miércoles, 9 de enero de 2019

16 formas de medir el efecto de red

16 maneras de medir los efectos de red

por Li Jin y D'Arcy Coolican  | Andreessen Horowitz



Los efectos de red son una de las dinámicas más importantes en software y negocios del mercado. Pero a menudo se habla de ellos de forma binaria: o los tienes o no los tienes. En la práctica, la mayoría de los efectos de red de las empresas son mucho más complejos, ya que abarcan un espectro de diferentes tipos y fortalezas. También son dinámicos y evolucionan a medida que cambian los productos, los usuarios y la competencia.

Para los fundadores, es importante comprender la naturaleza de los efectos de red de su empresa, incluida la decisión sobre el conjunto de métricas que lo ayudan a comprender qué funciona o no. Así que, a partir de nuestras listas de métricas anteriores (aquí y aquí), hemos compilado una lista dedicada a medir y separar los efectos de red en particular. Los compartimos a continuación, divididos en 5 categorías principales para medir los efectos de red: adquisición, competidores, participación, mercado y métricas relacionadas con la economía.

Cada negocio de efectos de red es diferente según el producto, la audiencia y el entorno en particular, por lo que no hay una lista de medidas única para todos. En general, sin embargo, para los mercados bilaterales que combinan la oferta y la demanda, preste especial atención a las secciones de economía de mercado y unidad; Para las redes sociales (incluidas las de trabajo), lo que más importa es el compromiso y la actividad. Sin embargo, al final, todo se reduce a la definición misma de los efectos de red: si su producto se vuelve más valioso a medida que más personas lo usan. Porque solo entonces podrá crear y aumentar ese valor para los usuarios y para su negocio.

Métricas relacionadas con la adquisición

# 1 usuarios orgánicos vs. pagados

¿Qué porcentaje de tus nuevos usuarios son orgánicos?

En una empresa con efectos de red, la proporción de usuarios orgánicos en relación con los usuarios pagados (los que gasta en adquirir) debería aumentar con el tiempo. Esto se debe a que a medida que la red crece y se vuelve más valiosa para que los usuarios se unan, más usuarios deberían querer unirse por su cuenta.

Para las empresas con efectos de red de lado directo (también llamados retornos crecientes del lado de la demanda), como Facebook, la participación orgánica aumentará a medida que las personas hagan que sus amigos se unan a la plataforma, porque sus propias experiencias también mejoran como resultado. Para mercados de dos lados como Airbnb, eBay y otros, la participación orgánica de los nuevos usuarios crece a medida que más proveedores (viviendas, vendedores) y compradores desean unirse a la red para obtener acceso, debido a los posibles ingresos y la variedad de opciones allí. .

Para ser claros, esto no significa que la adquisición pagada sea algo malo; muchas empresas, como Facebook y Uber, gastan dinero para adquirir nuevos usuarios, especialmente en nuevos mercados. Pero cualquier empresa que busque hacer crecer un negocio sostenible reducirá su participación en la adquisición pagada una vez que alcance una masa crítica de usuarios. En conclusión: a medida que la red crece y aumenta su valor para los usuarios, debería depender menos de la adquisición pagada.

Pero aquí hay una segunda capa de sutileza, que define el denominador relevante de los usuarios para los cuales la porción orgánica debería expandirse. La respuesta correcta depende del producto y del caso de uso: una compañía que tiene efectos en la red local, por ejemplo, para encontrar proveedores de servicios a domicilio cercanos o globales, mostrará un aumento de usuarios orgánicos nuevos, pero solo en una geografía por geografía. base. Para redes sociales pequeñas diseñadas para ser utilizadas dentro de un entorno específico (como una escuela), el% orgánico debería aumentar en la unidad atómica de esa red en particular (es decir, la escuela).

# 2 Fuentes de tráfico.

A medida que la red crece, ¿cuánto tráfico / transacciones en la red se generan internamente, como resultado de la propia red en comparación con fuentes externas?

Del mismo modo que las redes valiosas deberían atraer de manera orgánica a más usuarios, las redes valiosas también deberían convertirse en un destino, donde los usuarios desean pasar más tiempo en la plataforma (o mercado).

La medición de las fuentes de tráfico es una manera de ayudar a separar esto, al separar y rastrear la cantidad de tráfico o transacciones en la red que son directas frente a las fuentes externas. Más tráfico que viene directamente sugiere que los usuarios encuentran que la red es más valiosa con el tiempo a medida que crece.

Un ejemplo útil para pensar aquí es OpenTable, una compañía de reservas de restaurantes en línea; inicialmente, el flujo de usuario típico a través de la red entonces pequeña sería:

investigación externa o descubrimiento de un restaurante> elegir un restaurante> ir al sitio web de ese restaurante> reservar una reserva a través de su widget OpenTable

A medida que la red de OpenTable creció, se volvió más útil para los usuarios, ya que los usuarios podían ver la disponibilidad de cada restaurante participante, en comparación con un restaurante específico a través de su propio sitio web. La proporción de tráfico directo aumentó a medida que los usuarios comenzaron su proceso de descubrimiento en OpenTable:

Investigue o descubra un restaurante en OpenTable> decida por un restaurante> ignore el sitio web del restaurante y haga una reserva directamente en OpenTable

Un ejemplo similar es el medio: a medida que la red crecía y había más contenido para leer y más escritores para seguir, un mayor porcentaje del tiempo de lectura se originó dentro del sitio del medio. Estos también son ejemplos clásicos de empresas del tipo "venga por la herramienta, permanezca por la red".

# 3 series de tiempo de CAC pagado

¿Cuánto necesitas gastar para adquirir suministros?

Si bien el CAC (costo de adquisición del cliente) pagado debería decaer con el tiempo en una empresa una vez que el efecto de la red del "volante" comienza a acelerarse, en realidad, esto también depende de una serie de otros factores: la competitividad de los canales de marketing como Facebook, donde los precios pueden aumentar con más demanda de más anunciantes; la disponibilidad de productos sustitutos; bucles virales; y así.

Por ejemplo, con el uso compartido de vehículos, hay una variedad de sustitutos disponibles para los conductores, el lado más restringido del mercado, que ha hecho más caro con el tiempo adquirir esa oferta. Pero con una compañía como OpenTable, que agregaba la demanda en una sola plataforma, se hizo más barato adquirir restaurantes a lo largo del tiempo.

Por cierto: es común confundir los efectos de red con la viralidad, pero los dos conceptos son diferentes. Las empresas de efecto de red se refieren al aumento del valor del producto / servicio con cada usuario incremental. Y mientras que las empresas de efecto de red a menudo tienen un gran componente de crecimiento viral, que puede afectar al CAC, los dos conceptos no son los mismos. El crecimiento viral (los usuarios que invitan a otros usuarios) puede existir en un negocio sin efecto de red. Por lo tanto, las empresas que son grandes en el crecimiento viral pero que no tienen efectos de red pueden crecer rápidamente, pero se extinguen con la misma rapidez.

Métricas relacionadas con la competencia

# 4 Prevalencia de multi-tenanting.

¿Cuántos de sus usuarios también utilizan otros servicios similares? ¿Cuántos usuarios están activos en servicios similares?

Es importante comprender si sus usuarios también están usando servicios similares, incluidos los servicios relacionados donde la funcionalidad puede no ser exactamente la misma.

A menudo hemos observado que si una empresa puede replicar una red, también puede incorporar una funcionalidad que puede obviar la necesidad de otro producto. Incluso si no borra a la compañía objetivo, este tipo de multitranaje puede reducir el uso y comprimir los márgenes para todos los competidores. Un mercado para paseadores de perros y dueños de mascotas, por ejemplo, tiene la oportunidad de pasar a la salud de las mascotas o alimentos u otros productos adyacentes, dado que ha creado una red de dueños de mascotas del negocio principal. Facebook desarrolló Historias efímeras y agregó esta función en sus diversas aplicaciones, incluida Instagram, que a su vez obstaculiza el crecimiento de Snapchat.

La medición de este tipo de multi-arrendamiento puede ser complicada: puede significar encuestar a sus usuarios y preguntar si usan otro servicio; indagando más profundamente en la rotación o disminuciones en el uso (y averiguar si esos usuarios se están moviendo a un servicio diferente); ¡O simplemente la fuerza bruta buscando perfiles de usuarios en otras plataformas! Pero una vez que vea cuántos usuarios tienen múltiples inquilinos, hay formas de reforzar su producto para que los usuarios se sientan menos tentados a ir a otra parte. En el uso compartido de viajes, por ejemplo (que tenía un gran número de arrendatarios múltiples en ambos lados), las compañías lanzaron suscripciones en el lado del conductor y bonos en el lado del conductor para aumentar la retención y reducir el uso de los servicios de los competidores.

Finalmente, incluso si tiene una buena idea de la superposición entre su base de usuarios y otros servicios, es importante considerar qué tan activos son: ¿simplemente están manteniendo un perfil o lo están utilizando activamente? Tener un perfil de LinkedIn es omnipresente entre los profesionales, pero saber si esos usuarios están activos o no es importante saberlo para una nueva empresa que intenta crear una red de servicios profesionales, por lo que podrían dirigirse a áreas en las que el producto actual no les sirve a los usuarios. . Esta es una estrategia común para que las redes se conviertan en un "caballo de Troya" en la construcción de una red competidora desde el segmento desatendido del mercado.

# 5 Costos de conmutación o multi-homing

¿Qué tan fácil es para los usuarios unirse a una red nueva (e incluso una que no existe)? ¿Cuánto valor pueden obtener los usuarios como nuevo usuario al unirse a una red diferente?

Más allá de la disponibilidad de sustitutos, ¿qué tan fácil es para los usuarios de una red registrarse y completar el proceso de incorporación para una red competidora?

La fricción involucrada en registrarse y convertirse en un usuario activo varía de un producto a otro. Los productos que tienen un proceso de incorporación que requiere una alta inversión inicial pueden encontrar un desafío para activar posibles nuevos usuarios, pero también sirve como un foso contra los competidores, porque una vez que esos usuarios están activos, es menos probable que tengan varios inquilinos. Al observar el panorama de los servicios de estilo personal en línea, un cliente de Stitch Fix puede encontrar tedioso probar un servicio diferente debido a la inversión inicial en explicar sus preferencias a un nuevo estilista; ingresar información sobre su gusto y tamaño; Calibración de varios estilos recibidos y devueltos; y así.

A la inversa, si un producto tiene una menor energía de activación requerida para los nuevos usuarios, puede abrirse camino más fácilmente en un mercado al hacer que los usuarios se conviertan en múltiples inquilinos y cambiarse: porque Uber ya tenía la información de las tarjetas de crédito de millones de usuarios. Para propósitos de compartir, un usuario que anteriormente estaba usando otra red de distribución de alimentos podría fácilmente comenzar a usar Uber Eats sin mucha fricción.

Otra consideración importante aquí es cuánto valor pueden obtener los usuarios al principio cuando se unen a una nueva red. ¿Cuál es la experiencia del usuario con un arranque en frío? Para Facebook, aunque los usuarios pueden unirse fácilmente a otras redes sociales, sus datos, contenido y redes están todos en Facebook, por lo que hay un alto costo de cambio para invitar a su red y reconstruir su gráfica social. Por otro lado, para los mercados de listados de empleos, un empleador puede subir fácilmente sus especificaciones de contratación a múltiples sitios y comenzar a recibir aplicaciones candidatas desde el primer momento.

La destilación de los costos de cambio o multi-homing en una métrica cuantificable puede ser difícil, y cualquier métrica será bastante específica para ese negocio y mercado exactos. Las métricas potenciales podrían ser el tiempo requerido para completar el flujo de incorporación de un competidor; o la facilidad de llegar al umbral mínimo o "número mágico" para que un producto sea útil (por ejemplo, 10 amigos para Facebook); y así.


