Fintech: Start-ups argentinas intentan ingresar al mercado de pagos

Estas startups argentinas quieren quedarse con un negocio de US$ 210.000 M (¿Cómo?)

EL SEGMENTO DE PAGOS, DENTRO DEL ECOSISTEMA FINTECH LOCAL, ES UNO DE LOS MÁS DINÁMICOS.  ¿EL FOCO DE LOS JUGADORES ARGENTINOS? UNIFICAR LOS MEDIOS DE PAGO Y, A LA VEZ, LOGRAR UNA MAYOR ADOPCIÓN.

Por SEBASTIÁN DE TOMA  - InfoTechnology



Estas startups argentinas quieren quedarse con un negocio de US$ 210.000 M (¿cómo?)
La industria fintech relacionada con los pagos no deja de crecer y, hoy, el smartphone es la vedette que mueve a todo el segmento. Para muestra vale un botón: al finalizar 2017, según Techcrunch, US$ 60.000 millones en pagos habrán sido realizados a través de plataformas mobile; mientras, eMarketer estima que las transacciones realizadas vía smartphone o a través de una máquina automática dentro de un local llegarán a US$ 210.000 millones en 2019. Sin embargo, las fintech sectoriales no solo se reducen a pagos móviles: son un universo más grande que incluye todo pago realizado a través del comercio electrónico así como el envío de dinero punto a punto sin pasar por un banco y sin trámites extras.

El ejemplo más conocido de una empresa que engloba todo lo antedicho es PayPal, creada por —entre otros— Elon Musk y Peter Thiel, que gestiona pagos electrónicos y, además, incluye funcionalidades para transferir dinero sin nunca dejar la plataforma. Y la cantidad de usuarios mundiales no deja de crecer: para el tercer cuatrimestre de este año que termina se estima que llegará a las 218 millones de cuentas activas, de acuerdo a datos publicados por Statista. No sorprende, entonces, que el 34 por ciento de los retailers estadounidenses ya acepten PayPal como medio de pago y que un 21 por ciento extra piense hacerlo en los siguientes 12 meses. Otros jugadores importantes en el concierto fintech global de pagos son Square, fundada por Jack Dorsey —la cabeza detrás de Twitter— y Stripe, fondeada por inversores como Andreessen Horowitz y el ubicuo Thiel.

En América latina, MercadoPago, la pata financiera de la plataforma de e-Commerce argentina fundada por Marcos Galperin, no deja de crecer: en el tercer trimestre de este año el volumen total de pagos aumentó 73,5 por ciento hasta alcanzar los US$ 3.667,1 millones que corresponden a 62,3 millones de transacciones en la región. “El negocio de procesamiento de pagos de MercadoPago por fuera de MercadoLibre se destaca como una de las unidades de negocio con mayor crecimiento fuera del Marketplace”, informaron desde la compañía al momento de presentar los resultados. “En una base consolidada, el total de volumen de pagos excluyendo MercadoLibre creció 107,6 por ciento.”

El ecosistema local

En la Argentina, por fuera de los jugadores extranjeros como PayPal (que volvió este año a la Argentina de la mano del Banco Comafi y Nubi) y la multilatina MercadoPago, el 24 por ciento de las startups fintech corresponde al segmento que grosso modo puede denominarse como Pagos. Si bien desde lejos parecería que este sector no se ha modificado mucho respecto a 2016, la rotación parece ser un elemento clave: algunas empresas dejaron de funcionar para dar lugar a las recién llegadas. La regla ad hoc de los 42 meses se cumple a rajatabla: para sobrevivir una startup tiene que superar los tres años y medio de vida y pocas, cuando de pagos digitales se habla, llegan a soplar las velitas.

Sin embargo, el sector sigue siendo atractivo para los nuevos emprendedores. En esencia, el problema que vienen a resolver las fintech del segmento es meramente transaccional: cómo aplicar tecnología a los pagos. En los últimos años, la estrategia se reorientó. Con la llegada de los teléfonos móviles, todos los esfuerzos están puestos en generar Apps intuitivas para que la transferencia de dinero sea eficiente e indolora. Algo similar a lo que, en el mundo real, lograron Rapipago o PagoFácil: cobrar una comisión por recibir en una única “ventanilla” lo que antes requería varias. Por eso, también acá compiten los bancos que, con sus soluciones digitales, pretenden una tajada de la torta.

Más allá de los grandes players las startups también están buscando su lugar. Yacaré es una de las más antiguas del ecosistema local. Nació hace tres años y, en palabras de Jorge Zambone, presidente de Orange Data —la software factory entrerriana detrás de la aplicación—, tuvieron “un renacimiento hace cinco meses cuando el BCRA posibilitó usar más medios de pagos que antes no estaban accesibles, como la tarjeta de débito. Hasta diciembre de 2016 ningún e-Commerce tenía débito”. La App es un gestor que permite, a través del escaneo del código QR, realizar pagos de facturas de productos y servicios.  Y el objetivo final es la masificación del servicio, sostiene la fuente consultada. “Le hemos propuesto al Banco Central que todas las billeteras usemos el mismo estándar internacional de códigos QR para que haya interoperatividad entre ellas.”

El renacimiento de estos últimos meses tiene que ver con que Rentas del gobierno porteño comenzó a emitir las boletas con códigos QR, “entonces la gente lo escanea y en tres clics paga con tarjeta de crédito; ahí comenzamos a resurgir y a ser capaces de probar realmente el modelo”, comenta Zambone. “Para el usuario es gratuito, puede almacenar sus tarjetas y, dentro de poco, su cuenta de Pago Electrónico Inmediato (PAI) con Vale y TodoPago. Ahora, el trabajo que nos queda por delante es trabajar con las empresas para que agreguen códigos QR a sus facturas.” El modelo de negocios Yacaré es sencillo y similar al de los gestores offline: cobran una comisión por pago exitoso a quien emite la factura.


