando para escribir código.

Pero no solo les estás enseñando eso. Les estás enseñando que el mundo está lleno de cosas interesantes que descubrir. Les está mostrando cómo ser apasionados y buscar ese sentido efímero de calidad en todo lo que hacen. La mejor parte es que incluso si no se convierten en programadores, la mayoría no debería y no lo hará, las mismas habilidades se pueden utilizar en casi cualquier carrera, en cada hobby, en cada vida. Cuando obligamos a los niños a aprender la sintaxis, reforzamos la idea de que si algo no es una habilidad descartable, no es valioso. Los adultos pueden aprender la sintaxis. Sólo los niños pueden aprender a abrazar la curiosidad.

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Mercado laboral argentino como traba para el crecimiento

Marcos Galperin: "Si no reformamos nuestro marco laboral será muy difícil salir adelante" 

El fundador y CEO del marketplace online más grande de la región y su visión sobre el futuro del trabajo, la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial




Por Sebastián Catalano | Infobae



Por estos días, Mercado Libre es la empresa argentina con mayor valor de mercado según la cotización de sus acciones: USD 16.000 millones. Eso es bastante más del doble de market cap de YPF y unos USD 2.000 millones más que Tenaris, el gigante de Techint. Igual, Marcos Galperín –cofundador, presidente y CEO de la compañía, el marketplace online más grande de la región– asegura que no mira mucho el valor de las acciones y suele recordar cómo siguió adelante con su proceso de crecimiento y expansión cuando la acción de su empresa valía apenas 8 dólares, hace 10 años. Este año tuvo picos de USD 400.

De un tiempo a esta parte, Galperín es un verdadero referente y vocero del empresariado argentino. Por eso, sus escasas apariciones públicas (o tuits) tienen gran impacto. En una reciente entrevista en CNN, este especialista en finanzas que estudió en Wharton y en Stanford, en EEUU, habló de todo: desde el futuro del trabajo y el empleo, hasta la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial. También hizo referencia a cuestiones más domésticas y contó cómo "perdió" su despacho de CEO.

Marcos Galperín, fundador y CEO de Mercado Libre

A continuación las 15 claves del padre del mayor unicornio tech de la argentina:


1 – En el mediano plazo, si no reformamos nuestro marco laboral, no sólo los sindicatos, será muy difícil salir adelante. Argentina no genera empleo formal hace décadas.

2 – El marco laboral argentino es terriblemente anticuado. Está hecho para un país de hace 100 años. Protege empleos de la era industrial que son los empleos repetitivos que los robots y las máquinas van a reemplazar, y los protege tan fuerte que no permite que se generen empleos nuevos. Para hacer esto peor, los países vecinos y socios comerciales, tienen un marco laboral absolutamente moderno. Cuando un inversor decide dónde poner su fábrica, en Brasil, Argentina o Chile, y compara esos marcos, tenemos muy pocas posibilidades de ganar esa competencia.
La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión

3 – EEUU hizo mucho por Argentina. Lo más importante fue apoyarnos fuertemente en el proceso de ir al Fondo. Una medida muy buena de este Gobierno, porque es un dinero a tasa subsidiada que permite que el ajuste que hay que hacer para llegar al equilibrio fiscal sea mucho menos de lo que hubiera sido.

4 – Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía. La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión. La parte de la inflación y las tasas altas sigue y hasta que no se solucione seguirá la recesión. No ayuda que muchas empresa que estaban haciendo obra pública estén implicadas en estos casos de corrupción. No consiguen financiamiento. Pensando en el país en el que me gustaría que vivan mis hijos y mis nietos, es muy sana una causa así.


 
Macri en una visita a Mercado Libre, en 2016 (Adrián Escándar)

5 – Creo que no van a desaparecer todos los empleos actuales en el futuro, para nada. Al revés, se va a generar mucho más empleo. Los que van a desaparecer son los trabajos que queremos que desaparezcan, porque son repetitivos y aburridos. Los que son mucho mejor que los hagan una máquina. El ser humano va tener la capacidad y la inventiva de generar nuevos empleos, como sucedió en el agro. El 90% de la gente trabajaba en el agro para comer y hoy menos del 2% de la población trabaja en el campo.