Métricas relacionadas con el compromiso

# 6 cohortes de retención de usuarios

¿Está mejorando tu retención de usuarios para los nuevos grupos?

La definición clásica de un efecto de red es que el valor de un producto o servicio para un usuario aumenta con el número de otros usuarios que usan el mismo producto o servicio. Por lo tanto, este aumento en el valor del usuario se debe reflejar en las cohortes de retención de usuarios: las cohortes más nuevas (que experimentan un producto cuando la red es más grande y más útil) deberían tener una mejor retención para cualquier período de tiempo que las cohortes más antiguas que se unieron cuando la red era más pequeña.

Sin embargo, la teoría a menudo difiere de la realidad aquí, y a menudo vemos negocios que han disminuido la retención de cohortes a lo largo del tiempo. Esto se debe a que un factor de confusión importante que se debe tener en cuenta al evaluar la retención de usuarios (métricas # 6-8 en esta lista) es que las cohortes de usuarios más antiguos, especialmente para redes sociales / productos basados ​​en la comunidad, tienden a ser los primeros en adoptar la leyenda " Clientes ideales ”para un producto / servicio. Esos usuarios tempranos, a menudo altamente motivados, se traducen naturalmente en mejores cohortes de retención para los clientes más antiguos, en lugar de los más nuevos.

Otras circunstancias también pueden cambiar el análisis de esta métrica: la presencia de un competidor; efectos de red que son hiperlocales y, por lo tanto, se "reinician" para los nuevos usuarios en cada nueva geografía; o incluso efectos negativos en la red, donde el valor para los usuarios en realidad disminuye en un cierto umbral (tal vez debido al hacinamiento o contaminantes en la red).

# 7 Retención de cohortes de acciones principales

¿La retención, tal como la definen los usuarios, está realizando una acción central para el producto, mejorando para las nuevas cohortes?

Al profundizar en el embudo de compromiso, desea ver si más usuarios están tomando la "acción central" de su producto. La acción principal puede ser una que realmente corresponde a los usuarios que obtienen valor de su producto y / o algo que se relaciona estrechamente con su modelo de negocio.

Por ejemplo, si la acción central de Nextdoor es que los usuarios publiquen contenido en las noticias de los vecindarios, entonces a medida que la densidad de la red crezca, deberían esperar ver una mejora en la retención como parte de esta acción central. Esta retención de acción central es más reveladora de los efectos de red que solo medir inicios de sesión de nivel superior o aplicaciones abiertas.

# 8 cohortes de retención de dólares y retención de usuarios pagados

¿Las cohortes más nuevas se mantienen mejor en base al dólar, para cada período de tiempo dado, que las cohortes más viejas?

La suscripción y los productos pagados deben prestar atención a la retención de dólares y la retención de usuarios pagados. Las nuevas cohortes de usuarios deberían conservarse mejor, en términos de ingresos de la cohorte, que las cohortes más antiguas. ¿Por qué? Debido a que pagar por un producto indica cuánto valoran los usuarios de ese producto, un producto con efectos de red, que se vuelve más valioso con el tiempo, debería tener una mayor retención de dólares y una retención de usuarios pagados entre las nuevas cohortes.

Por ejemplo, a medida que mejora la cobertura de la red de la Lista de Angie, un directorio de servicios domiciliarios, esperaríamos ver que las nuevas cohortes de suscriptores de usuarios sean mejor retenidas, tanto en términos de retención de dólares como en la cantidad de usuarios que siguen suscritos. Dada la mayor utilidad del sitio.

# 9 Retención por ubicación / geografía

¿Los participantes en los mercados más antiguos, para las empresas con efectos de redes locales, se conservan mejor que los de los mercados más nuevos?

Para los negocios de efecto de red local, los efectos de red existen por mercado y se "reinician" para nuevas geografías. Para los usuarios de Care.com en Charlotte, por ejemplo, la presencia de más niñeras disponibles en la ciudad de Nueva York no afecta la experiencia del usuario; Pero tener más niñeras disponibles localmente mejora la utilidad de la red allí.

A medida que cada geografía madura y aumenta la densidad de la red, la retención debería mejorar en esos mercados. Por lo tanto, los mercados más antiguos o más establecidos tienden a tener una mejor retención que los mercados más nuevos. Vemos esto en la práctica en datos compartidos por casi todos los negocios de efecto de red local.

# 10 curvas de usuario de potencia (también conocidas como tablas L7 y L30)

¿Están los usuarios desplazándose hacia el lado derecho de la curva de usuarios avanzados? En otras palabras, ¿se están comprometiendo más con el tiempo?

Los usuarios avanzados impulsan algunas de las empresas más exitosas, al aportar una tonelada de valor a la red. Si bien DAU / MAU (dividir usuarios activos diarios por usuarios activos mensuales) es una métrica común para medir el compromiso, tiene sus defectos y las curvas de usuarios avanzados proporcionan una forma más matizada de entender el compromiso del usuario.

En resumen, las curvas de usuario avanzado (comúnmente llamadas tablas L30 durante 30 días de uso, o tablas L7 durante 7 días de uso) son histogramas de participación de los usuarios, que muestran la cantidad total de días que los usuarios estuvieron activos haciendo una acción particular en un determinado periodo de tiempo. Al analizar los negocios de efectos de red, ver con qué frecuencia los usuarios realizan una acción específica sobre una base de cohorte le permite ver si un producto realmente está ganando utilidad con más usuarios, también conocido como el efecto de red. Si un producto es realmente más valioso con más usuarios, entonces eso debería reflejarse en una proporción cada vez mayor de usuarios que cambian a grupos de participación de mayor frecuencia, o una curva de usuarios más inclinada hacia el derecho, a lo largo del tiempo.

 Métricas del mercado

# 11 Tasa de coincidencia (también conocida como tasa de utilización, tasa de éxito, etc.)

¿Con qué éxito pueden encontrarse los dos lados del mercado?

El trabajo de cualquier mercado es facilitar la correspondencia entre la oferta y la demanda. Por lo tanto, es importante medir su "tasa de coincidencia" exitosa, la tasa a la que los compradores pueden encontrar vendedores, y viceversa. Cómo definir esta métrica depende del negocio único.

Ejemplos de tasas de coincidencia para negocios particulares incluyen:

Tiempo de utilización del conductor para el uso compartido del vehículo: ¿qué porcentaje del tiempo conducen los conductores con un pasajero en lugar de estar vacío?
¿Con qué frecuencia los empleadores están cumpliendo realmente su papel publicado en los mercados laborales? ¿Y con qué frecuencia los solicitantes de empleo encuentran empleo?

Una métrica relacionada es medir "ceros" o coincidencias fallidas. Para compartir viajes, ¿qué porcentaje de usuarios abren la aplicación pero no terminan solicitando transporte? Esos "ceros" podrían deberse a un tiempo de espera demasiado prolongado, a un aumento repentino de los precios oa algo más: en todos los casos, el mercado no pudo eliminar la demanda. Los operadores del mercado deben identificar las razones por las que no ocurren las coincidencias y tomar medidas para eliminar o reducir estos bloqueadores a través del crecimiento e incentivación del lado más restringido del mercado, la mejora del diseño del producto y otros mecanismos.

Esta métrica también está estrechamente relacionada con el concepto de multitranaje descrito anteriormente. Si la tasa de coincidencia es baja, los usuarios naturalmente serán incentivados a ir a otros lugares y usar otros productos. Por ejemplo, es común que los empleadores publiquen sus ofertas de trabajo en una variedad de sitios (su propio sitio web, LinkedIn, Indeed, y otras redes) simplemente porque ninguna red tiene una tasa de coincidencia lo suficientemente alta. Si hay incluso un potencial de ingresos incremental o incluso una utilidad mínima, se llevarán a cabo múltiples inquilinos; ¡solo piense en todas las etiquetas adhesivas del mercado de entrega que ve en la ventana de cualquier restaurante!

# 12 profundidad de mercado

¿Hay suficiente oferta y se ajusta a las necesidades de los usuarios?

El concepto de "profundidad de oferta" o profundidad de mercado se originó en los mercados financieros, donde se define como la capacidad del mercado para mantener pedidos relativamente grandes sin movimientos de precios. Cuanto mayor sea el número de órdenes de compra y venta a cada precio, mayor será la profundidad del mercado.

Para los mercados de consumidores, es importante medir la profundidad del mercado porque afecta directamente la experiencia del usuario. Para mercados de suministro heterogéneos (donde cada proveedor es diferente), la profundidad del mercado determina si los usuarios podrán encontrar una coincidencia. Cuando los usuarios abren productos como OfferUp o Airbnb, ¿cuántos listados verán y qué tan probable será que encuentren un artículo que quieran comprar o la casa que quieren alquilar? Para mercados de suministro homogéneos, la profundidad del mercado impacta la facilidad de uso. Cuando los usuarios abren Lime, ¿cuántas bicicletas / scooters verán cerca de ellos? Cuanto mayor es la profundidad del mercado, más fácil (y menos esfuerzo requiere el usuario, en términos de caminar) es utilizar Cal.

Uno de los trabajos principales de cualquier negocio del mercado es reducir los costos de búsqueda, lo que facilita que los participantes encuentren y combinen con el otro lado. No hacerlo puede resultar en un mercado con efectos negativos en la red, donde un exceso de oferta en realidad causa desafíos en el descubrimiento. Como consumidores, experimentamos esto como fatiga de decisión, o una paradoja de elección. Las tasas de conversión podrían caer en este escenario.

Una nota sobre el suministro heterogéneo frente al suministro homogéneo: los mercados de "suministro homogéneo" generalmente alcanzan una asíntota en los efectos de red, donde el valor para los usuarios finalmente se estabiliza con una mayor profundidad del mercado. Por ejemplo, si había 6 scooters Lime en una manzana cercana a mí, esto no es más valioso que si hubiera solo 4 o 5 scooters disponibles para mi uso en mi vecindad: el valor del usuario no cambia a pesar de la adición de más suministro. Por otro lado, para los mercados heterogéneos, no hay una asíntota porque cada nodo en el lado de la oferta es diferente y potencialmente puede agregar mayor valor. En el ejemplo de Airbnb, los gustos de un usuario pueden ser bastante específicos, por lo que es útil ver cada listado adicional en la plataforma.

# 13 Tiempo para encontrar una coincidencia (o rotación de inventario, o días para activar)

¿Cuánto tiempo toma para que la oferta y la demanda coincidan?

Por lo general, los mercados tienen una curva para la tasa de coincidencia, donde a lo largo de un horizonte de tiempo largo, una mayor proporción de inventarios se borra. Para los mercados de productos, esto se conoce comúnmente como rotación de inventario.

Lo inverso es días para convertir, y esta métrica es más aplicable a los mercados más tradicionales, donde el emparejamiento ocurre a través de los usuarios que optan por un lado: un lado crea un listado y el otro responde, en contraste con los mercados en demanda, que hacen el emparejamiento en un Manera centralizada, algorítmica (y menos visible para los usuarios).

Por ejemplo, para los mercados laborales, ¿cuánto tiempo le toma a un empleador encontrar un empleado? ¿Cuánto tiempo se tarda en recibir la primera solicitud? Para los mercados P2P, ¿cuánto tiempo tarda cada parte en realizar una transacción? Para Thumbtack, ¿cuánto tiempo les lleva a los usuarios recibir la primera cotización? ¿Cuánto tiempo le lleva a OfferUp a un vendedor vender su producto?



# 14 Concentración o fragmentación de oferta y demanda.

¿Qué tan concentrado está el mercado en el lado de la oferta y la demanda?

Los mercados donde hay mayor fragmentación en la oferta y la demanda son más valiosos y defendibles. Esto significa que ningún participante en el lado de la demanda o la oferta representa de manera desproporcionada una alta proporción de transacciones, lo que hace que el negocio sea más sostenible y diversificado. Si la demanda o la oferta están demasiado concentradas en un mercado, existe el riesgo de que un gran comprador o vendedor pueda llevar una gran parte de las transacciones con ellos si deciden abandonar la plataforma.