Julián Suárez, CEO de Ecopago.

Mobbex también nació como idea hace poco más de tres años y comenzó a operar en 2015. Se trata de una startup cordobesa creada por Gerardo Vettorello, que hoy es el CFO, y Atilio Cerbán, el CEO, que busca facilitarles a pequeños comercios, empresas y profesionales la implementación de un sistema de pagos electrónico. Y tienen una particularidad: están orientados —en palabras de Cerbán— al “usuario real” y no a los early adopters. El CEO explica que querían llevar la experiencia de cobrar con tarjeta del mundo offline a la versión en línea. “El que usa MercadoPago para hacer su e-Commerce depende de sus promociones con la tarjeta, mientras que nosotros a una cadena de pinturerías cordobesa le permitimos llevar a su retail virtual las promociones que ya tenían.” Además, comenta, entienden su negocio como una red: “Queremos construir una excelente experiencia de pago con necesidades que este segmento fintech no suele cubrir, como pagos, conciliación, recaudación; queremos resolver el pago de punto a punto, que nuestro cliente pueda ver desagregado cada pago pero además que sepa cuándo la tarjeta le paga a él y cuánto se queda de comisión. Añadimos estadísticas, control de fraude y otros servicios en ese sentido”. Al momento, ya tienen 25 locales dentro de su servicio y buscan incorporar entre 2.500 y 3.000  tiendas dentro de los próximos cuatro a seis meses, por lo que estiman su facturación del año que viene en $24 millones.

Ecopago tiene un foco distinto. Se trata de una solución multipago que permite acceder a una plataforma mobile de pagos y cobros tanto para consumidores como para vendedores de todo tipo. La forma de registro es particular: biometría en el caso de los compradores y con el registro de la AFIP en el caso de los vendedores y la plataforma utiliza Deep Learning para realizar el reconocimiento facial. “Al descargar la App, el usuario tiene que sacarse una selfie y una foto al DNI o pasaporte. El sistema verifica que las imágenes coincidan antes de dar de alta el perfil”, explica Julián Suárez, CEO de la compañía.

La billetera permite utilizar todas las tarjetas y las claves bancarias y, además, brinda la oportunidad de cargar plata en efectivo en uno de sus 600 puntos de carga. El sistema es interesante porque el control está siempre del lado del usuario. Así lo cuenta Suárez: “El usuario debe aceptar o rechazar el pago desde su smartphone, tiene la última palabra. Además, todos los datos quedan en Azure, la solución Cloud donde está montado Ecopago, no queda nada en el teléfono”.

JUGADORES CLAVES DEL SECTOR
Pagos360
EcoPago
Yacaré
Totalcoin
Recargapay
Nubepago
Mobbex
Flexibility+ideas
AhoraPago
Pay per TIC
Veritran
MercadoPago
Olpays
Geopagos
Paysur

Luego de lanzar una beta cerrada en La Plata, con taxis y pequeños comercios, estuvieron trabajando en aumentar la seguridad hasta hace pocas semanas. “Agregamos la biometría; somos uno de los pocos en América latina que lo utiliza y eso nos abrió mercados en todo el mundo: con el pasaporte puedo usar Ecopago en la Argentina”, menciona Suárez. “Ya tenemos 8.000 usuarios y 1.200 comercios adheridos, principalmente en las grandes ciudades de la provincia de Buenos Aires. Y el mes que viene agregamos dos cadenas, Día% y Grupo El Nene.”

Dentro del segmento pero con un modelo de negocios que se apoya concretamente en esa cadena invisible que une a los usuarios con las soluciones de e-Payment nació Flexibility+ideas. El emprendimiento surgió en 2010, y al principio solo era consultoría de servicios bancarios pero luego se transformó en una empresa desarrolladora de software que consiguió bien rápido su primer cliente: Prisma con TodoPago. Luego se sumaron RedLink, Coelsa y Comafi. “Lo que hacemos es tratar de resolver la parte tecnológica de los medios de pago, tanto para empresas fintech como para las que no lo son; somos la parte tech de las fintech”, comenta Manuel Picallo, CMO dentro de la compañía.

Tienen dos maneras de generar revenue (este año su balance cerrará, aproximadamente, en US$ 1 millón de ingresos, que se vienen duplicando año a año): algunos clientes les compran servicios profesionales directos y les cobran por “time & material”; mientras que otros pagan por el la bancarización de última milla. “Resolvemos todas las etapas de integración, desde redes y bancos hasta las cámaras compensadoras”, dice Picallo.

Futuro: ¿a favor de todos?

Desde Mobbex señalan que el futuro del ecosistema fintech local va camino a superar la dicotomía bancos versus startups. “No queremos pelearnos con nadie. La idea es que todos nos beneficiemos mutuamente, por eso nuestra plataforma de pago va de punta a punta y podría soportar MercadoPago y TodoPago”, desarrolla el CEO de la compañía. “No tenemos la visión de ‘quintita’ que hay en el mercado financiero, en la que cada cual hace su parte. La integración es una tendencia mundial. Tenemos la esperanza de que abran sus API y eso redunde en una mejora de la oferta.”

El líder de Yacaré, sin embargo, comenta que desde mitad del año pasado comenzaron a tener mejor relación con los bancos. “Ya no sienten que les competimos sino que potenciamos al ecosistema”, expresa. “Los grandes bancos, corporaciones o multinacionales son como transatlánticos y en algunas cuestiones les cuesta moverse. Las fintech son lanchas rápidas, con tiempos de implementación más cortos.” Por su parte, en Ecopago ven que ahora hay “una mayor aceptación social”. No debe existir un monopolio, dice su CEO, Julián Suárez, sino que lo mejor es que haya cinco o 10 actores que interactúen entre sí para que el usuario pueda usar varias.