6 – Hay 500.000 personas en la región que viven de vender en Mercado Libre. Hace 20 años no podías decir me quedé sin trabajo me voy a poner a vender artesanías, dulce, salamines de Tandil en Mercado Libre. Hoy esa posibilidad existe.

7 – En Mercado Libre hay 6.000 búsquedas por segundo. El año pasado tuvimos 40 millones de compradores. Hay mucho tráfico, pero nuestro algoritmo hace que las personas que venden más, tienen mejor reputación y entregan más rápido, aparecen más arriba en nuestro resultados de búsqueda. Además, tenemos un mecanismo de publicidad para los nuevos que quieren promocionarse. Y sino hay que bajar los precios.

El imponente edificio de Mercado Libre en San Pablo, Brasil


8 – El comercio electrónico es menos del 5% del total del comercio de América Latina. Creemos que por los próximos 10 años todavía es muy importante traer nuevos usuarios que prueben por primera vez hacer una compra online y vean que es fácil, seguro y vean que es fácil y les llega. Por eso invertimos mucho en envíos gratis.

9 – La economía de EEUU está muy bien. La de Alemania también. Europa tuvo una crisis grave, pero la Unión Europea no se rompió. Creo que la guerra comercial con China va a bajar.

Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene

10 – Paso mucho tiempo informándome, leyendo actualidad. Tratando de entender qué pasa en la industria, en el mundo y en la Argentina. Paso así varias horas al día. También estoy con mis empleados, mirando los productos. No me gusta tanto salir a contar qué estamos haciendo, prefiero ayudar en el proceso de armar.

11 – Hoy no tengo escritorio, trabajo en las áreas comunes de Mercado Libre. Cedí mi escritorio, que estaba vacío la mayor parte del día.

12 – Paso bastante tiempo con emprendedores. Soy vicepresidente de Endeavor y siento responsabilidad de ayudar a otros. La manera de generar riqueza bien distribuida, sustentable y meritocrática es a través de los emprendedores.

Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía

13 – Estoy convencido de que QR [el código quick response] va a reemplazar a gran parte de las transacciones de dinero en efectivo. Es mucho más eficiente y mucho más seguro. No hay billetes falsos ni peligro de robo.

14 – La inteligencia artificial tiene un poder realmente muy fuerte porque va a impactar en todas las industrias. En Mercado Libre la empezamos a usar en prevención de fraude y ahora la usamos para otorgar créditos a gente que no conocemos. Les pedimos a los algoritmos de inteligencia artificial de redes neuronales que nos digan las posibilidades que tienen un individuo o empresa de devolvernos la plata que les prestamos.

15 – El gran temor es que una parte de la población sepa leer y escribir digitalmente y otra parte sea analfabeta digitalmente. Eso puede generar diferencias muy grandes. Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene.

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Tirole: Sobre la regulación de empresas tecnológicas

Una guía del economista ganador de un Nobel para dominar los monopolios tecnológicos

Jean Tirole, economista ganador del premio Nobel
"La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio", dice Jean Tirole. (Reuters / Fred Lancelot)

Escrito por Allison Schrager | Quartz


Jean Tirole es un gigante intelectual en el mundo de la economía. El francés es el principal pensador en el poder y la regulación del mercado, y ganó el premio Nobel en 2014 por su trabajo en esta área.

Sus ideas son particularmente relevantes hoy en día, a medida que las grandes empresas tecnológicas crecen cada vez más y más. Los avances en la tecnología han mejorado nuestras vidas, pero a medida que aumentan las preocupaciones sobre la privacidad y se difunden las noticias falsas, estamos empezando a ver la desventaja de dar a las compañías tecnológicas un poder mayormente sin control. En el pasado, los reguladores podían enfrentar esto al dividir firmas o convertirlas en servicios públicos. Eso no ha sucedido con los gigantes tecnológicos, a pesar de que muchas personas y políticos piensan que se debe hacer algo, ¿pero qué?