También hay un mayor valor cuando un mercado agrega productos o proveedores fragmentados, ya que de otro modo habría sido más difícil descubrirlos y acceder a ellos. Básicamente, es como aprovechar las ventajas de una cola larga (más variedad y nichos) y hacer que sea tan fácil de encontrar como la cabeza de la cola (más allá de los éxitos populares).

Los mercados pueden medir la concentración midiendo el% de GMV que representan los principales vendedores o compradores de X (por ejemplo, la cuota de GMV que cada cadena de supermercados contribuye, en el caso de Instacart).



Métricas relacionadas con la economía

# 15 poder de precios

¿Cuánto puedes cobrar por tu producto? ¿Qué estarían dispuestos a pagar sus clientes para permanecer en la red?

A medida que los participantes reciben un mayor valor de la red, están dispuestos a pagar más para tener acceso a la red, en forma de suscripciones, tarifas de listado, tasas de toma u otros mecanismos de monetización.

A lo largo de la vida útil de un negocio de efectos de red, el negocio puede evolucionar desde que no se monetiza en absoluto, o incluso hasta subvencionar la demanda o el suministro; para activar la monetización; a tener la capacidad de aumentar los precios con un mínimo de abandono en ambos lados.



# 16 Unidad económica

¿Cómo está el negocio, básicamente?

Los efectos de red mejorados a menudo aparecen en la economía de la unidad mejorada con el tiempo. Este es el resultado de la disminución de los incentivos que las empresas necesitan ofrecer a los diferentes lados del mercado, una menor participación de los usuarios pagos y una mejora general en el poder de los precios.

Para las empresas con efectos de red local, el impacto de los efectos de red debería aparecer en la economía de la unidad a lo largo del tiempo, mercado por mercado. Esto se debe a que en un mercado determinado, el CAC debería disminuir y la participación orgánica de los usuarios debería crecer con el tiempo. Para empresas como Thumbtack o Instacart, que tienen efectos de red a nivel local, el seguimiento de la economía de la unidad a lo largo del tiempo por mercado es útil porque verá la relación entre la antigüedad del mercado, la densidad de la red y la rentabilidad.


viernes, 7 de diciembre de 2018

¿Programar como parte de la educación de un niño?

Soy un desarrollador. No enseñaré a mis hijos a codificar, y usted tampoco debería.

Por Joe Morgan | Slate



Un padre mirando a su hijo mientras se da cuenta de cómo armar una silla para un escritorio con una computadora.
Natalie Matthews-Ramo



En una reciente sesión de fórmula nocturna, pasé por una gran muestra de libros sobre cómo enseñar a los niños a codificar. He visto estos libros, pero nunca una exhibición tan grande dirigida a niños de edad elemental. Estos libros son parte de una avalancha de recursos (campamentos de codificación de verano, clubes de código extracurriculares, aplicaciones diseñadas para enseñar los rudimentos de JavaScript a los niños de jardín de infantes) destinados a equipar a los niños con habilidades a prueba de futuro.

Es fácil ver por qué los padres empujan la codificación en sus hijos. ¿Qué mejor manera de preparar a nuestros hijos para un futuro regido por el software que entrenándolos sobre cómo construirlo? Si todo va a ser automatizado, es mucho más seguro ser el que realice la automatización. Y si aprender a codificar es bueno, entonces aprender antes es mejor. Pero si bien estos productos pueden enseñar a los niños lenguajes de codificación específicos, en realidad tienen muy poco que ver con el trabajo de crear software.

Un antiguo compañero de trabajo fue entrenado en un campo de entrenamiento de codificación con el lema "Codificar es la nueva alfabetización". Ese sentimiento está en el corazón de todos los libros y juegos de programación. La descripción en un libro popular dice que comenzar a programar con anticipación es "esencial para preparar a los niños para el futuro". Esto da la impresión de que no enseñar a los niños a codificar es de alguna manera equivalente a no enseñarles a leer.

Eso es, por supuesto, ridículo. La codificación no es la nueva alfabetización. Si bien la mayoría de los padres saben leer y escribir y saben leerle a sus hijos, la mayoría no son programadores y no tienen idea de qué tipo de habilidades necesita un programador. Los libros de codificación para niños presentan la codificación como un conjunto de problemas con soluciones "correctas". Y si sus hijos solo pueden dominar la sintaxis, podrán hacer las cosas rápida y fácilmente. Pero no es así como funciona la programación. La programación es desordenada. La programación es una mezcla de creatividad y determinación. Ser un desarrollador es algo más que una sintaxis, y ciertas habilidades solo se pueden enseñar a los más pequeños.
Los buenos programadores no solo consiguen que algo funcione. Ellos quieren que sea bueno.

Al principio de mi carrera, escribí un código para configurar y ejecutar un grupo de servidores remotos. El código funcionó muy bien. Al menos eso fue lo que pensé hasta unas 18 horas más tarde, cuando mi teléfono sonó en mitad de la noche y me dijo que un grupo de servidores había fallado. Asombrándose de la cama a mi computadora portátil, volví a ejecutar el código para reemplazar los servidores rotos. Horas más tarde, un grupo diferente falló.

No hubo un problema de sintaxis. Si hubiera habido, los servidores nunca se habrían construido en primer lugar. El problema era mucho más profundo. Aislarlo y resolverlo tomó varias semanas y muchas noches de sueño interrumpido.

La codificación es así. Intenta algo. A ver si funciona. Inténtalo de nuevo. Si un problema fuera sencillo, se automatizaría o, al menos, se resolvería con algún código de código abierto. Todo lo que queda es la difícil tarea de crear algo único. No hay libros que le enseñen cómo resolver un problema que nadie haya visto antes. Por eso no quiero que mis hijos aprendan la sintaxis. Quiero que aprendan a resolver problemas, a profundizar en un problema, a ser creativos. Entonces, ¿cómo enseñamos eso?

Un día, a mi hijo le preocupaba que su silla estuviera tambaleante. Lo miramos y él me ayudó a aislar el problema: uno de los tornillos estaba suelto. Encontré una de nuestras muchas llaves hexagonales sobrantes y le mostré cómo atornillarla nuevamente. Después de eso, sintió curiosidad por lo que sucedería si atornillara de la otra manera, lo que hizo hasta que salió el tornillo. Terminamos tomando la silla completamente separada y armándola de nuevo un par de veces, a menudo con piezas que no coinciden, antes de que estuviera satisfecho de que el trabajo había terminado. Intenta algo. Mira cómo funciona. Inténtalo de nuevo.

Por supuesto, hacer que algo funcione es solo el primer paso para crear software. El siguiente paso es hacer que el código sea claro, reutilizable y ordenado. Una vez, al principio de mi carrera, escribí una característica y se la di a un desarrollador senior para que la revisara. Echó un vistazo a mi espacio descuidado, a las líneas desiguales y a las convenciones de nombres erráticas y solo dijo: "Hazlo de nuevo". Estaba funcionando. La sintaxis era válida. Todavía estaba mal. Los buenos programadores no solo consiguen algo para trabajar. Ellos quieren que sea bueno.

Ese sentimiento de calidad es lo más difícil de dominar para muchos desarrolladores. Se siente bien trabajar con un código bien diseñado, y un código feo hará que los desarrolladores se enojen involuntariamente. Los mejores desarrolladores aprenden a fusionar la lógica abstracta con la sensibilidad de un artista. Aprender a confiar en ese sentimiento estético es tan parte del desarrollo como cualquier algoritmo o patrón de codificación.

Mi esposa y yo recientemente hicimos galletas de azúcar con nuestro hijo. Cada vez que mezclamos algunos ingredientes haríamos una pausa y miraríamos la masa y hablaríamos sobre la textura y el color. ¿Fue suave? ¿Conseguimos todas las partes mezcladas uniformemente? Cuando extendimos la masa, mi hijo palpó la superficie y observó cómo mi esposa le mostraba cómo hacer que todo fuera uniforme y delgado. La parte más difícil, sin embargo, fue cortar las formas. Como todos los niños, instintivamente empujó el cortador justo en el medio de la masa enrollada, y cada vez intentábamos explicar cómo colocar las formas una al lado de la otra para maximizar cada rollo.

Cada paso: medir con precisión los ingredientes, medir la masa mezclada para obtener suavidad y consistencia, realizar cortes de precisión para minimizar el desperdicio, le enseñó algo acerca de la calidad. Es difícil enseñar la diferencia entre simplemente ejecutar pasos, como seguir una receta y hacer algo bien. Solo se puede transmitir a través del sentimiento y la experiencia. Y cada vez que involucras a tus hijos cuando trabajas en algo que valoras, les estás enseñando cómo hacer las cosas bien. Los estás preparando para escribir código.

Pero no solo les estás enseñando eso. Les estás enseñando que el mundo está lleno de cosas interesantes que descubrir. Les está mostrando cómo ser apasionados y buscar ese sentido efímero de calidad en todo lo que hacen. La mejor parte es que incluso si no se convierten en programadores, la mayoría no debería y no lo hará, las mismas habilidades se pueden utilizar en casi cualquier carrera, en cada hobby, en cada vida. Cuando obligamos a los niños a aprender la sintaxis, reforzamos la idea de que si algo no es una habilidad descartable, no es valioso. Los adultos pueden aprender la sintaxis. Sólo los niños pueden aprender a abrazar la curiosidad.

miércoles, 5 de diciembre de 2018

Mercado laboral argentino como traba para el crecimiento

Marcos Galperin: "Si no reformamos nuestro marco laboral será muy difícil salir adelante" 

El fundador y CEO del marketplace online más grande de la región y su visión sobre el futuro del trabajo, la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial




Por Sebastián Catalano | Infobae



Por estos días, Mercado Libre es la empresa argentina con mayor valor de mercado según la cotización de sus acciones: USD 16.000 millones. Eso es bastante más del doble de market cap de YPF y unos USD 2.000 millones más que Tenaris, el gigante de Techint. Igual, Marcos Galperín –cofundador, presidente y CEO de la compañía, el marketplace online más grande de la región– asegura que no mira mucho el valor de las acciones y suele recordar cómo siguió adelante con su proceso de crecimiento y expansión cuando la acción de su empresa valía apenas 8 dólares, hace 10 años. Este año tuvo picos de USD 400.

De un tiempo a esta parte, Galperín es un verdadero referente y vocero del empresariado argentino. Por eso, sus escasas apariciones públicas (o tuits) tienen gran impacto. En una reciente entrevista en CNN, este especialista en finanzas que estudió en Wharton y en Stanford, en EEUU, habló de todo: desde el futuro del trabajo y el empleo, hasta la causa de los cuadernos y el impacto de la Inteligencia Artificial. También hizo referencia a cuestiones más domésticas y contó cómo "perdió" su despacho de CEO.

Marcos Galperín, fundador y CEO de Mercado Libre

A continuación las 15 claves del padre del mayor unicornio tech de la argentina:


1 – En el mediano plazo, si no reformamos nuestro marco laboral, no sólo los sindicatos, será muy difícil salir adelante. Argentina no genera empleo formal hace décadas.

2 – El marco laboral argentino es terriblemente anticuado. Está hecho para un país de hace 100 años. Protege empleos de la era industrial que son los empleos repetitivos que los robots y las máquinas van a reemplazar, y los protege tan fuerte que no permite que se generen empleos nuevos. Para hacer esto peor, los países vecinos y socios comerciales, tienen un marco laboral absolutamente moderno. Cuando un inversor decide dónde poner su fábrica, en Brasil, Argentina o Chile, y compara esos marcos, tenemos muy pocas posibilidades de ganar esa competencia.
La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión

3 – EEUU hizo mucho por Argentina. Lo más importante fue apoyarnos fuertemente en el proceso de ir al Fondo. Una medida muy buena de este Gobierno, porque es un dinero a tasa subsidiada que permite que el ajuste que hay que hacer para llegar al equilibrio fiscal sea mucho menos de lo que hubiera sido.