Las tensiones son evidentes: por un lado, las fintech apuntan a pararse sobre los hombros de los bancos para dar sus soluciones que buscan unificar los pagos, algo que muchos de los clientes bancarios realizan aún hoy a través del Home Banking. En este sentido, compiten contra las instituciones bancarias que, por otro lado, las necesitan para llevar sus negocios a buen puerto. Entonces, la relación va a ser tirante por default, más allá de las intenciones que puedan tener los jugadores. El plus, ineludible, está en lo que es innovación: el push hacia adelante rebalsa sobre todo el ecosistema. Es decir, sobre los beneficiarios finales: los usuarios.

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Del editor

Novedad

La llegada de jugadores, desde hace poco más de tres años, que apuntan a superar los Home Banking de los bancos y las oficinas de pago offline. Con la llegada de los teléfonos móviles, todos los esfuerzos están puestos en generar Apps intuitivas para que la transferencia de dinero sea eficiente e indolora.

¿Por qué es importante?

La centralización de los pagos, a través de aplicaciones y plataformas web, es fundamental para lograr que la digitalización llegue a las finanzas de la gente de a pie.

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Niños influencers: Un negocio lucrativo y poco ético

Niños influencers: facturan entre US$ 3000 y US$ 20.000 por filmarse abriendo juguetes

Olvídense de las publicidades en la televisión de los sábados a la mañana. Más fabricantes de juguetes están contratando a jóvenes influencers con experiencia en redes sociales para vender sus mercancías.
Por Alexandra Stratton ||  Apertura



Una tarde en junio de 2016, Isaac Larian yacía en su cama en su casa de Malibu, California, sin poder dormir. Así que el CEO de la empresa privada de juguetes más grande del mundo, MGA Entertainment, hizo lo que haría cualquier CEO de juguetes insomne para relajarse: miró videos virales de chicos abriendo paquetes en YouTube. No se ría. Los videos de jóvenes críticos de juguetes pueden recibir millones de vistas y ver liberarlos juguetes de su packaging se convirtió en cita obligada para muchos fanáticos. “Me pregunté a mí mismo cómo podíamos aprovechar este fenómeno y hacer el mejor juguete para unboxing”, recuerda Larian. “Desafié al equipo de diseño y tuvieron una idea”, añade.

Cinco meses después, MGA lanzó L.O.L. Surprise!, una pequeña esfera de plástico que esconde una muñeca en miniatura y sus accesorios. Que algo tan simple se agotara en dos semanas no es la única sorpresa. El juguete también merece atención porque el marketing se hizo sin una sola publicidad de TV. Esa recepción excepcional no era mentira.

Este año, el producto más nuevo de MGA, L.O.L. Big Surprise –un paquete de 50 ítems pequeños que los chicos pueden desenvolver– llegó a la cima de muchas de las listas de los mejores juguetes de 2017.  Se agotó tanto en Toys “R” Us como en Amazon el primer día que salió a la venta –de nuevo, sin un solo aviso en televisión.

Para Larian, cuya compañía creó éxitos como las muñecas Bratz y Lalaloopsy, el éxito valida su decisión de hace varios años de alejarse de poner los spots durante la programación para niños de la TV y el cable y, en cambio, depender sobre todo de ponerlos productos de MGA en las manos de los niños influencers en YouTube. “Todos decían: ‘Están tirando el dinero, están perdiendo tiempo’”, recuerda sobre su decisión de fines de 2014 de que el 90 por ciento del marketing de MGA sea digital. “Al principio sucedía, pero después hubo un punto de inflexión”. Habla sobre el cambio de los niños en edad de juego de la programación tradicional televisiva a las redes sociales, donde pueden ver –y compartir con sus amigos– videos sobre los juguetes que quieren.


Foto: Madelaine  Cass para Bloomberg BusinessWeek

Desde 2012, los influencers niños en YouTube cautivan cada vez más a sus pares posteando videos de ellos mismos abriendo, criticando y jugando con los chiches. Y las empresas de juguetes los están siguiendo online. Nielsen informó que 53% menos de chicos de entre 6 y 11 años miraron Disney Channel en la temporada de cable de 2017 comparado con 2008, y 54 por ciento menos miró Nickelodeon.

Mientras tanto, 32% de los niños dijo preferir mirar videos en aparatos no televisivos en 2016, según EMarketer. Los chicos también rankearon a YouTube como su marca favorita entre 350 opciones, según una encuesta de septiembre de 2017 de Smarty Pants. “Había una época en la que uno ponía un producto en TV y lo veía venderse, pero los chicos ya no miran más Nick”, explica Larian. “Así que ya no gastamos más plata en la tele. Vamos con el marketing viral de los influencers digitales”. Ese cambio provocó una bonanza para los críticos de YouTube, entre ellos una familia conocida como KidToyTesters. El grupo de cinco hermanos de Omaha, cuyas edades van entre los 2 y 14 años, hizo videos con juguetes de “todos los que uno podría nombrar”, incluyendo Mattel, Hasbro y MGA, según su padre, Lee, quien pidió que el nombre de la familia no fuera publicado para proteger la privacidad de sus hijos. Esas empresas les envían productos gratis. También produjeron videos esponsoreados para 17 marcas, incluyendo Nintendo, Spin Master y Wicked Cool Toys.

Ahora mismo, la familia está en modo trituradora. El padre dice que tendrán el 70 por ciento de su facturación anual durante los próximos meses cuando los jugueteros promocionan sus productos para la temporada de las fiestas. Durante cualquier mes, los chicos trabajan con dos compañías como parte de un acuerdo pago para vender sus juguetes. Esperan subir a entre siete u ocho empresas en las fiestas. Para fin de año, dice, la familia habrá ganado US$ 140.000 de su canal.