El reciente libro de Tirole, Economics for the Common Good, ofrece algunas respuestas. El último tercio es un manual sobre cómo pensar acerca de cómo la tecnología está cambiando la economía y qué podemos hacer al respecto. Quartz le hizo algunas de las preguntas más apremiantes del día.

Quartz: Los primeros días de la tecnología prometían un mercado despiadadamente competitivo en el que incluso los jugadores pequeños podían alcanzar los miles de millones a bajo costo. En cambio, parece que terminamos con menos competencia. ¿Que pasó?

Tirole: Hay un sentido en el que la tecnología se ha entregado. Las pequeñas empresas se han empoderado de muchas maneras. Pueden hacer uso de servicios de back-office y en la nube baratos; pueden conectarse fácilmente con los consumidores; pueden ajustar su publicidad en lugar de participar en publicidad masiva ciega; su acceso al endeudamiento es facilitado por los prestamistas impulsados ​​por AI, como es el caso de las más de 7 millones de pequeñas y medianas empresas chinas financiadas por Ant Financial. Y, lo que es más importante, pueden construir más fácilmente su propia reputación. Un taxista confiaba en la reputación de la compañía de taxis; hoy en día, a través de las calificaciones, el conductor puede tener su propia reputación en una plataforma de gran velocidad.

Pero a nivel de plataforma, la competencia confronta la existencia de grandes retornos a escala y / o externalidades de red, lo que lleva a situaciones de monopolio natural y un escenario de ganador se lo lleva todo. Las externalidades de red pueden ser directas: estoy en Facebook o Twitter porque tú también lo eres; Utilizaré Uber o Lyft si muchos conductores lo hacen. Las externalidades de red también pueden ser indirectas: puede que no nos importe directamente la presencia de otros usuarios en la plataforma, pero esa presencia conduce a servicios mejorados, como en el caso de muchas aplicaciones o servicios de entrega. Por ejemplo, quiero usar el motor de búsqueda de Google o Waze si también los usa, ya que la calidad de las predicciones mejora con la cantidad de usuarios.

Las situaciones de monopolio natural conducen a un poder de mercado generalizado, y una disposición concomitante a perder dinero durante mucho tiempo para "comprar" la perspectiva de una futura posición de monopolio, piense en Amazon o Uber.

¿Son las empresas de tecnología como Google, Amazon y de Facebook realmente monopolios?

Aquí tenemos que distinguir entre estática y dinámica, o entre un monopolio transitorio y uno permanente. Las grandes economías de escala y las importantes externalidades de red implican que a menudo tenemos monopolios u oligopolios estrictos en la nueva economía. La cuestión clave es la "impugnabilidad". Los monopolios no son ideales, pero brindan valor a los consumidores siempre que la competencia potencial los mantenga en alerta. Luego se verán obligados a innovar y, posiblemente, incluso a cobrar precios bajos a fin de preservar una gran base instalada e intentar dificultar que los participantes los desalojen.

Pero para que esa competencia funcione, se necesitan dos condiciones: los rivales eficientes deben, primero, ser capaces de ingresar y, segundo, ingresar cuando puedan. En la práctica, pueden tener dificultades para ingresar a un mercado. Y si ingresan con éxito, pueden considerar que es más rentable ser absorbido por el titular en lugar de competir con él. En el lenguaje de la economía, tales "entradas para compra" crean muy poco valor social, ya que son principalmente un mecanismo para que el participante se apropie de una parte de la renta de la empresa dominante.

Hace diez años, parecía que Walmart tenía poder de monopolio en lo que respecta al comercio minorista, pero el mercado nos trajo a Amazon. ¿Es posible que los monopolios tecnológicos de hoy también enfrenten una dura competencia algún día?

Sí, y no olvidemos que Google reemplazó a Altavista en el mercado de los motores de búsqueda y Facebook desalojó MySpace en el segmento de redes sociales.

Walmart y Amazon explotan eficientemente los retornos a escala asociados con las compras, la logística y la entrega. No significa que sean monopolios necesarios, pero no es sorprendente que las grandes empresas surjan en esta industria. Walmart se hizo cargo gracias a la intensa reducción de costos; Amazon ha sido disruptivo porque su modelo de Internet proporcionó mayor comodidad al cliente. Esta es una buena ilustración de que las industrias deben analizarse desde una perspectiva dinámica, y no solo estática. Una vez más, la clave es la facilidad de entrada de un participante que crea valor para el consumidor.