4 – Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía. La crisis cambiaria está controlada, terminó. Pero eso se tradujo en inflación y ahora en recesión. La parte de la inflación y las tasas altas sigue y hasta que no se solucione seguirá la recesión. No ayuda que muchas empresa que estaban haciendo obra pública estén implicadas en estos casos de corrupción. No consiguen financiamiento. Pensando en el país en el que me gustaría que vivan mis hijos y mis nietos, es muy sana una causa así.


 
Macri en una visita a Mercado Libre, en 2016 (Adrián Escándar)

5 – Creo que no van a desaparecer todos los empleos actuales en el futuro, para nada. Al revés, se va a generar mucho más empleo. Los que van a desaparecer son los trabajos que queremos que desaparezcan, porque son repetitivos y aburridos. Los que son mucho mejor que los hagan una máquina. El ser humano va tener la capacidad y la inventiva de generar nuevos empleos, como sucedió en el agro. El 90% de la gente trabajaba en el agro para comer y hoy menos del 2% de la población trabaja en el campo.

6 – Hay 500.000 personas en la región que viven de vender en Mercado Libre. Hace 20 años no podías decir me quedé sin trabajo me voy a poner a vender artesanías, dulce, salamines de Tandil en Mercado Libre. Hoy esa posibilidad existe.

7 – En Mercado Libre hay 6.000 búsquedas por segundo. El año pasado tuvimos 40 millones de compradores. Hay mucho tráfico, pero nuestro algoritmo hace que las personas que venden más, tienen mejor reputación y entregan más rápido, aparecen más arriba en nuestro resultados de búsqueda. Además, tenemos un mecanismo de publicidad para los nuevos que quieren promocionarse. Y sino hay que bajar los precios.

El imponente edificio de Mercado Libre en San Pablo, Brasil


8 – El comercio electrónico es menos del 5% del total del comercio de América Latina. Creemos que por los próximos 10 años todavía es muy importante traer nuevos usuarios que prueben por primera vez hacer una compra online y vean que es fácil, seguro y vean que es fácil y les llega. Por eso invertimos mucho en envíos gratis.

9 – La economía de EEUU está muy bien. La de Alemania también. Europa tuvo una crisis grave, pero la Unión Europea no se rompió. Creo que la guerra comercial con China va a bajar.

Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene

10 – Paso mucho tiempo informándome, leyendo actualidad. Tratando de entender qué pasa en la industria, en el mundo y en la Argentina. Paso así varias horas al día. También estoy con mis empleados, mirando los productos. No me gusta tanto salir a contar qué estamos haciendo, prefiero ayudar en el proceso de armar.

11 – Hoy no tengo escritorio, trabajo en las áreas comunes de Mercado Libre. Cedí mi escritorio, que estaba vacío la mayor parte del día.

12 – Paso bastante tiempo con emprendedores. Soy vicepresidente de Endeavor y siento responsabilidad de ayudar a otros. La manera de generar riqueza bien distribuida, sustentable y meritocrática es a través de los emprendedores.

Veo como positivo el proceso de los cuadernos. La economía cruje por otras cosas: el impacto de las suba de tasas de interés en EEUU, la guerra comercial entre EEUU y China, la sequía

13 – Estoy convencido de que QR [el código quick response] va a reemplazar a gran parte de las transacciones de dinero en efectivo. Es mucho más eficiente y mucho más seguro. No hay billetes falsos ni peligro de robo.

14 – La inteligencia artificial tiene un poder realmente muy fuerte porque va a impactar en todas las industrias. En Mercado Libre la empezamos a usar en prevención de fraude y ahora la usamos para otorgar créditos a gente que no conocemos. Les pedimos a los algoritmos de inteligencia artificial de redes neuronales que nos digan las posibilidades que tienen un individuo o empresa de devolvernos la plata que les prestamos.

15 – El gran temor es que una parte de la población sepa leer y escribir digitalmente y otra parte sea analfabeta digitalmente. Eso puede generar diferencias muy grandes. Una de las responsabilidades que tienen todos los gobiernos, también las empresas y las universidades, es asegurarnos que todo el mundo esté incluido en el mundo digital que viene.

martes, 11 de septiembre de 2018

Tirole: Sobre la regulación de empresas tecnológicas

Una guía del economista ganador de un Nobel para dominar los monopolios tecnológicos


Jean Tirole, economista ganador del premio Nobel
"La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio", dice Jean Tirole. (Reuters / Fred Lancelot)

Escrito por Allison Schrager | Quartz


Jean Tirole es un gigante intelectual en el mundo de la economía. El francés es el principal pensador en el poder y la regulación del mercado, y ganó el premio Nobel en 2014 por su trabajo en esta área.

Sus ideas son particularmente relevantes hoy en día, a medida que las grandes empresas tecnológicas crecen cada vez más y más. Los avances en la tecnología han mejorado nuestras vidas, pero a medida que aumentan las preocupaciones sobre la privacidad y se difunden las noticias falsas, estamos empezando a ver la desventaja de dar a las compañías tecnológicas un poder mayormente sin control. En el pasado, los reguladores podían enfrentar esto al dividir firmas o convertirlas en servicios públicos. Eso no ha sucedido con los gigantes tecnológicos, a pesar de que muchas personas y políticos piensan que se debe hacer algo, ¿pero qué?

El reciente libro de Tirole, Economics for the Common Good, ofrece algunas respuestas. El último tercio es un manual sobre cómo pensar acerca de cómo la tecnología está cambiando la economía y qué podemos hacer al respecto. Quartz le hizo algunas de las preguntas más apremiantes del día.

Quartz: Los primeros días de la tecnología prometían un mercado despiadadamente competitivo en el que incluso los jugadores pequeños podían alcanzar los miles de millones a bajo costo. En cambio, parece que terminamos con menos competencia. ¿Que pasó?

Tirole: Hay un sentido en el que la tecnología se ha entregado. Las pequeñas empresas se han empoderado de muchas maneras. Pueden hacer uso de servicios de back-office y en la nube baratos; pueden conectarse fácilmente con los consumidores; pueden ajustar su publicidad en lugar de participar en publicidad masiva ciega; su acceso al endeudamiento es facilitado por los prestamistas impulsados ​​por AI, como es el caso de las más de 7 millones de pequeñas y medianas empresas chinas financiadas por Ant Financial. Y, lo que es más importante, pueden construir más fácilmente su propia reputación. Un taxista confiaba en la reputación de la compañía de taxis; hoy en día, a través de las calificaciones, el conductor puede tener su propia reputación en una plataforma de gran velocidad.

Pero a nivel de plataforma, la competencia confronta la existencia de grandes retornos a escala y / o externalidades de red, lo que lleva a situaciones de monopolio natural y un escenario de ganador se lo lleva todo. Las externalidades de red pueden ser directas: estoy en Facebook o Twitter porque tú también lo eres; Utilizaré Uber o Lyft si muchos conductores lo hacen. Las externalidades de red también pueden ser indirectas: puede que no nos importe directamente la presencia de otros usuarios en la plataforma, pero esa presencia conduce a servicios mejorados, como en el caso de muchas aplicaciones o servicios de entrega. Por ejemplo, quiero usar el motor de búsqueda de Google o Waze si también los usa, ya que la calidad de las predicciones mejora con la cantidad de usuarios.

Las situaciones de monopolio natural conducen a un poder de mercado generalizado, y una disposición concomitante a perder dinero durante mucho tiempo para "comprar" la perspectiva de una futura posición de monopolio, piense en Amazon o Uber.

¿Son las empresas de tecnología como Google, Amazon y de Facebook realmente monopolios?

Aquí tenemos que distinguir entre estática y dinámica, o entre un monopolio transitorio y uno permanente. Las grandes economías de escala y las importantes externalidades de red implican que a menudo tenemos monopolios u oligopolios estrictos en la nueva economía. La cuestión clave es la "impugnabilidad". Los monopolios no son ideales, pero brindan valor a los consumidores siempre que la competencia potencial los mantenga en alerta. Luego se verán obligados a innovar y, posiblemente, incluso a cobrar precios bajos a fin de preservar una gran base instalada e intentar dificultar que los participantes los desalojen.

Pero para que esa competencia funcione, se necesitan dos condiciones: los rivales eficientes deben, primero, ser capaces de ingresar y, segundo, ingresar cuando puedan. En la práctica, pueden tener dificultades para ingresar a un mercado. Y si ingresan con éxito, pueden considerar que es más rentable ser absorbido por el titular en lugar de competir con él. En el lenguaje de la economía, tales "entradas para compra" crean muy poco valor social, ya que son principalmente un mecanismo para que el participante se apropie de una parte de la renta de la empresa dominante.

Hace diez años, parecía que Walmart tenía poder de monopolio en lo que respecta al comercio minorista, pero el mercado nos trajo a Amazon. ¿Es posible que los monopolios tecnológicos de hoy también enfrenten una dura competencia algún día?

Sí, y no olvidemos que Google reemplazó a Altavista en el mercado de los motores de búsqueda y Facebook desalojó MySpace en el segmento de redes sociales.

Walmart y Amazon explotan eficientemente los retornos a escala asociados con las compras, la logística y la entrega. No significa que sean monopolios necesarios, pero no es sorprendente que las grandes empresas surjan en esta industria. Walmart se hizo cargo gracias a la intensa reducción de costos; Amazon ha sido disruptivo porque su modelo de Internet proporcionó mayor comodidad al cliente. Esta es una buena ilustración de que las industrias deben analizarse desde una perspectiva dinámica, y no solo estática. Una vez más, la clave es la facilidad de entrada de un participante que crea valor para el consumidor.

Entonces, ¿cuáles son las barreras potenciales para la entrada?

La entrada generalmente se refiere a un segmento de nicho. Recordemos que Amazon comenzó como una librería en línea y Google como un mero motor de búsqueda. Más tarde, las plataformas pueden construir una línea de productos completa y gastar para competir cara a cara con las plataformas dominantes. Pero la entrada inicial al nicho puede verse obstaculizada por el titular mediante el uso de vínculos tecnológicos o de marketing, como por ejemplo, exhibir una preferencia por sus propios servicios, o descuentos de lealtad, o bien atacando al participante. La entrada también se hace más difícil por la imposibilidad del usuario "multi-homing". Cambiar a una nueva red social es más fácil si el usuario puede fácilmente transferir su contenido de una red a otra. La entrada a los servicios de transporte es más fácil si la plataforma actual no requiere exclusividad.

¿Crees que los monopolios tecnológicos causan más daño que bien? ¿Quién paga el precio por cualquier daño que causen? Parece que, a diferencia de los monopolios en el pasado, los consumidores tecnológicos enfrentan precios bajos o nulos. ¿Eso cambia la forma en que pensamos o definimos el poder de monopolio?

Sí, en general los consumidores tienden a obtener un buen trato, porque utilizamos servicios maravillosos, como el motor de búsqueda de Google, Gmail, YouTube y Waze, de forma gratuita. Para estar seguros, no nos pagan los datos valiosos que brindamos a las plataformas, como por ejemplo Eric Posner y Glen Weyl nos recuerdan en su reciente libro Radical Markets. Pero, en general, nuestros niveles de vida han mejorado sustancialmente gracias a la revolución digital. Sin embargo, debemos recordar que estos son mercados bilaterales. Por ejemplo, por otro lado, anunciantes que pagan cantidades muy grandes por la capacidad de orientar sus ofertas a los clientes. Entonces solo mirar el lado del consumidor es un análisis incompleto.

¿El poder del mercado justifica la regulación? De ser así, ¿puede un enfoque tradicional de regulación ofrecer una solución?