Los datos muestran por qué las marcas quieren pagar por el talento de YouTube. En su encuesta sobre gastos en las fiestas de 2017, PwC rankeó a YouTube como la plataforma de red social más influyente para 72% de la joven Generación Z, o post millennial, consumidores que dicen que es más probable que compren un producto si un influencer que conocen comparte una crítica positiva o usa ese producto en redes sociales. Los líderes de la industria juguetera le atribuyen la eficacia de los influencers a su autenticidad. Mientras que las celebridades son inaccesibles para la mayoría de la audiencia, los influencers niños en general interactúan con sus fans respondiendo comentarios y mensajes online. “Los influencers se relacionan mejor con los chicos que una publicidad tradicional de TV guionada o con mucha producción”, asegura Victor Lee, VPsenior de Marketing Digital de Hasbro. Algunos canales de YouTube, como Evan Tube HB y RyanToys Review, tienen millones de suscriptores.

El gran número de ojos mirando videos de críticas de juguetes también significa que los influencers pueden comandar mucho dinero por sus apoyos. Los expertos de la industria dicen que a una compañía le puede costar desde un par de miles hasta US$ 200.000 que un influencer ponga a un juguete en un video, dependiendo del impacto en redes sociales de la persona. “Es el Lejano Oeste”, admite Justin Kline, COO de Markerly, una empresa que une a marcas con influencers. Eso no necesariamente significa que las empresas buscan solo los canales con más suscriptores. Para muchos, la métrica más valiosa es el compromiso –desde comentarios, likes y compartidos de los videos del canal hasta cuánto tiempo un chico mira y la extensión a la que un influencer interactúa con sus seguidores.

Captiv8, otra compañía que une a marcas con influencers, vende una plataforma de analytics que les permite a las empresas predecir el compromiso que recibirán de una campaña específica. “Miramos el espacio social del influencer y ayudamos a las brands a predecir los ‘efectos Oprah’”, cuenta Krishna Subramanian, su cofundadora. “Oprah agarra un libro y se agota. Ese es un beneficio de trabajar con influencers –uno tiene el potencial de la viralización”. A medida que los influencers crecen en popularidad, pueden estar tan ocupados que es difícil mantenerse en contacto con sus fans. Lee, de Hasbro, dice que los canales con audiencias más pequeñas tienen mayor capacidad de responder a mensajes y comentarios y escuchar el feedback.


Foto: Madelaine  Cass para Bloomberg BusinessWeek

Isaac Quiroga, director de Compromiso de Video de Mattel, explica que la compañía se enfoca estrictamente en el engagement cuando evalúa influencers. “Aunque estén llegando a una audiencia más chica, uno tiende a tener un público más pequeño mucho más comprometido”, añade. “Desde ahí vemos un crecimiento en el resto de nuestros productos y nuestro compromiso impulsa las intenciones de compra”. Mattel, que en 2017 ya invirtió cuatro veces más en influencers que el año pasado, usa dos programas de software de base de datos para encontrar influencers que sean un buen match. La firma también tiene un equipo de compromiso que construyó más de 100 relaciones directas con influencers clave, cuenta Quiroga. Estima que Mattel movió el 50% de su presupuesto de marketing a digital, lo que incluye a otras plataformas de redes sociales además de YouTube.

Inicialmente, KidToyTesters obtenía toda su facturación de su participación de la facturación de Google por vender publicidades alrededor de sus videos. Pero por los cambios hechos en el algoritmo de YouTube, hay menos avisos en el canal, y ahora dependen de los acuerdos con empresas, cuenta su padre. Un video esponsoreado les da a sus hijos entre US$ 3000 y US$ 20.000, donde la facturación por publicidad ahora fluctúa mucho. Los KidToyTesters reciben dos o tres paquetes de juguetes por día en su casa. Las empresas suelen enviarles juguetes gratis a los influencers con la esperanza de que hagan críticas de sus juguetes. Esto es diferente a un acuerdo de marca simple, en el que los chicos deben aclarar que el video está esponsoreado por una compañía.




Aunque algunos podrían pensar que recibir plata por jugar enfrenta de una cámara es algo sin esfuerzos, el padre dice que no es dinero fácil. “Tenemos días de trabajo de 15 a 20 horas y es siete días a la semana todo el día”, explica. “A veces son las 3 o 4 AM cuando terminamos de editar. Muchas veces no vemos el sol, porque estuvimos grabando en el sótano durante varios días seguidos y no sabemos ni qué día de la semana es”.

Los chicos estudian en su casa, por lo que tienen agendas más flexibles. Y su padre dice que solo le dedica media hora al día a su empresa de marketing para poder estar más tiempo con su canal de YouTube, lo que asegura que es una “bendición” por permitir que los chicos tengan un hobby divertido que se transformó en una carrera.

En lo que respecta a Larian, de MGA, está convencido de que habrá mucho trabajo para las familias como la de KidToyTesters en los próximos años. “Apostamos a ir a lo digital en lugar de la publicidad tradicional de TV y nos funcionó”, explica. “Así que vamos a continuar a hacer lo más y más”.

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Precios psicológicos no terminados en 9

La diferencia psicológica entre $ 12.00 y $ 11.67

Los consumidores están preparados para ver ".99", pero los precios que se desvían de ese formato pueden afectar la forma en que interpretan el costo.

Mike Blake / Reuters

BOURREE LAM || The Atlantic


De los lugares para almorzar cerca de mi oficina, el menú de la cadena Le Pain Quotidien siempre exige más atención que otros. La razón de que el menú en Le Pain Quotidien es inusual no es porque sirven sándwiches abiertos o que no estoy seguro de qué tipo de queso Fourme d'Ambert se, sino más bien que sus precios no están formateados como los de otras tiendas La frittata de huevo ecológico cuesta $ 12.00, la tartita de ensalada de pollo al curry cuesta $ 12.25, un cappuccino grande es de $ 5.35. En un mundo donde la mayoría de los precios terminan en ".99", los precios de Le Pain Quotidien hacen que me duela el cerebro.