Entonces, ¿cuáles son las barreras potenciales para la entrada?

La entrada generalmente se refiere a un segmento de nicho. Recordemos que Amazon comenzó como una librería en línea y Google como un mero motor de búsqueda. Más tarde, las plataformas pueden construir una línea de productos completa y gastar para competir cara a cara con las plataformas dominantes. Pero la entrada inicial al nicho puede verse obstaculizada por el titular mediante el uso de vínculos tecnológicos o de marketing, como por ejemplo, exhibir una preferencia por sus propios servicios, o descuentos de lealtad, o bien atacando al participante. La entrada también se hace más difícil por la imposibilidad del usuario "multi-homing". Cambiar a una nueva red social es más fácil si el usuario puede fácilmente transferir su contenido de una red a otra. La entrada a los servicios de transporte es más fácil si la plataforma actual no requiere exclusividad.

¿Crees que los monopolios tecnológicos causan más daño que bien? ¿Quién paga el precio por cualquier daño que causen? Parece que, a diferencia de los monopolios en el pasado, los consumidores tecnológicos enfrentan precios bajos o nulos. ¿Eso cambia la forma en que pensamos o definimos el poder de monopolio?

Sí, en general los consumidores tienden a obtener un buen trato, porque utilizamos servicios maravillosos, como el motor de búsqueda de Google, Gmail, YouTube y Waze, de forma gratuita. Para estar seguros, no nos pagan los datos valiosos que brindamos a las plataformas, como por ejemplo Eric Posner y Glen Weyl nos recuerdan en su reciente libro Radical Markets. Pero, en general, nuestros niveles de vida han mejorado sustancialmente gracias a la revolución digital. Sin embargo, debemos recordar que estos son mercados bilaterales. Por ejemplo, por otro lado, anunciantes que pagan cantidades muy grandes por la capacidad de orientar sus ofertas a los clientes. Entonces solo mirar el lado del consumidor es un análisis incompleto.

¿El poder del mercado justifica la regulación? De ser así, ¿puede un enfoque tradicional de regulación ofrecer una solución?

La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio. Considere la primera regulación de servicios públicos, que durante un siglo dominó la regulación de las compañías de electricidad, telecomunicaciones y ferrocarriles. Dicha regulación intenta regular los beneficios en industrias caracterizadas por condiciones de monopolio natural.

Por ejemplo, la regulación del costo del servicio considera el costo realizado y establece los precios para que la empresa pueda recuperar su costo. Es muy difícil de implementar en las industrias tecnológicas, a pesar del hecho de que son industrias de alto costo fijo como los servicios públicos (de hecho, con una venganza, ya que el costo marginal de suministrar servicios al usuario final es a menudo nulo). Para permitir la recuperación de costos, uno debe estimar y tener en cuenta la probabilidad de éxito baja estimada y, lo que es más importante, no observada. Debido a que la mayoría de las plataformas fallan, se necesita una ganancia no despreciable para recuperar costos, pero una tiene poca información sobre cuánto se necesita. Una buena analogía es proporcionada aquí por el caso de las drogas: también un alto costo fijo, baja probabilidad de éxito, baja actividad de costo marginal.

Esta dificultad se ve agravada por problemas de medición. Por un lado, hay muchas posibles empresas dominantes en el futuro, y los reguladores no pueden controlar sus gastos en la etapa de puesta en marcha. El segundo problema de medición está en el lado de los ingresos, asociado con la naturaleza internacional de la actividad de las plataformas. Las plataformas ya eligen la ubicación de sus intangibles (patentes, datos, etc.) para minimizar los impuestos. Podrían hacerlo para descarrilar la regulación de estilo de utilidad también. En general, la regulación de servicios públicos no parece una opción.

¿Qué hay de simplemente partir a los gigantes tecnológicos?

No hay nada de malo en separarse de ellos. Pero dividir las empresas solo por el bien de reducir su poder puede no lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, dividir Facebook en cinco Facebook haría poco para abordar las cuestiones de privacidad.