La regulación de estilo antiguo tiene dificultades para encontrar su equilibrio. Considere la primera regulación de servicios públicos, que durante un siglo dominó la regulación de las compañías de electricidad, telecomunicaciones y ferrocarriles. Dicha regulación intenta regular los beneficios en industrias caracterizadas por condiciones de monopolio natural.

Por ejemplo, la regulación del costo del servicio considera el costo realizado y establece los precios para que la empresa pueda recuperar su costo. Es muy difícil de implementar en las industrias tecnológicas, a pesar del hecho de que son industrias de alto costo fijo como los servicios públicos (de hecho, con una venganza, ya que el costo marginal de suministrar servicios al usuario final es a menudo nulo). Para permitir la recuperación de costos, uno debe estimar y tener en cuenta la probabilidad de éxito baja estimada y, lo que es más importante, no observada. Debido a que la mayoría de las plataformas fallan, se necesita una ganancia no despreciable para recuperar costos, pero una tiene poca información sobre cuánto se necesita. Una buena analogía es proporcionada aquí por el caso de las drogas: también un alto costo fijo, baja probabilidad de éxito, baja actividad de costo marginal.

Esta dificultad se ve agravada por problemas de medición. Por un lado, hay muchas posibles empresas dominantes en el futuro, y los reguladores no pueden controlar sus gastos en la etapa de puesta en marcha. El segundo problema de medición está en el lado de los ingresos, asociado con la naturaleza internacional de la actividad de las plataformas. Las plataformas ya eligen la ubicación de sus intangibles (patentes, datos, etc.) para minimizar los impuestos. Podrían hacerlo para descarrilar la regulación de estilo de utilidad también. En general, la regulación de servicios públicos no parece una opción.

¿Qué hay de simplemente partir a los gigantes tecnológicos?

No hay nada de malo en separarse de ellos. Pero dividir las empresas solo por el bien de reducir su poder puede no lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, dividir Facebook en cinco Facebook haría poco para abordar las cuestiones de privacidad.

En el pasado, hemos dividido los sistemas Standard Oil, AT & T, ferroviario y eléctrico. En cuanto a las plataformas de internet, debemos pensarlo más. En primer lugar, lleva tiempo implementar desinversiones. Los ferrocarriles y la electricidad, y en gran medida las telecomunicaciones en 1984, eran tecnologías simples y estables. Por el contrario, las plataformas actuales están evolucionando rápidamente. Debemos asegurarnos de que la intervención no esté obsoleta en el momento en que se implemente.

Segundo, necesitamos aplicar el razonamiento económico. Para separar una empresa, debemos identificar la instalación esencial (caracterizada por características de monopolio natural) que la separa de los segmentos potencialmente competitivos, y asegurarnos de que la instalación esencial no logre monopolizar estos segmentos potencialmente competitivos. Esto puede suceder a través de una restricción de la línea de negocio o la supervisión del acceso justo a la instalación esencial. Una compañía de electricidad puede dividirse en segmentos relativamente claros, como generación, transmisión y distribución, y la red de transmisión es claramente la instalación esencial. Del mismo modo, las vías del tren y las estaciones son obviamente instalaciones que no pueden ser fácilmente duplicadas por los rivales.
Supongamos que identificamos el motor de búsqueda de Google como la instalación esencial y lo separamos de YouTube, Waze y Gmail. Una cuestión es si el motor de búsqueda sería tan eficiente para responder a nuestras solicitudes si se ve privado de los datos obtenidos de otros servicios. En general, si los remedios estructurales no deben simplemente dejarse de lado, se debe pensar mucho más antes de usarlos.

Entonces, ¿cómo debería evolucionar antimonopolio?

  1. Primero, debemos reconsiderar nuestra carga de la prueba en decisiones antimonopolio. Este es un asunto delicado.
    Considere la adquisición de WhatsApp e Instagram por Facebook. Eran redes sociales, al igual que Facebook. Podrían haberse convertido en competidores de Facebook. ¿Pero hay alguna evidencia para eso? En realidad no, ya que esto es solo una conjetura sobre lo que el futuro habría visto en ausencia de adquisición. La supresión de la competencia en ausencia de datos es difícil de probar. Mi suposición es que deberíamos errar del lado de la competencia, al tiempo que reconocemos que cometeremos errores en el proceso.
  2. Segundo, los economistas deben ayudar a las autoridades antimonopolio a identificar conductas dañinas y diseñar remedios simples. Por ejemplo, las garantías de mejor precio, también llamadas cláusulas de nación más favorecida o de paridad de precios, garantizan que el consumidor se beneficiará del precio más bajo de un bien o servicio al usar la plataforma. Como explico en Economía para el bien común, los economistas han demostrado que este comportamiento aparentemente benigno puede permitir que las plataformas cobren importantes tarifas comerciales a los vendedores que las necesitan para llegar a sus consumidores únicos. Y hay una serie de temas que debemos estudiar con más detalle, como la propiedad de los datos y las barreras de datos para la entrada.
  3. En tercer lugar, los problemas jurisdiccionales se han agudizado con la economía digital. Debemos insistir en la igualdad de condiciones y no imponer diferentes regulaciones a los diferentes competidores sobre la base de una clasificación industrial arbitraria y regulaciones específicas de la industria. Por ejemplo, los medios tradicionales están más restringidos en responsabilidad editorial y publicidad que las redes sociales. Para crear igualdad de condiciones y para aumentar la eficiencia, también debemos insistir en la armonización internacional de los derechos de propiedad intelectual y los impuestos, y asegurarnos de que las empresas globales no estén expuestas a un gran número de regulaciones regionales heterogéneas e incoherentes.
  4. Finalmente, debemos hacer un mayor uso de procesos más reactivos. Los inconvenientes de los enfoques clásicos son bien conocidos: la autorregulación tiende a ser egoísta; la política de competencia es a menudo demasiado lenta; la regulación de servicios públicos, como discutimos, es prácticamente inviable (y a veces se captura). Debemos desarrollar lo que yo llamaría "antimonopolio participativo", en el cual la industria u otras partes proponen posibles regulaciones y las autoridades antimonopolio emiten una opinión, creando cierta seguridad jurídica sin imponer las reglas en piedra.
    La posibilidad de error debe ser aceptada, por lo que las innovaciones regulatorias deben evolucionar a medida que las autoridades aprenden al hacerlo e incorporarlas lentamente en las directrices. Dichas políticas de adaptación han permitido el regreso de las agrupaciones de patentes (a través de cartas de revisión comercial) e incluyen espacios de prueba regulatorios, que son el terreno de prueba para nuevos modelos de negocios que no están protegidos por la regulación actual o supervisados ​​por instituciones reguladoras.

lunes, 16 de julio de 2018

¿Por qué Europa no tiene su Silicon Valley?

¿Por qué Europa no puede crear gigantes tecnológicos como Estados Unidos y China?




Quartz

La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.
Gran dinero

Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.

Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".

Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).

Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:


Región Valuación acumulada Global %
Europa $240 billion 17
Asia $675 billion 35
US $1,370 billion 48
Fuente: GP Bullhound


La disparidad es notable dado que la economía de la UE de $ 17 billones es comparable en tamaño con la de EE. UU. Y más grande que la de China. Y no hay escasez de talento; Europa produce muchos matemáticos de primer nivel, científicos informáticos y desarrolladores de software.

Gran dinero

Una de las principales razones por las que Europa se queda atrás del resto del mundo es la financiación, y en particular el tamaño de las rondas de financiación, según Manish Madhvani, socio gerente de GP Bullhound. La recaudación de grandes cantidades de dinero permite a las empresas jóvenes reunir rápidamente todas las piezas de un negocio que necesitan para mantener su impulso.

Las mayores firmas tecnológicas estadounidenses y asiáticas creadas desde 2000 recaudaron un promedio de alrededor de 7.300 millones de dólares, mientras que el equivalente europeo fue de 1.600 millones de dólares, según un informe de la consultora y la firma de inversión: "Sin un aumento en mega rondas Europa nunca se pondrá al día sus competidores estadounidenses y asiáticos".

Sin embargo, hay signos de una recuperación en la financiación. Nueve compañías, incluidas las firmas Fintech TransferWise y Klarna, recaudó $ 200 millones o más el año pasado, según GP Bullhound. Hubo solo dos que aumentaron tanto en 2013 (uno de ellos fue por Spotify).

Dado este optimismo, GP Bullhound cree que Europa tiene varios candidatos prometedores para llegar a valoraciones de $ 50 mil millones o más:


Nombre Fundada en año Financiamiento ($ billon) Valuación ($ billon)
Spotify 2006 2.3 28.8
Zalando 2008 1 12.8
Yandex 2000 1 10.9
Delivery Hero 2011 2.9 8.8
Just Eat 2001 1 7.2
Fuente: GP Bullhound


Pagalo despues

Otra razón por la que Silicon Valley se adelanta es por su cultura. Para Maria Scott, CEO de TAINA Technology, esto es incluso más importante que el dinero de capital de riesgo que se mueve en San Francisco. El cofundador con sede en Londres dice que la tutoría, el apoyo y el asesoramiento de veteranos empresarios de tecnología en el Valle son "palpables, es como entrar en un oasis".

La red de inicio importa cuando las cosas inevitablemente se ponen difíciles, y un fundador está tentado de vender el negocio o reducir sus ambiciones. Un abogado experimentado puede darle a un joven ejecutivo la confianza necesaria para seguir adelante. Scott dice: "Solo se puede obtener de personas que lo han hecho muchas veces".

En Londres y París, hay esfuerzos de alto perfil para fomentar una comunidad más fuerte. TAINA, una empresa de tecnología reguladora, aumentó en Level39, que se fundó en Canary Wharf en Londres para construir una comunidad de tutoría y apoyo para compañías tecnológicas. Scott dice que este tipo de programas están marcando la diferencia, aunque el cambio cultural lleva tiempo.

Madhvani de GP Bullhound dice que Europa originalmente no tenía esa mentalidad de pago por adelantado, pero la ha adoptado cada vez más en un momento en el que el espíritu de donación en Silicon Valley podría estar distorsionado por los famosos empresarios famosos.

Él dice que se puede decir que las nuevas empresas europeas están abriendo puertas el uno al otro porque hay más compañías de mil millones de dólares. Hay 69 unicornios en Europa ahora liderados por el Reino Unido, más del doble que en 2014.
Comparte el riesgo y la recompensa

Index Ventures comenzó en Europa hace más de 20 años e invierte en una cartera que se divide entre empresas en ambos lados del Atlántico. La firma de capital de riesgo argumenta que uno de los "ingredientes clave" de Silicon Valley es la propiedad de los empleados a través de las opciones de compra de acciones, que ayudan a las pequeñas empresas a atraer talento de primer nivel.

Crea un ciclo virtuoso: el éxito de los "millonarios de Google" ayuda a atraer a más mentes brillantes al ecosistema. Además de motivar a los jóvenes codificadores para que trabajen duro, también los alienta a quedarse en la empresa el tiempo suficiente para cosechar los frutos. Index publicó un libro para ayudar a los fundadores en Europa a navegar por las complejidades de los regímenes de opciones sobre acciones en una región compuesta por 30 países diferentes.

Criteo, una plataforma publicitaria fundada en París, descubrió esta diferencia cuando se expandió en los EE. UU. y comenzó a contratar: "Simplemente no forma parte de nuestra cultura", dijo Jean-Baptiste Rudelle, CEO de Criteo, uno de los ejecutivos citados en el libro de Index. . "Los candidatos a la entrevista en París nos preguntaron sobre los boletos de comida, no sobre opciones de acciones".

Sin embargo, la compañía estuvo de acuerdo con el principio de compartir la recompensa y adoptó la práctica. Al menos 50 empleados se hicieron millonarios cuando flotó en Nasdaq en 2013.