El economista "encubierto" Tim Harford (tiene un libro y escribe una columna en el Financial Times con ese título) ha explicado las teorías de por qué los precios en nuestro mundo terminan en "9". Lo primero es algo llamado efecto de dígito izquierdo, que sugiere que los consumidores simplemente no pueden molestarse en leer hasta el final de los precios. La mente pone el mayor énfasis en el número de la extrema izquierda, por lo que aunque $ 59.99 está más cerca de $ 60, es el "5" el que se registra. La otra teoría es que los precios que terminan en ".99" señalan un trato a los consumidores. En resumen, a los consumidores parece gustarles los precios que terminan en "9", y los experimentos dicen que el precio de las cosas de esta manera aumenta las compras.

A pesar de la omnipresente práctica de fijación de precios "9", la mayoría de los números utilizados en la vida cotidiana son números enteros. No es común decir: "solo dame 5.27 minutos". Pero ¿por qué los precios de Le Pain Quotidien todavía me hacen pensar? Un nuevo estudio en el Journal of Consumer Research podría tener la respuesta. Los investigadores encontraron que los compradores manejan la información de precios de manera diferente cuando los precios tienen números redondos ("5"), a diferencia de los que no son redondos ("4.99"). Cuando algo cuesta $ 100, los consumidores tienden a confiar en sus sentimientos, mientras que cuando algo tiene un precio irregular, como $ 98.67, los consumidores tienen que usar la razón para calcular si es un buen precio.

Monica Wadhwa y Kuangjie Zhang, profesores asistentes de marketing en INSEAD y en Nanyang Business School, respectivamente, realizaron cinco experimentos para probar esto. Descubrieron que los precios de los diferentes tipos se evalúan de diferentes maneras. Por ejemplo, los productos que son recreativos o lujosos se benefician de precios redondeados: los consumidores estaban más inclinados a comprar una botella de champán cuando tenía un precio de $ 40.00 en lugar de $ 39.72 o $ 40.28. Sin embargo, para las compras que son utilitarias -una calculadora, en este experimento- los participantes tenían más probabilidades de comprar al precio no redondeado más alto. En otro experimento, se les dijo a los participantes que se compró una cámara por placer (vacaciones familiares) o por un proyecto de clase. Preferían precios redondeados cuando era para vacaciones y precios no redondeados para proyectos de clase.

Parece que Le Pain Quotidien está empleando actualmente estos dos tipos de precios, que podría ser el motivo por el cual me desconcierto tanto. Como el almuerzo es una cuestión estomacal, los precios redondos probablemente harían que su menú fuera menos un desafío numérico. Y de acuerdo con otros estudios, los consumidores de restaurantes asocian una mayor calidad con montos de dólares enteros y los prefieren desproporcionadamente. La diferencia entre $ 12.75 y $ 13.00 podría no significar mucho para algunos clientes, pero para mí, y tal vez el resto de los enormes precios para el almuerzo de todo el público, podrían ser más felices y menos estresantes.

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Los costos del Big Data

El gran costo del Big Data

 Forbes


Post invitado escrito por John Bantleman

John Bantleman es CEO de RainStor, que vende software de base de datos utilizado para proyectos de Big Data.

Hemos entrado en la era de Big Data donde se descubren nuevas oportunidades de negocios todos los días porque las tecnologías innovadoras de administración de datos ahora permiten a las organizaciones analizar todo tipo de datos. Los datos semiestructurados y no estructurados que se generan en grandes cantidades a la velocidad de la red son fuentes ricas de información que le dicen a las organizaciones exactamente lo que los clientes necesitan y quieren y cómo o por qué compran. Pero con las nuevas oportunidades de negocio viene el costo, y los verdaderos costos aún no se han apreciado del todo.

Big Data no es exactamente nuevo. Los líderes del mercado han estado almacenando y analizando tipos de datos múltiples no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr una visión más profunda de los patrones de comportamiento del cliente que impactan directamente en su negocio.

Dos sectores específicos - telecomunicaciones y venta minorista - han invertido en soluciones de data warehousing donde se acumulan grandes cantidades de transacciones e interacciones de los clientes para determinar los indicadores de rendimiento clave, como los ingresos por año o por cliente o el costo de adquisición de clientes a través de Internet promociones o picos estacionales. Sin embargo, incluso los líderes del mercado no pueden permitirse almacenar y administrar datos detallados sin procesar a escala de petabytes a lo largo del tiempo en almacenes de datos tradicionales. A menudo almacenan, digamos, los últimos cuatro trimestres y luego descargan el historial a la cinta sin conexión, que no es de fácil acceso. El desafío empresarial se produce cuando la Navidad cae en sábado, y necesitan analizar datos de hace siete años para comprender patrones específicos. La reinstalación de datos más antiguos y voluminosos en el almacén no solo es muy desafiante, sino también costoso.



Dos factores clave entran en juego con respecto a la gestión y análisis Big Data a escala empresarial. Primero, los innovadores web, como Facebook, Google y Yahoo, han desarrollado una arquitectura de almacenamiento y computación escalable para administrar Big Data: Hadoop, que paraleliza grandes conjuntos de datos a través de hardware básico de bajo costo para una escala fácil y reduce drásticamente el costo de petabyte ambientes.