En el pasado, hemos dividido los sistemas Standard Oil, AT & T, ferroviario y eléctrico. En cuanto a las plataformas de internet, debemos pensarlo más. En primer lugar, lleva tiempo implementar desinversiones. Los ferrocarriles y la electricidad, y en gran medida las telecomunicaciones en 1984, eran tecnologías simples y estables. Por el contrario, las plataformas actuales están evolucionando rápidamente. Debemos asegurarnos de que la intervención no esté obsoleta en el momento en que se implemente.

Segundo, necesitamos aplicar el razonamiento económico. Para separar una empresa, debemos identificar la instalación esencial (caracterizada por características de monopolio natural) que la separa de los segmentos potencialmente competitivos, y asegurarnos de que la instalación esencial no logre monopolizar estos segmentos potencialmente competitivos. Esto puede suceder a través de una restricción de la línea de negocio o la supervisión del acceso justo a la instalación esencial. Una compañía de electricidad puede dividirse en segmentos relativamente claros, como generación, transmisión y distribución, y la red de transmisión es claramente la instalación esencial. Del mismo modo, las vías del tren y las estaciones son obviamente instalaciones que no pueden ser fácilmente duplicadas por los rivales.
Supongamos que identificamos el motor de búsqueda de Google como la instalación esencial y lo separamos de YouTube, Waze y Gmail. Una cuestión es si el motor de búsqueda sería tan eficiente para responder a nuestras solicitudes si se ve privado de los datos obtenidos de otros servicios. En general, si los remedios estructurales no deben simplemente dejarse de lado, se debe pensar mucho más antes de usarlos.

Entonces, ¿cómo debería evolucionar antimonopolio?

1. Primero, debemos reconsiderar nuestra carga de la prueba en decisiones antimonopolio. Este es un asunto delicado.
   Considere la adquisición de WhatsApp e Instagram por Facebook. Eran redes sociales, al igual que Facebook. Podrían haberse convertido en competidores de Facebook. ¿Pero hay alguna evidencia para eso? En realidad no, ya que esto es solo una conjetura sobre lo que el futuro habría visto en ausencia de adquisición. La supresión de la competencia en ausencia de datos es difícil de probar. Mi suposición es que deberíamos errar del lado de la competencia, al tiempo que reconocemos que cometeremos errores en el proceso.
2. Segundo, los economistas deben ayudar a las autoridades antimonopolio a identificar conductas dañinas y diseñar remedios simples. Por ejemplo, las garantías de mejor precio, también llamadas cláusulas de nación más favorecida o de paridad de precios, garantizan que el consumidor se beneficiará del precio más bajo de un bien o servicio al usar la plataforma. Como explico en Economía para el bien común, los economistas han demostrado que este comportamiento aparentemente benigno puede permitir que las plataformas cobren importantes tarifas comerciales a los vendedores que las necesitan para llegar a sus consumidores únicos. Y hay una serie de temas que debemos estudiar con más detalle, como la propiedad de los datos y las barreras de datos para la entrada.
3. En tercer lugar, los problemas jurisdiccionales se han agudizado con la economía digital. Debemos insistir en la igualdad de condiciones y no imponer diferentes regulaciones a los diferentes competidores sobre la base de una clasificación industrial arbitraria y regulaciones específicas de la industria. Por ejemplo, los medios tradicionales están más restringidos en responsabilidad editorial y publicidad que las redes sociales. Para crear igualdad de condiciones y para aumentar la eficiencia, también debemos insistir en la armonización internacional de los derechos de propiedad intelectual y los impuestos, y asegurarnos de que las empresas globales no estén expuestas a un gran número de regulaciones regionales heterogéneas e incoherentes.
4. Finalmente, debemos hacer un mayor uso de procesos más reactivos. Los inconvenientes de los enfoques clásicos son bien conocidos: la autorregulación tiende a ser egoísta; la política de competencia es a menudo demasiado lenta; la regulación de servicios públicos, como discutimos, es prácticamente inviable (y a veces se captura). Debemos desarrollar lo que yo llamaría "antimonopolio participativo", en el cual la industria u otras partes proponen posibles regulaciones y las autoridades antimonopolio emiten una opinión, creando cierta seguridad jurídica sin imponer las reglas en piedra.
   La posibilidad de error debe ser aceptada, por lo que las innovaciones regulatorias deben evolucionar a medida que las autoridades aprenden al hacerlo e incorporarlas lentamente en las directrices. Dichas políticas de adaptación han permitido el regreso de las agrupaciones de patentes (a través de cartas de revisión comercial) e incluyen espacios de prueba regulatorios, que son el terreno de prueba para nuevos modelos de negocios que no están protegidos por la regulación actual o supervisados ​​por instituciones reguladoras.