También vale la pena preguntarse si Europa quiere un titán tecnológico. ¿Cuál es el punto? Después de todo, Facebook y Google se han convertido en poderosos monstruos de vigilancia, potencialmente monopolios, según cómo lo defina, que los gobiernos no están seguros de cómo regular. La UE desconfía de este tipo de problemas; ha reforzado sus leyes de protección de datos, mientras que los funcionarios de competencia han apuntado a los gigantes tecnológicos de EE. UU.

Madhvani está de acuerdo en que algunos funcionarios en Bruselas probablemente preferirían que no hubiera ningún titanes tecnológicos, en absoluto. Aun así, si el crecimiento de Big Tech es inevitable, señala que los perros guardianes de Europa probablemente preferirían que los jugadores clave fueran europeos.


domingo, 1 de julio de 2018

Se necesitan más mujeres en desarrollo tecnológico

Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico 

La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. 

Lorena Díaz Quijano (Fuente www.perfil.com).



Se necesitan más mujeres para el desarrollo tecnológico La desigualdad de género se observa en muchas carreras, pero la diferencia es más profunda en el área de innovación. Marketing digital y data analytics, dos ejemplos con mayoría de hombres. Lorena Díaz Quijano Por más. Hay que aumentar el número de alumnas que se interesen por ciencias y tecnologías, no solo como usuarias sino como creadoras.

La brecha entre hombres y mujeres en el ámbito laboral está marcada por sueldos más bajos y menor acceso a cargos gerenciales para nosotras. Sin embargo, el acceso restringido a puestos en ciencia y tecnología, las áreas con mayor desarrollo en el mundo, también forma parte de la desigualdad que vivimos en nuestra economía personal.
Una investigación reciente, llevada a cabo por la ONG Chicas en Tecnología, demostró que solamente el 21% de los graduados de las carreras de programación en nuestro país son mujeres. El número desciende al 16% cuando miramos a los inscriptos.
Este fenómeno se repite en todas las carreras STEM (por sus siglas en inglés: Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y no se da únicamente en la región, sino también en gran parte del planeta.  
Estudio. Un informe que llevó adelante la consultora Roland Berger, titulado “Digital Equality”, muestra cómo sobreviven los estereotipos de género en el mundo. El 40% de las personas encuestadas define a las “mujeres digitales” como aquellas que usan las redes sociales, solo el 6% las identifica como mujeres que trabajan en una empresa tecnológica y apenas el 3% asocia el concepto a una mujer fundadora o trabajadora en una start up digital. De la misma encuesta se desprende que las “mujeres digitales” se definen a sí mismas a través de ciertas características, como ser colaboradora y abierta, cuando en el caso de los hombres se los relaciona con el conocimiento de las tecnologías en sí. Si buscamos igualdad en los derechos para las mujeres, mejorar su participación en disciplinas que no solo son las más demandadas del mercado, sino las mejor pagas, es un paso fundamental para lograrlo. El año pasado, nuestro país firmó un acuerdo en la Organización de los Estados Americanos (OEA) para fomentar la inclusión de las mujeres y de poblaciones vulnerables en espacios de ciencia, innovación y tecnología para mejorar sus oportunidades de aprendizaje. En concreto, se acordó “crear talento humano altamente calificado y flexible” al promover la ampliación de la oferta de becas de posgrado, programas de intercambios y de movilidad y pasantías especializadas en la formación de talento en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. En ese sentido, un primer paso en la dirección correcta es apelar a incentivos, tanto desde el Estado como desde las instituciones privadas, para que las mujeres estudien estas carreras. Sin embargo, no es lo único que se puede hacer para revertir estos datos: un estudio realizado por la Unesco, Flacso, Disney Latinoamérica y Chicos.net mostró que las niñas menores de 12 años son más reticentes a seguir carreras asociadas con la tecnología como consecuencia de los estereotipos de género. De hecho, de la investigación se desprendió que nueve de cada diez niñas vinculan la ingeniería con afinidades y destrezas masculinas. Además, casi el 50% de los padres en Ciudad de Buenos Aires cree que hay diferencias de desempeño entre niñas y niños en materias relacionadas con ciencia y tecnología. En CABA, el interés de las niñas por las matemáticas decrece a medida que avanzan en el colegio. Las que tienen entre 6 y 8 años muestran en un 30% que lo que menos les gusta del colegio son las matemáticas. Cuando llegan a los 9 y 10 años ese porcentaje aumenta a 40%. En paralelo, un nuevo estudio del Instituto Geena Davis sobre género en los medios y J. Walter Thompson Intelligence en Estados Unidos mostró la relación que había entre las mujeres que habían estudiado en algún campo de las ciencias y su fanatismo por la científica Scully de la serie de televisión Los expedientes secretos X; y demostró que el 63% de las científicas de ese país se habían sentido inspiradas por ella en algún momento de la vida. En ambos casos, podemos ver cómo iniciativas que apunten a los más chicos en el desarrollo de la curiosidad por la ciencia y la tecnología influyen en su elección posterior de este tipo de carreras. Es fundamental fomentar transformaciones educativas y culturales para la plena participación de mujeres y varones en la innovación científica y tecnológica. Mostrar roles femeninos asociados con estas carreras en los medios y fomentar juegos sin división de género desde una edad temprana aumentan las posibilidades de que más niñas se vean atraídas por estas materias.  

Preocupación. La desproporción entre hombres y mujeres en carreras tecnológicas no nos afecta únicamente a nosotras, sino que es también un problema para la industria. En Argentina, la Cámara de Empresas de Software y Sistemas Informáticos (Cessi) estima que solo en nuestro país, cada año, unos 5 mil puestos de trabajo quedan vacantes por falta de profesionales. Con lo cual cualquier revisión que hagamos de cara a una mayor igualdad va a funcionar también como una oportunidad para generar mayor productividad. Si tenemos en cuenta, además, que los datos de la misma cámara muestran que la industria argentina del software logró un récord histórico de exportaciones durante 2017 –que significa US$ 1.699 millones en exportaciones, un aumento promedio del empleo del 3,5% y un crecimiento en las ventas totales del 28,3% en pesos–, podemos entender por qué es importante, no solo para las mujeres sino también para la sociedad en su conjunto, nuestra participación en este tipo de carreras. Programación no es la única orientación digital que tiene un importante faltante de mujeres en sus nóminas. También existe un déficit en los negocios como marketing digital, data analytics, manejo de talento digital, logística y administración para e-commerce, por mencionar solo algunas. Contar con ingenieras y desarrolladoras de software es necesario para lograr una mayor equidad y un equilibrio en la industria, pero no debemos olvidar el resto de las disciplinas digitales. Mujeres que manejen las distintas áreas que pueden abarcar este tipo de ciencias lleva a mejorar la calidad de los negocios en los que participen. Tanto desde el sector público como desde el privado, tenemos que continuar en nuestro esfuerzo por aumentar el número de mujeres que estudia estas carreras y se acerca a la tecnología no meramente como usuarias sino como creadoras. Fomentar la educación de cara a los nuevos desafíos es una pelea que tenemos que dar en conjunto.

Espacios hostiles 

Si bien los números siguen siendo bajos, la cantidad de mujeres que se recibe en carreras tecnológicas es mayor comparada con años anteriores. Sin embargo, la batalla que debemos dar en favor de una mayor igualdad no termina en la graduación. Un informe publicado por el Center for Talent Innovation, en Nueva York, mostró que los espacios de trabajo que están relacionados con la tecnología presentan condiciones desfavorables para el desarrollo de las mujeres. Culturas machistas que las excluyen de ciertos espacios, menores posibilidades de progreso dentro de las organizaciones y poco feedback por parte de sus superiores son algunas de las condiciones desiguales que señala esta encuesta. Las empresas en general, y las de tecnología en particular, deben tener una mirada inclusiva y llevar a la práctica políticas de igualdad hacia varones y mujeres. *Coordinadora del programa ejecutivo Digital Talent Program, de Digital House. (Fuente www.perfil.com).


sábado, 30 de junio de 2018

La economía de las pruebas gratuitas


La economía de las pruebas gratuitas

Crecimiento pirateando su proceso de registro de usuario


Kristin Eberth
Director, Marketing & Communications @ PressReader.
The Startup

Todos los fabricantes de startups y SaaS (software como servicio) han tenido este debate en algún momento: ¿deberíamos ofrecer una versión de prueba gratuita para nuevos clientes potenciales, y esperamos convertirlos luego? ¿O deberíamos darles un adelanto de nuestro producto y hacer que paguen por el acceso a todo?

Todos intuitivamente sabemos que una prueba gratuita puede ser efectiva. Siempre estoy súper entusiasmado cuando ocurre la 'Semana del queso' en mi tienda de abarrotes premium local, y aparecen pequeñas mesas de muestras de queso en todas partes. Andaré probando Brie, Parrano y Dutch Maasdammer de todo el mundo, casi felicitándome por haber obtenido muestras gratis de todos estos costosos quesos. Pero sin falta, encuentro uno o dos (o cuatro) quesos que son tan deliciosos que los tengo que comprar, incluso a precios ridículos. Lo siguiente que sé es que estoy manteniendo un stock constante de mis quesos preciados y caros, favoritos, artículos que nunca hubiera recogido si no hubiera tenido la oportunidad de probarlos primero.

A menudo, este método de venta de prueba antes de comprar simplemente funciona, simple y llanamente.

¿El software es realmente tan diferente? Quienes se oponen al método de prueba gratuita a menudo se preocupan de que los usuarios abusen del sistema, creando cuentas nuevas repetidamente con diferentes detalles de inicio de sesión y recortando los ingresos. Se cree que la vista previa de funciones limitadas da a las personas suficiente gusto para dejarlas con ganas de más, pero claramente les exige pagar si desean disfrutar el uso completo de su producto.

No estoy seguro de que esta sea una mejor solución.

Cuando niños, mis amigos y yo traíamos sombreros y gafas de sol cuando nuestras madres nos arrastraron a Costco, y volvíamos a nuestras estaciones de muestras de comida favoritas repetidas veces, con diferentes "disfraces". Pensamos que estábamos engañando a los samplers, pero la verdad es que simplemente no les importaba. La configuración de una estación de muestra para un día probablemente produjo un aumento suficiente en las ventas del producto en cuestión como para repetir el "juego" de los muestreadores. El sistema simplemente no importaba. (Sí, éramos tontos, pero ese no es el punto que estoy tratando de hacer).

¿Cuánto perjudican realmente los ingresos y el crecimiento los usuarios que abusan de las pruebas gratuitas? ¿Cuáles son los beneficios de ofrecer la versión de prueba gratuita de todos modos? Pasemos a la buena ciencia pasada de moda para descubrir.

Psicología: por qué nos gustan las cosas gratis

El principio fundamental que opera aquí es bastante sencillo. Dan Ariely, en su libro Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, lo explica así:
La mayoría de las transacciones tienen una ventaja y una desventaja, ¡pero cuando algo es GRATIS! nos olvidamos de la desventaja. ¡GRATIS! nos da tal carga emocional que percibimos que lo que se ofrece es inmensamente más valioso de lo que realmente es. ¿Por qué? Creo que es porque los humanos tienen un miedo intrínseco a la pérdida. ¡El verdadero atractivo de FREE! está ligado a este miedo ¡No hay posibilidad visible de pérdida cuando elegimos un GRATIS! artículo (es gratis). Pero supongamos que elegimos el artículo que no es gratis. Uh-oh, ahora existe el riesgo de haber tomado una mala decisión: la posibilidad de una pérdida. Y entonces, dada la elección, optamos por lo que es gratis.

El atractivo de 'libre' es tan convincente que puede motivarnos a elegir una opción sobre otra, incluso cuando sea irracional, económicamente hablando. Si lees el libro de Dan, te encontrarás con algunos buenos ejemplos de experimentos que realizó que prueban esto.

¿Una prueba gratuita no diluye el valor percibido de mi producto?