En segundo lugar, los requisitos tecnológicos para administrar Big Data se han trasladado del dominio de unos pocos mercados distintos al aumento de la demanda y los requisitos únicos en una amplia gama de sectores. Los operadores de comunicaciones que administran la escala de petabytes hoy esperan un crecimiento de datos de 10-100x debido al cambio a 4G y LTE con el aumento de los dispositivos de punto final conectados para aprovechar miles de aplicaciones móviles. La red inteligente de servicios públicos se está sumergiendo en Big Data mientras las ciudades de todo el mundo se unen a la nueva "red digitalizada". Las instituciones de servicios financieros están viendo crecimientos compuestos del 100 por ciento en los datos de negociación y opciones, que deben almacenarse durante más de 7 años. Durante los próximos 3 a 5 años, Big Data será una estrategia clave para las organizaciones del sector público y privado. De hecho, en los próximos 5 años, se espera que el 50 por ciento de los proyectos de Big Data se ejecuten en Hadoop.

La realidad es que los enfoques de bases de datos tradicionales no escalan ni escriben datos lo suficientemente rápido para mantenerse al día con la velocidad de creación. Además, los almacenes de datos diseñados para el propósito son excelentes para manejar datos estructurados, pero el hardware tiene un alto costo para escalar a medida que crecen los volúmenes.

Un habilitador clave para Big Data es la escalabilidad de bajo costo de Hadoop. Por ejemplo, un cluster Petabyte Hadoop requerirá entre 125 y 250 nodos que cuestan ~ $ 1 millón. El costo de una distribución Hadoop compatible tendrá costos anuales similares (~ $ 4,000 por nodo), que es una pequeña fracción de un almacén de datos empresarial ($ 10- $ 100s de millones). En la evaluación inicial, Big Data en Hadoop parece ser una gran oferta. Las empresas innovadoras tienen Hadoop en la actualidad: la pregunta es ¿cómo lo aprovecharán ya qué ritmo se convertirá en una misión crítica y central para el enfoque de TI?

Sin embargo, el costo real se encuentra en la operación y administración general o integración de Big Data dentro del ecosistema existente. A medida que los entornos de Big Data escalan, como en Yahoo, la gestión de 200 petabytes en 50,000 nodos requiere que se agreguen más para brindar capacidad de almacenamiento adicional. Muchas organizaciones Web 2.0 que ejecutan Hadoop dependen completamente de la redundancia de datos, pero si usted es un banco empresarial o un operador de comunicaciones, debe cumplir con la seguridad basada en estándares, la recuperación ante desastres y la disponibilidad. Como Hadoop existe hoy, introduce una administración más compleja y la necesidad de recursos especializados.

Detrás de la superficie de Big Data en las implementaciones de Hadoop, muchos innovadores de la plataforma de código abierto han invertido y creado el "Científico de datos", esencialmente un estadístico que puede programar de forma nativa y aprovechar los marcos MapReduce. Para integrar MapReduce, la mayoría de las empresas necesita desarrollar una base de habilidades completamente nueva, y la inversión en capital humano superará rápidamente a la inversión en infraestructura. Además, deben aprovechar el almacén de datos existente y la infraestructura de inteligencia empresarial donde Big Data en Hadoop necesita integrarse para aprovechar las herramientas y habilidades existentes. La imposibilidad de aprovechar los estándares en Hadoop como SQL requiere una mayor inversión sin reducir el costo del almacén de datos.

Big Data ofrece ganancias para las grandes empresas, pero los costos ocultos y la complejidad presentan barreras con las que las organizaciones tendrán problemas. Aunque Hadoop es relativamente nuevo en la empresa, está haciendo grandes avances para mejorar la confiabilidad y la facilidad de uso. No hay escasez de innovación proveniente de las nuevas empresas y los principales contribuyentes al proyecto de código abierto Apache. Las dos áreas que tendrán el mayor impacto tanto en la facilidad de adopción como en el costo son:

• aprovechar el lenguaje de consulta SQL existente y las herramientas de BI existentes contra datos dentro de Hadoop; y
• la capacidad de comprimir datos al nivel más granular, lo que no solo reducirá los requisitos de almacenamiento, sino que reducirá el número de nodos y simplificará la infraestructura.

Sin estas dos capacidades, el aprendizaje de habilidades requerirá tiempo y dinero, y no se adaptará a las demandas de la empresa. Las tasas de crecimiento de los datos simplemente superarán el costo de la escala para administrar cientos de terabytes a petabytes de Big Data que llegan todos los días.

Los CIO y los CTO deben analizar de cerca el verdadero costo de Big Data. Sabemos que una cosa está comprobada: los beneficios de aprovechar Big Data superarán la inversión en TI, y por eso agradecemos a nuestros innovadores de base. Costo por cuánto es la pregunta.

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China prueba su tienda sin personal y sin sistema de pagos

En China, una tienda del futuro: sin pago, sin personal

Wheelys prueba una tienda abierta las 24 horas enteramente por tecnología.

por Yiting Sun | MIT Technology Review

A las 8 pm. Una noche a principios de esta semana, en un campus universitario oscuro sin opción de tomar un refrigerio después de estudiar en la noche, Wei Li, estudiante de tercer año de informática en la Universidad de Hefei, pudo vislumbrar el futuro del comercio minorista.

Estacionado en una gran plaza abierta en el campus era un vehículo parecido a un autobús. A través de su frente de cristal del piso al techo, los estantes se podían ver apilados con cajas rojas.

En la entrada, Wei Li escaneó un código QR con su iPhone. Una puerta de cristal se abrió, y él entró a una tienda sin pago y sin personal.

Una cara humana holográfica con una expresión tranquila y un flequillo cuidadosamente cortado lo saludó. No hubo sonido, solo un movimiento de la cara de un lado a otro. Li dijo que estaba impresionado por la gama de productos que se venden allí: frutas, papas fritas, café, revistas e incluso zapatillas, cada una con un código de barras en el paquete. Le gustaba la facilidad con la que podía comprar cosas: todo lo que tenía que hacer era escanear el código de barras con una aplicación de teléfono inteligente con la información de su tarjeta bancaria registrada en ella. Cuando se acercaba a la salida, otra puerta de vidrio se abrió automáticamente para dejarlo salir.