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¿Por qué Europa no tiene su Silicon Valley?

¿Por qué Europa no puede crear gigantes tecnológicos como Estados Unidos y China?

Escrito por John Detrixhe

Quartz

La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.
Gran dinero

Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.

Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".

Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).

Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:

Región	Valuación acumulada	Global %
Europa	$240 billion	17
Asia	$675 billion	35
US	$1,370 billion	48
Fuente: GP Bullhound

La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. Y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.

Gran dinero

Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.

Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".

Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).

Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:

Nombre	Fundada en año	Financiamiento ($ billon)	Valuación ($ billon)
Spotify	2006	2.3	28.8
Zalando	2008	1	12.8
Yandex	2000	1	10.9
Delivery Hero	2011	2.9	8.8
Just Eat	2001	1	7.2
Fuente: GP Bullhound

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Otra razón por la que Silicon Valley se adelanta es por su cultura. Para Maria Scott, CEO de TAINA Technology, esto es incluso más importante que el dinero de capital de riesgo que se mueve en San Francisco. El cofundador con sede en Londres dice que la tutoría, el apoyo y el asesoramiento de veteranos empresarios de tecnología en el Valle son "palpables, es como entrar en un oasis".

La red de inicio importa cuando las cosas inevitablemente se ponen difíciles, y un fundador está tentado de vender el negocio o reducir sus ambiciones. Un abogado experimentado puede darle a un joven ejecutivo la confianza necesaria para seguir adelante. Scott dice: "Solo se puede obtener de personas que lo han hecho muchas veces".

En Londres y París, hay esfuerzos de alto perfil para fomentar una comunidad más fuerte. TAINA, una empresa de tecnología reguladora, aumentó en Level39, que se fundó en Canary Wharf en Londres para construir una comunidad de tutoría y apoyo para compañías tecnológicas. Scott dice que este tipo de programas están marcando la diferencia, aunque el cambio cultural lleva tiempo.

Madhvani de GP Bullhound dice que Europa originalmente no tenía esa mentalidad de pago por adelantado, pero la ha adoptado cada vez más en un momento en el que el espíritu de donación en Silicon Valley podría estar distorsionado por los famosos empresarios famosos.

Él dice que se puede decir que las nuevas empresas europeas están abriendo puertas el uno al otro porque hay más compañías de mil millones de dólares. Hay 69 unicornios en Europa ahora liderados por el Reino Unido, más del doble que en 2014.
Comparte el riesgo y la recompensa

Index Ventures comenzó en Europa hace más de 20 años e invierte en una cartera que se divide entre empresas en ambos lados del Atlántico. La firma de capital de riesgo argumenta que uno de los "ingredientes clave" de Silicon Valley es la propiedad de los empleados a través de las opciones de compra de acciones, que ayudan a las pequeñas empresas a atraer talento de primer nivel.

Crea un ciclo virtuoso: el éxito de los "millonarios de Google" ayuda a atraer a más mentes brillantes al ecosistema. Además de motivar a los jóvenes codificadores para que trabajen duro, también los alienta a quedarse en la empresa el tiempo suficiente para cosechar los frutos. Index publicó un libro para ayudar a los fundadores en Europa a navegar por las complejidades de los regímenes de opciones sobre acciones en una región compuesta por 30 países diferentes.