No. La gente entiende intrínsecamente que cuando se les permite probar algo gratis, generalmente tiene un costo y solo tienen acceso gratuito durante un tiempo limitado. Piénselo de esta manera: una prueba gratuita no está regalando su producto de forma gratuita, sino que hace que su proceso de adquisición de usuario sea más efectivo. Está facilitando que las personas que necesitan y quieren que su producto se conviertan en clientes de pago. Los llevas parcialmente a bordo sin tener que responder a todas sus preguntas, dudas e inquietudes. Y desde su punto de vista, está asumiendo todo el riesgo si no le gusta su producto, en lugar de forzarlo a incurrir en un riesgo financiero. La versión de prueba gratuita ayuda a minimizar la fricción para los usuarios desde el principio.

Entonces, ¿cómo puedo saber definitivamente si mi empresa debería ofrecer una versión de prueba gratuita o no?

Si ofrece un producto SaaS que depende del pago de los usuarios por los ingresos, hay dos formas de tomar esta decisión.
  1. Haga algunas suposiciones sobre sus usuarios y adivine qué funcionará para usted y qué no. Este enfoque es defectuoso por todo tipo de razones, y menos aún porque sus competidores probablemente estén probando y optimizando su proceso de incorporación, y eventualmente lo vencerán en este juego con el gran poder de las matemáticas básicas. Es 2015. Solo estás limitando tu potencial si vas por esta ruta.
  2. Pruébelo y mire. Inicie una versión de prueba gratuita y mire sus métricas de cerca. Si no aumenta la cantidad de usuarios pagos que está incorporando, revise los puntos que mencioné anteriormente y ajuste su oferta de prueba gratuita. Mide, ejecuta pruebas, evalúa críticamente, repite. Si está considerando un enfoque diferente (como un plan de freemium), A / B prueba los dos sistemas en un conjunto de posibles usuarios y ve cuál se convierte mejor. Ejecutar pruebas como esta es tan simple y asequible que realmente no hay una buena razón para no hacerlo. ¿Por qué hacer conjeturas desinformadas cuando puede tomar decisiones educadas y basadas en datos sobre su negocio?

Diseñando la prueba gratuita perfecta

Si configuro una versión de prueba gratuita para mi producto de software y mi competencia no, todo lo que sabemos en este punto es que probablemente sea más fácil conseguir que la gente pruebe mi producto que él. De alguna manera, este es un argumento lo suficientemente bueno para un programa de prueba gratuito en sí mismo. Una de las reglas de oro de la mercadotecnia es lograr que más personas fluyan hacia su embudo de ventas. Si puede aumentar el número de personas que están expuestas a su producto ofreciendo una prueba gratuita, ya se está moviendo en la dirección correcta. Incluso si su proceso de conversión apesta, probablemente aún obtendrá más usuarios pagos simplemente moviendo a más personas a través de su embudo. Sin embargo, hay más que eso. Las pruebas gratuitas son increíblemente optimizables. Considera probar cosas como:

  1. Duración de la prueba
    Su objetivo debe ser determinar exactamente cuánto tiempo les toma a los usuarios tener un momento de '¡ay!' Con su producto, y optimizar su prueba gratuita para aprovecharlo. Está buscando el punto de inflexión crítico después del cual la mayoría de los usuarios pasan de ser casualmente interesados ​​a enganchados. Twitter es el ejemplo famoso: cuando los nuevos usuarios siguen a una masa crítica de personas, es mucho más probable que se conviertan en usuarios regulares de Twitter. (¿Te imaginas lo aburrido que sería Twitter si no estuvieras siguiendo a alguien?) Esta es la razón por la cual Twitter incorporó esto en su proceso de incorporación, con gran éxito. Para productos más complejos, puede tomar un poco más de tiempo. Una herramienta de gestión de proyectos como Basecamp requiere más tiempo para que todo un equipo cambie sus hábitos de trabajo y vea el valor de una nueva herramienta. Busque los comentarios cualitativos y cuantitativos de sus usuarios para definir claramente el momento "¡ajá!" Para su producto, y asegúrese de que la prueba gratuita les brinde el espacio suficiente para llegar a ese punto. Y si su producto no tiene un momento de '¡Ajá!' Tienes peces más grandes para freír. Intenta leer Nir Eyal's 'Hooked: Cómo crear productos que formen hábito' para obtener ayuda. 
  2. Extensiones
    ¿Qué pasa si un usuario potencial se registra para su versión de prueba gratuita, se pone un poco ocupado y se olvida de probar su producto, y luego regresa solo para encontrar que se acabó su tiempo? Parece un desperdicio desviar una buena pista que está genuinamente interesado en lo que estás vendiendo. Una extensión de prueba gratuita es una buena manera de superar esto. Trak.io acortó su versión de prueba gratuita de 30 días a 14 días, y luego implementó una extensión de prueba gratuita para los usuarios que no encontraron tiempo para probar su producto en las primeras 2 semanas. Encontraron un gran éxito con este método, y han escrito sobre él con detalles muy útiles. 
  3. Apoyo.
    Siempre es difícil mirar su propio producto con ojos nuevos. Pero es crucial que haga que su experiencia de usuario sea lo más simple y fácil de descubrir posible, para que nunca pierda la oportunidad de enganchar a un usuario. Solicite comentarios constantemente de nuevas personas que nunca antes han probado su producto. Considere forzar a los usuarios a dar algunos pasos clave (como el requisito de Twitter de seguir a otras 5 personas) antes de otorgar acceso al resto de las funciones. Pruebe varios consejos de herramientas y tutoriales, y asegúrese de que su sistema de soporte sea lo más robusto y accesible posible. Esto es especialmente importante en el complejo mundo del software empresarial / B2B, donde UX y la simplicidad a menudo son las que más chupan. ¡No pierda buenos usuarios debido al mal soporte! 
  4. Colección de pago
    Su departamento de finanzas probablemente argumentará que debe obtener la información de la tarjeta de crédito de sus usuarios de prueba de inmediato y comenzar a facturarlos cuando expire la versión de prueba. Pero recuerde, requerir esa información por adelantado simplemente agrega otro punto de fricción a su proceso inicial de incorporación. Es posible que obtenga clientes potenciales de mayor calidad de esta manera. También puede darse el caso de que un proceso de registro sin fricción y sin tarjeta de crédito atraiga a más usuarios potenciales a su redireccionamiento. Vale la pena probar para averiguarlo. 
  5. Ofertas de suscripción por primera vez.
    Considere facilitar que los usuarios de prueba paguen su producto ofreciéndoles un descuento en su primer mes / año / lo que sea una vez que expire su prueba. Para que todo el marketing-ninja lo conozca, envíeles un correo electrónico cuando expire su versión de prueba y ofrézcales otro mes gratis si refieren x número de amigos para registrarse.

En resumen, si realiza una prueba exhaustiva y pone un esfuerzo real en la optimización de su proceso de integración de usuarios, debería poder maximizar realmente cada interacción con sus posibles usuarios. ¡Una prueba gratuita es solo una cosa con la que puedes experimentar!

miércoles, 18 de abril de 2018

Creció el mercado laboral de software

El empleo en el “software” creció 11% y hay más de 3.800 puestos sin cubrir

Por Paula Martínez | La Voz



Según el relevamiento del Monitor TIC, del Córdoba Technology Cluster (CTC), la facturación de las 351 empresas que componen el sector en la provincia, sin contar las multinacionales, ascendió a 8.830,1 millones de pesos en 2017.

El sector del desarrollo de software cordobés siguió creciendo el año pasado y fue uno de los rubros más pujantes, con creación de empleo por encima del resto.

Según el relevamiento del Monitor TIC, del Córdoba Technology Cluster (CTC), la facturación de las 351 empresas que componen el sector en la provincia, sin contar las multinacionales, ascendió a 8.830,1 millones de pesos en 2017.

Quitando el efecto de la inflación, este indicador de actividad mostró un crecimiento real de 8,9 por ciento. “Este desempeño es inferior al 18,6 por ciento de aumento en 2016, pero está mostrando que, sacando la construcción, es el sector más dinámico de la economía”, dijo Gastón Utrera, titular de Economics Trends.

Profesionales, se buscan

El crecimiento de 2017 fue acompañado por un incremento del empleo específico. En este caso, el monitor relevó 8.931 puestos en marzo de 2018 y los comparó con el primer trimestre del año pasado, con un alza de 11,3 por ciento.
Diego Casali, presidente del CTC, dice que de estas posiciones técnicas, hay entre 15 por ciento y 18 por ciento más de trabajadores de soporte (comercial, administrativo, recursos humanos y otros), con lo cual se llega a unos 11 mil empleados en la industria.

“Si se mira que la actividad creció casi nueve por ciento, esto podría indicar un aumento del empleo sectorial durante el primer trimestre de 2018”, explicó Utrera.

A principios del año pasado se había evidenciado una retracción en la cantidad de trabajadores respecto a inicios de 2016. En la comparación de los datos actuales con los de dos años atrás se ve un aumento superior al siete por ciento, con una incorporación de 611 puestos específicos.

Este incremento podría ser aún mayor si hubiera personas calificadas disponibles. El relevamiento señala que, en 2018, las empresas cordobesas podrían haber incorporado 3.864 técnicos y profesionales, pero no los consiguieron.

“Este sigue siendo uno de los problemas de nuestro sector”, recuerda Casali. El CTC participa en diversos proyectos que apuntan a generar mano de obra calificada y también a la cuestión de género.

Esta muestra arrojó que en Córdoba, el 24,7 por ciento del trabajo específico está ocupado por mujeres (el promedio del país es 20 por ciento). “Si las mujeres se volcaran más al sector desde su formación académica y técnica, se podría solucionar parte de esa deficiencia de personas calificadas”, opinó Casali. Otro programa es el Plan 111 mil. En 2017, en Córdoba comenzaron 500 personas, 300 terminaron y 50 certificaron.

 Vinculación


Otros sectores


Incubación. Lograr que las empresas desarrollen productos y no sólo vendan servicios (el principal ingreso para el 90 por ciento) es uno de los ejes del Córdoba Technology Cluster. El año pasado hubo reuniones de vinculación con siete sectores: agro, construcción, metalúrgica, madera, plástico, energía, y petróleo y gas. De allí surgieron varios proyectos para realizar soluciones específicas y 10 de ellos están trabajando en la incubadora de la entidad.

sábado, 14 de abril de 2018

Perfil del consumidor de smartphone en Argentina

Radiografía del usuario de Internet móvil argentino: qué consulta en su celular y cómo pueden aprovecharlo las marcas

iProfesional


Los usuarios utilizan cada vez más el 4G en sus smartphones para navegar. Por ello es importante tener sitios web que se ajusten a sus necesidades

El uso de Internet en móviles es una tendencia que no se detiene. Ante el avance de las ventas de equipos con 4G, los argentinos utilizan cada vez más sus smartphones para consumir información e entretenimiento, y comunicarse con amigos a toda hora.

Para ponerle cifras al fenómeno, desde la empresa Claro señalaron a iProfesional que sus clientes utilizaron entre enero y septiembre pasados 196 millones de GB de datos (algo así como 9,3 GB por usuario), lo que supone un aumento de 180% con respecto a igual período que el año anterior.

No obstante, la mayoría del tiempo que los argentinos pasan en Internet se concentra más en las aplicaciones que en el navegador, lo que obliga a las marcas con presencia web –especialmente, las que no cuenten con una app– a desarrollar estrategias que permitan atraer más a los usuarios y motivarlos para que vuelvan con cierta frecuencia.

Cómo usan la Internet móvil

Según el promedio de los operadores, apenas uno de cada cuatro usuarios del país navegan sitios web, mientras que el resto utiliza diferentes servicios a través de aplicaciones.

Según Personal, el streaming de música y video acaparan el 32% del tráfico, con Spotify (28%) y YouTube (25%). Luego siguen las redes sociales, con el 30%, con Facebook (49%) e Instagram (41%) a la cabeza. En tanto que la navegación web llega al 21%, motorizado en gran parte por las búsquedas en Google.