Esta fue la tienda Moby, lanzada por Wheelys, una startup con crowdfunding con sede en Estocolmo. Originalmente se centró en la fabricación de cafés que se pueden mover de un lugar a otro en bicicleta, la compañía ahora está probando un modelo de tienda de 24 horas que funciona exclusivamente con tecnología.


La tienda Moby es una tienda sin personal sobre ruedas que se puede mover de un lugar a otro.

Su sitio de prueba está ubicado en el campus de la Universidad de Hefei, a unos 450 kilómetros al oeste de Shanghai, donde Wheelys está trabajando con profesores en la red troncal de tecnología para las tiendas.

Li, que no está trabajando en esa investigación, vio el vehículo mientras caminaba por el campus con un amigo y decidió intentarlo. Él tenía preguntas sobre cómo la tienda puede manejar a mucha gente que hace compras al mismo tiempo, y cómo evitarán hurtos. "Hay un gran flujo de personas justo después de las clases", dice Li, de 22 años.

A diferencia de las industrias de taxis y hoteles, que están siendo cambiadas en China como lo son en todo el mundo por compañías que comparten vehículos y casas como Uber y Airbnb, el comercio minorista tradicional todavía no ha experimentado un cambio significativo impulsado por la tecnología. Amazon, que anunció hoy que está comprando la cadena estadounidense de supermercados Whole Foods en un acuerdo por valor de 13.700 millones de dólares, está probando un concepto similar de compra sin vendedores en su tienda Amazon Go para los empleados de Seattle (ver “Amazon’s Grocery Store Doesn’t Have a Single Checkout”).

Los cofundadores de Wheelys decidieron probar en China en lugar de en Suecia, en parte debido a la gran población de China, pero aún más debido a la adopción casi ubicua del país de pagar con su teléfono. Alrededor del 60 por ciento de los 175 millones de transacciones por día procesadas por la aplicación china de pago en línea Alipay en 2016 se hicieron a través de un teléfono móvil, según Better Than Cash Alliance.

Junto con el aumento de las rentas y los salarios en muchos lugares, cada vez es más caro mantener pequeñas tiendas. Bo Wu, que supervisa las operaciones de Wheelys en Shanghai, dice que ha recibido muchas consultas de grandes propietarios de supermercados que buscan obtener una ventaja competitiva al carecer de personal.



Las compras se realizan utilizando una aplicación para escanear un código de barras y pagar por teléfono.

La compañía ha trasladado todo su departamento de investigación y desarrollo y su departamento de diseño de Suecia a China, y también está ubicando a Himalafy -una rama de la compañía que se centra en el desarrollo del sistema de almacenamiento automático- en China.

Uno de los cofundadores, Per Cromwell, dice que el siguiente paso para Wheelys es mejorar la tecnología que impulsa su tienda de autobuses móviles. La seguridad es un gran aspecto. Para esto, Wheelys ha colaborado con la Universidad de Hefei para desarrollar un sistema que recolecta la información biométrica del comprador, especialmente la marcha caminando, mientras escanea el código QR y utiliza sensores en los estantes para detectar la eliminación de elementos. Los compradores deben registrarse con anticipación para obtener una cuenta. Una vez que se ha eliminado un artículo, está vinculado a la identificación del comprador en la aplicación del teléfono inteligente para evitar el robo.

Una vez que el comprador ha completado el pago, la información biométrica recopilada en la puerta se elimina automáticamente.

Este sistema de seguridad biométrica se instalará en la tienda este verano, y en ese momento cualquiera podrá descargar la aplicación Wheelys 247 e ir de compras a la tienda.

Wheelys espera integrar aún más tecnología en el futuro. Visualiza el rostro humano holográfico que saludó a Li convirtiéndose en un asistente con inteligencia artificial, ayudando a un comprador a mantenerse dentro de un presupuesto determinado, por ejemplo, eligiendo diferentes productos y ofreciendo sugerencias personalizadas.

También tienen planes para un sistema basado en la nube que almacenará información sobre el comportamiento general de los clientes, así como las preferencias de los compradores individuales, y analizará eso para ayudar a los propietarios de las tiendas a predecir qué productos se venderán en qué lugares. Incluso ven un momento en que el autobús podrá reabastecerse de manera autónoma volviendo a los almacenes cuando los suministros escasean, y también aumentar las ventas moviéndose a diferentes lugares de acuerdo con las predicciones de la demanda.

Al igual que muchos avances tecnológicos, la tienda sin personal podría dejar sin trabajo a muchas personas. Según la cadena de tiendas y la asociación de franquicias de China, actualmente hay cerca de 100.000 tiendas de conveniencia franquiciadas en el país.

Pero Cromwell, que es de Suecia, lo ve de manera diferente. En muchas ciudades pequeñas y pueblos de Suecia, dice, ya no hay tiendas porque las personas se han mudado a las grandes ciudades y las poblaciones locales se han reducido. Ahora las personas que permanecen en esas aldeas deben recorrer un largo camino para comprar sus suministros, señala.

Los empresarios pueden franquiciar un autobús de Wheelys y operar a un costo lo suficientemente bajo como para respaldar las ganancias en una tienda incluso en un área remota, o en una que vende artículos especializados de interés, como cómics, viejos registros o libros de segunda mano, dice.

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Multa antimonopólica contra Google de 2.7 mil millones USD en Europa

La UE golpea a Google con una multa récord de 2.700 millones de dólares
Por Associated Press - New York Post
UE da una palmada a Google con una multa récord de 2.700 millones de dólares





BRUSELAS - El organismo de control de la competencia de la Unión Europea ha impuesto una multa récord de 2,42 mil millones de euros (2,72 mil millones de dólares) al gigante de Internet Google por violar las normas antitrust con su servicio de compras en línea.

Los reguladores europeos dijeron el martes que "Google ha abusado de su dominio del mercado como motor de búsqueda al darle una ventaja ilegal a otro producto de Google, su servicio de comparación de precios".