Criteo, una plataforma publicitaria fundada en París, descubrió esta diferencia cuando se expandió en los EE. UU. y comenzó a contratar: "Simplemente no forma parte de nuestra cultura", dijo Jean-Baptiste Rudelle, CEO de Criteo, uno de los ejecutivos citados en el libro de Index. . "Los candidatos a la entrevista en París nos preguntaron sobre los boletos de comida, no sobre opciones de acciones".

Sin embargo, la compañía estuvo de acuerdo con el principio de compartir la recompensa y adoptó la práctica. Al menos 50 empleados se hicieron millonarios cuando flotó en Nasdaq en 2013.

También vale la pena preguntarse si Europa quiere un titán tecnológico. ¿Cuál es el punto? Después de todo, Facebook y Google se han convertido en poderosos monstruos de vigilancia, potencialmente monopolios, según cómo lo defina, que los gobiernos no están seguros de cómo regular. La UE desconfía de este tipo de problemas; ha reforzado sus leyes de protección de datos, mientras que los funcionarios de competencia han apuntado a los gigantes tecnológicos de EE. UU.

Madhvani está de acuerdo en que algunos funcionarios en Bruselas probablemente preferirían que no hubiera ningún titanes tecnológicos, en absoluto. Aun así, si el crecimiento de Big Tech es inevitable, señala que los perros guardianes de Europa probablemente preferirían que los jugadores clave fueran europeos.

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Se necesitan más mujeres en desarrollo tecnológico

Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico 

La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. 

Lorena Díaz Quijano (Fuente www.perfil.com).



Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. Lorena Díaz Quijano Por más. Hay que aumentar el número de alumnas que se interesen por ciencias y tecnologías, no solo como usuarias sino como creadoras.

La brecha entre hombres y mujeres en el ámbito laboral está marcada por sueldos más bajos y menor acceso a cargos gerenciales para nosotras. Sin embargo, el acceso restringido a puestos en ciencia y tecnología, las áreas con mayor desarrollo en el mundo, también forma parte de la desigualdad que vivimos en nuestra economía personal.
Una investigación reciente, llevada a cabo por la ONG Chicas en Tecnología, demostró que solamente el 21% de los graduados de las carreras de programación en nuestro país son mujeres. El número desciende al 16% cuando miramos a los inscriptos.
Este fenómeno se repite en todas las carreras STEM (por sus siglas en inglés: Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y no se da únicamente en la región, sino también en gran parte del planeta.  
Estudio. Un informe que llevó adelante la consultora Roland Berger, titulado “Digital Equality”, muestra cómo sobreviven los estereotipos de género en el mundo. El 40% de las personas encuestadas define a las “mujeres digitales” como aquellas que usan las redes sociales, solo el 6% las identifica como mujeres que trabajan en una empresa tecnológica y apenas el 3% asocia el concepto a una mujer fundadora o trabajadora en una start up digital. De la misma encuesta se desprende que las “mujeres digitales” se definen a sí mismas a través de ciertas características, como ser colaboradora y abierta, cuando en el caso de los hombres se los relaciona con el conocimiento de las tecnologías en sí. Si buscamos igualdad en los derechos para las mujeres, mejorar su participación en disciplinas que no solo son las más demandadas del mercado, sino las mejor pagas, es un paso fundamental para lograrlo. El año pasado, nuestro país firmó un acuerdo en la Organización de los Estados Americanos (OEA) para fomentar la inclusión de las mujeres y de poblaciones vulnerables en espacios de ciencia, innovación y tecnología para mejorar sus oportunidades de aprendizaje. En concreto, se acordó “crear talento humano altamente calificado y flexible” al promover la ampliación de la oferta de becas de posgrado, programas de intercambios y de movilidad y pasantías especializadas en la formación de talento en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. En ese sentido, un primer paso en la dirección correcta es apelar a incentivos, tanto desde el Estado como desde las instituciones privadas, para que las mujeres estudien estas carreras. Sin embargo, no es lo único que se puede hacer para revertir estos datos: un estudio realizado por la Unesco, Flacso, Disney Latinoamérica y Chicos.net mostró que las niñas menores de 12 años son más reticentes a seguir carreras asociadas con la tecnología como consecuencia de los estereotipos de género. De hecho, de la investigación se desprendió que nueve de cada diez niñas vinculan la ingeniería con afinidades y destrezas masculinas. Además, casi el 50% de los padres en Ciudad de Buenos Aires cree que hay diferencias de desempeño entre niñas y niños en materias relacionadas con ciencia y tecnología. En CABA, el interés de las niñas por las matemáticas decrece a medida que avanzan en el colegio. Las que tienen entre 6 y 8 años muestran en un 30% que lo que menos les gusta del colegio son las matemáticas. Cuando llegan a los 9 y 10 años ese porcentaje aumenta a 40%. En paralelo, un nuevo estudio del Instituto Geena Davis sobre género en los medios y J. Walter Thompson Intelligence en Estados Unidos mostró la relación que había entre las mujeres que habían estudiado en algún campo de las ciencias y su fanatismo por la científica Scully de la serie de televisión Los expedientes secretos X; y demostró que el 63% de las científicas de ese país se habían sentido inspiradas por ella en algún momento de la vida. En ambos casos, podemos ver cómo iniciativas que apunten a los más chicos en el desarrollo de la curiosidad por la ciencia y la tecnología influyen en su elección posterior de este tipo de carreras. Es fundamental fomentar transformaciones educativas y culturales para la plena participación de mujeres y varones en la innovación científica y tecnológica. Mostrar roles femeninos asociados con estas carreras en los medios y fomentar juegos sin división de género desde una edad temprana aumentan las posibilidades de que más niñas se vean atraídas por estas materias.  