Los datos son similares a los ofrecidos por Movistar. Según explicó Hernán de la Rosa, gerente de Datos Móviles, el 30% se lo lleva el streaming de audio y video, mientras que el 27% es para las redes sociales y el 23 para la navegación.

En todos los casos, la mensajería llega al 5% del tráfico en promedio, con casi el 90% de participación para WhatsApp y el resto con cuotas poco relevantes de Facebook Messenger y Tinder, entre otras.

Este uso intensivo de plataformas como Spotify, Youtube, WhatsApp y etcétera se convierte en un reto importante para las marcas a la hora de delinear cómo estar presentes.

"Actualmente, el desafío para las marcas esta en brindar mejores experiencias de usuario que se asemejen a las que brindan las apps. Hoy, en el caso de las marcas que poseen una aplicación móvil, la tasa de conversion en las apps es mucho mayor a la tasa en el sitio web mobile cuando en realidad el tráfico es muchisimo mayor en la web. Esto es principalmente porque las apps hoy ofrecen una mejor experiencia de usuarios en comparación con su versión mobile web, como contenido offline, push notifications, velocidad de carga, etcétera", explica Francisco Siutti, CEO de Nodus Company, empresa de tecnología especializada en performance web.

"Esta tendencia, sin embargo, está cambiando a nivel mundial ya que los navegadores han evolucionado muchísimo y están generando una plataforma como nunca antes vista para que los desarrolladores puedan realizar productos que logren las mismas experiencias nativas y que eleven la vara actual de manera de estar a la altura de las expectativas de los usuarios en mobile", completa el experto, quien subraya: "Hoy ya estamos en lo que se denomina la web moderna".

Según el experto, "cada vez hay más 'publishers' (quienes publican las apps) que están evolucionando su presencia web desarrollando aplicaciones web progresivas (conocidas como Progressive Web Apps o PWA), que mejoran muchísimo la experiencia de usuario". Uno de los ejemplos de este tipo de apps que menciona Siutti es Twitter Lite.

Dónde y cuándo

Si bien los usuarios se conectan todo el día mediante Wi-Fi, existen momentos en los que deben recurrir a la Internet móvil para poder consumir contenidos, aunque suelen haber diferencias entre los operadores, entre el mediodía y la noche se registran los mayores picos.

Desde Personal aseguran que los momentos de uso intensivo ocurren durante la segunda mañana, la vuelta al hogar y la cena. Por su parte, en Claro remarcan que los picos se dan durante el almuerzo (13-15) y la cena (21-23). Finalmente, Hernán La Rosa, de Movistar, afirma que el tráfico es bastante "plano" entre las 12 y las 22.

Además, el ejecutivo apuntó los usuarios utilizan un promedio de 2,2,GB mensuales, donde "hay una diferencia sustancial entre quienes poseen un teléfono 3G (1GB) y los que tienen un 4G (3GB)". Estos datos son similares a los ofrecidos por Personal, donde los usuarios de 4G utilizan –en promedio– 2,4 GB mensuales, mientras que el resto de abonados llega a los 1,3 GB por mes.

Aquí hay otro punto que los dueños de sitios web deben tener en cuenta: además de crear mejores expierencias, deben hacer que sus páginas sean livianas para no agotar la cuota de datos de sus visitantes.

"Si un sitio mobile pesa 5,5 MB como lo es en la vertical de medios online, podemos asumir que si un usuario 3G visita una vez a tres portales diferentes por día, utiliza casi 16 megas, lo que al mes son 0,5 GB datos. Esto significa que la mitad de su plan de datos lo uso para eso. Ni hablar si ve videos y otros contenidos", alerta Siutti, de Nodus Company.

"Esto llama a pensar si es tan gratis ver contenido online. Y los usuarios están cada vez más atentos a este punto: si vos tenés un sitio pesado, les 'costás caro'", remarca el experto en desempeño web, quien además recomienda consultar el sitio whatdoesmysitecost.com para ver cuánto "cuesta" en términos de datos un sitio web.

Qué hacer al respecto

Siutti señala que para lograr que un sitio web sea más liviano hay varias tácticas, algunas más simples, y otras que necesitan mayor análisis y desarrollo.

Según el experto, bajar "los tiempos de carga impactan directamente sobre variables criticas como tasa de rebote, tiempo de permanencia, satisfacción del usuario y, por consiguiente, en las conversiones".

"Reducir el peso de las imágenes es lo más sencillo, rápido y genera impacto Hay otras que requieren más trabajo. Pero es un buen comienzo", remarcó Siutti, quien en este artículo revela más claves.

"Tener una estrategia clara hacia la performance web es hoy vital para el negocio online de cualquier marca", concluyó.

miércoles, 11 de abril de 2018

La estrategia de precios de afeitadoras y hojillas de afeitar en la era digital

Estrategias de fijación de precios de afeitadora y hojillas en la era digital


Craig Zawada | Forbes
Craig Zawada es vicepresidente senior de PROS Holdings, un proveedor de software de gestión de ingresos y precios.



Los profesionales del marketing saben que deben considerar la rentabilidad de por vida de la oferta combinada y la elasticidad precio de los productos y servicios tanto iniciales como en curso. ¿Pero cómo cambia eso con el contenido en línea y los bienes virtuales?

En todo el mundo, es el mantra que llenó aulas y salas de juntas durante casi un siglo: "Estamos siguiendo una estrategia de marketing 'de cuchillas de afeitar'." Los jefes asienten a sabiendas y los esquemas de precios son aprobados por ejecutivos que confían en que a largo plazo, pueden atraer y retener a un gran grupo de clientes leales y rentables vendiendo un producto a un costo inferior o inferior y capturando la rentabilidad a través de ventas constantes de insumos de reemplazo.

El avance en marketing de King Gillette con razón toma su lugar como uno de los estudios de casos clásicos de B-school. Por ejemplo, los fabricantes de glucómetros venderán gustosamente millones de dispositivos de monitoreo de azúcar en la sangre a diabéticos con márgenes negativos para prepararse para el flujo de ingresos multianuales adjunto a las cientos de tiras reactivas que cada diabético usa anualmente. Y, con sus impresoras de $ 149 y sus cartuchos de tinta de $ 60, los fabricantes de periféricos informáticos continuamente demuestran la intemporalidad de este modelo de precios.

Pero a medida que los consumidores avanzan hacia la economía digital, ¿sigue teniendo sentido la clásica estrategia de "R & B" (Razor-and-Blades)?

La respuesta corta: Absolutamente SI. Abundan las oportunidades que Gillette nunca pudo imaginar. Pero, como es el caso con tantos aspectos del comercio electrónico y los bienes y servicios electrónicos, las posibles recompensas vienen con riesgos significativos y amplificados que los especialistas en marketing deben apreciar por completo desde el principio.

Considere, por ejemplo, el éxito desenfrenado de Amazon Kindle Fire, el lector de pantalla táctil a color de 7 pulgadas. Amazon vendió millones de unidades por $ 159, un precio que, en general, los analistas y los observadores de la empresa están por debajo del costo de Amazon. ¿Por qué? Porque Amazon entendió correctamente que el Kindle podría ser una ventana de tienda virtual en su colección de bienes, servicios y contenido. Es posible que los compradores del Kindle no estén totalmente seguros, pero son mucho más leales y lucrativos que los clientes típicos de Amazon en un plazo razonablemente largo.

Y luego están las compañías digitales de puro juego como Google, donde ni siquiera hay un costo de consumidor inicial para el bien físico: la "navaja". En cambio, Google lleva el modelo al extremo invirtiendo miles de millones de dólares para armar una cartera extraordinaria. de aplicaciones y servicios, desde su búsqueda principal hasta el correo electrónico y las aplicaciones de productividad personal, todo sin costo para el consumidor. La razón: únicamente para reunir una audiencia para sus anunciantes y venderles a los consumidores versiones premium de sus ofertas.

Empieza con ventas subidas y ventas cruzadas

Entonces, ¿dónde están las nuevas ganancias, y las trampas, con navajas y navajas en la era digital? ¿Qué lecciones podemos aprender de los pioneros exitosos?

La primera conclusión es que la encarnación digital de esta popular estrategia de precios abre una amplia gama de oportunidades de upselling sin precedentes. Con su Kindle Fire, Amazon tiene una de las colecciones de contenido más grandes del mundo. Comienza con millones de libros, por supuesto. Pero la tableta interactiva también puede ofrecer millones de juegos compatibles con Android y miles de títulos de películas. En comparación, el modesto enfoque de vender una impresora de bajo costo para cosechar beneficios en los cartuchos de tinta parece pintoresco y anticuado.

Del mismo modo, los editores de software -aumentando cada vez más los teléfonos inteligentes subsidiados y las plataformas de tabletas- están regalando versiones limitadas o respaldadas por publicidad de sus aplicaciones con la esperanza de atraer a los clientes a desembolsar unos dólares para versiones más ricas, sin restricciones y constantemente actualizadas. Vemos esto en todo, desde shoot-em-ups de rol hasta software de preparación de impuestos.

El resultado: la creatividad de marketing importa, particularmente porque los ciclos de vida de algunos de estos títulos se pueden medir en semanas. Los clientes ahora están sintonizados con el modelo de probar antes de comprar. Sin embargo, dado que los generadores de contenido y los desarrolladores de software están capturando grandes cantidades de "big data" a medida que aumentan las descargas gratuitas y de prueba, pueden encontrar las correlaciones y elementos comunes que se pueden identificar con combinaciones casi ilimitadas de ofertas únicas y atractivas. Y eso significa ventas adicionales y ventas cruzadas de productos relacionados o más nuevos.

Vendedor de avisos

Antes de precipitarse en una estrategia de R & B para sus productos y servicios de comercio electrónico, tenga en cuenta que existen numerosas trampas y desafíos que le esperan. Primero y más importante: la implacabilidad. El R & B tradicional es una trampa pasiva, aunque rentable. Usted vende la afeitadora y se sienta para que los clientes rompan la puerta para comprar sus cuchillas. Pero en el espacio digital, incluso cuando vende la afeitadora proverbial, aún compite con otros proveedores de contenido "blade" y, a diferencia de los diseños de cuchilla patentados, la fijación de precios en estos nuevos mercados es altamente elástica y competitiva. Se enfrenta a presiones significativas y continuas del mercado para entregar contenido atractivo y atractivo en mercados de bajo margen, a veces ganando centavos por cada copia de una aplicación de bajo costo. Eres tan bueno como tus últimos títulos y servicios, y hay poco espacio para el marcado.

El segundo desafío que debe abordar, y aceptarlo, es que, si bien puede orientar a numerosos grupos demográficos estrechamente definidos, en este modelo más nuevo, existe una pérdida de control inherente que puede ser difícil de ajustar. En el R & B digital, sus dos fuentes de ingresos "blade" provienen de la venta de productos y la publicidad, dos áreas con variabilidad significativa que pueden eludir su capacidad para controlar los resultados. Los viejos escolares pueden ser muy resistentes, pero en este mercado, la variabilidad es la nueva realidad.

Finalmente, algunos consumidores están empezando a rechazar el modelo de R & B. Por ejemplo, puede comprar y usar un GPS sin ninguna tarifa mensual. El modelo de complemento allí proporciona características adicionales como alertas de tráfico y actualizaciones de mapas. Y los fabricantes de PC están reportando un mayor interés en sus productos que usan baterías y cables estándar, en lugar de diseños personalizados. Los vendedores serían sabios en dar cuenta de estas corrientes subterráneas de resistencia.

Para los expertos en marketing, la estrategia de razor-and-blades aún ofrece flujos de ingresos convincentes. Mayores beneficios esperan a aquellos que pueden manejar las exposiciones de riesgo elevado.

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