Preocupación. La desproporción entre hombres y mujeres en carreras tecnológicas no nos afecta únicamente a nosotras, sino que es también un problema para la industria. En Argentina, la Cámara de Empresas de Software y Sistemas Informáticos (Cessi) estima que solo en nuestro país, cada año, unos 5 mil puestos de trabajo quedan vacantes por falta de profesionales. Con lo cual cualquier revisión que hagamos de cara a una mayor igualdad va a funcionar también como una oportunidad para generar mayor productividad. Si tenemos en cuenta, además, que los datos de la misma cámara muestran que la industria argentina del software logró un récord histórico de exportaciones durante 2017 –que significa US$ 1.699 millones en exportaciones, un aumento promedio del empleo del 3,5% y un crecimiento en las ventas totales del 28,3% en pesos–, podemos entender por qué es importante, no solo para las mujeres sino también para la sociedad en su conjunto, nuestra participación en este tipo de carreras. Programación no es la única orientación digital que tiene un importante faltante de mujeres en sus nóminas. También existe un déficit en los negocios como marketing digital, data analytics, manejo de talento digital, logística y administración para e-commerce, por mencionar solo algunas. Contar con ingenieras y desarrolladoras de software es necesario para lograr una mayor equidad y un equilibrio en la industria, pero no debemos olvidar el resto de las disciplinas digitales. Mujeres que manejen las distintas áreas que pueden abarcar este tipo de ciencias lleva a mejorar la calidad de los negocios en los que participen. Tanto desde el sector público como desde el privado, tenemos que continuar en nuestro esfuerzo por aumentar el número de mujeres que estudia estas carreras y se acerca a la tecnología no meramente como usuarias sino como creadoras. Fomentar la educación de cara a los nuevos desafíos es una pelea que tenemos que dar en conjunto.

Espacios hostiles 

Si bien los números siguen siendo bajos, la cantidad de mujeres que se recibe en carreras tecnológicas es mayor comparada con años anteriores. Sin embargo, la batalla que debemos dar en favor de una mayor igualdad no termina en la graduación. Un informe publicado por el Center for Talent Innovation, en Nueva York, mostró que los espacios de trabajo que están relacionados con la tecnología presentan condiciones desfavorables para el desarrollo de las mujeres. Culturas machistas que las excluyen de ciertos espacios, menores posibilidades de progreso dentro de las organizaciones y poco feedback por parte de sus superiores son algunas de las condiciones desiguales que señala esta encuesta. Las empresas en general, y las de tecnología en particular, deben tener una mirada inclusiva y llevar a la práctica políticas de igualdad hacia varones y mujeres. *Coordinadora del programa ejecutivo Digital Talent Program, de Digital House. (Fuente www.perfil.com).

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