Dio a la compañía de Mountain View, California, 90 días para detener o enfrentar multas de hasta el 5 por ciento de la facturación diaria media mundial de la compañía matriz Alphabet.


La Comisión Europea, que controla las normas de competencia de la UE, alega que Google eleva su servicio de compras incluso cuando otras opciones podrían tener mejores ofertas.

Google mantiene que está tratando de empaquetar sus resultados de búsqueda de una manera que facilite a los consumidores encontrar lo que quieren.

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La tiranía de Jobs sigue siendo modelo de liderazgo en SV

Silicon Valley ha idolatrado a Steve Jobs por décadas-y finalmente está pagando el precio



El fundador de Apple inspiró a una generación de genios y tiranos. (Sivram V / Reuters)


ESCRITO POR

Krister Ungerboeck
CEO de Courageous Growth
Quartz

Steve Jobs ha sido llamado el hombre de negocios más grande que el mundo ha visto nunca y el mejor CEO de esta generación.
Pero también es el mismo hombre que supuestamente gritaría a la gente durante 30 minutos seguidos, cortando frente a sus empleados a la hora del almuerzo, reprimiendo personal de hotel y de restaurante, parque en espacios para minusválidos, diciendo que todo el personal de recursos humanos tiene una "mentalidad mediocre"y diciéndole a su personal cuánto "asqueaba".
Ya sea el industrial del ferrocarril del siglo XIX George Pullman o el Sr. Spacely de The Jetsons, los CEOs siempre han sido un grupo hosco. Pero en los últimos años, parece que ser un idiota se ha convertido en un rasgo de aspiración.
No es de extrañar. La biografía de Walter Isaacson Steve Jobs no sólo creó un éxito de Hollywood: creó un manual para los jefes que buscan un pase de pasillo para sus rabietas. Isaacson comenta que "las personas que no fueron aplastadas terminaron siendo más fuertes" y que aquellos empleados que fueron más abusados ​​por Jobs terminaron realizando cosas que "nunca habían soñado con posibles "Gracias a su duro tratamiento.
En otras palabras, está bien decirle a sus empleados que su trabajo es una mierda y aparcar su Mercedes a través de dos espacios de estacionamiento para discapacitados, siempre y cuando el resultado final sea un producto exitoso.
No es de extrañar que ahora tenemos gente como el CEO de Uber Travis Kalanick y el CEO de Amazon, Jeff Bezos, que hacen numerosos titulares de su tempestuoso comportamiento. Varios ejecutivos de Uber han dejado la compañía, mientras que los inversionistas han criticado públicamente a Kalanick, diciendo que hay "patrones tóxicos" en el lugar de trabajo de Uber. Mientras tanto, Amazon tiene una reputación de ser un "lugar de trabajo contusionado", el tipo de oficina donde la gente se deshace regularmente en sus escritorios, y donde los hombres crecidos salen de la sala de conferencias con la cara cubierta para ocultar sus lágrimas.

Silicon Valley decidió que la conectividad a Internet es más importante que la conectividad humana.

En algún punto del camino, parece que Silicon Valley decidió que la conectividad a Internet importa más que la conectividad humana; Que un exceso de inteligencia técnica puede compensar la escasez de inteligencia emocional. Después de todo, si funcionaba para un genio como Jobs, no puede ser tan malo.
Excepto que lo es. Si bien este estilo de gestión podría funcionar a corto plazo, los empleados no pueden prosperar por mucho tiempo bajo un jefe narcisista y exigente. Como se contó en la biografía de Isaacson, la lengua ácida de Jobs finalmente causó que sus empleados se quemaran. Después de trabajar 10 meses de 90 horas de trabajo, un empleado finalmente dejó de exasperar después de Jobs entró en la habitación y le dijo a todos cómo "no impresionado" que estaba con lo que estaban haciendo. El cofundador de Apple, Steve Wozniak, dijo que "algunas de las personas más creativas de Apple que trabajaban en el Macintosh" abandonaron la empresa y se negaron a volver a trabajar para Jobs. Debido al temperamento desagradable de Jobs, Apple perdió su talento impresionante.
Una nueva investigación confirma estas experiencias. Los estudios han demostrado que el liderazgo hipercrítico no sólo lleva a los empleados desmotivados y la oficina de lucha, sino que también puede conducir a problemas graves como la depresión, presión arterial alta, aumento de peso, el abuso de sustancias, e incluso la muerte prematura.
Pero ¿podemos realmente culpar a Jobs por este legado de ambientes de trabajo emocionalmente letales (y tal vez literalmente letales)?
"Los gerentes que tratan de emular a Mr. Jobs simplemente siendo grosero o agresivo están perdiendo el punto", dice Issacson. "Señor. Jobs estaba luchando por la perfección. "Pero dentro de esta justificación está el problema. Por supuesto Jobs quería la perfección-todos los CEOs lo hacen. Pero, ¿por qué el acoso se considera una manera efectiva, por no hablar de aceptable, de motivar a su equipo a la perfección? Jobs era famoso por la forma en que iba a destruir su personal, a menudo en público, lo que maximizaba su humillación al convertirlo en un espectáculo más que en un asunto privado. ¿Debemos creer que avergonzar a los empleados es lo que hizo a Apple grande?
Investigaciones recientes sobre la vergüenza y el impacto devastador que puede tener sobre la motivación, la creatividad y el comportamiento de una persona dirían lo contrario. La vergüenza se ha relacionado con la depresión, el alcoholismo, la obesidad, la violencia y hasta la reincidencia en los reclusos. Como la autora y vergüenza investigadora Brené Brown dice, "La vergüenza corroe la parte de nosotros que cree que somos capaces de cambiar".
Es muy sencillo: cuanto peor nos sentimos de nosotros mismos como personas, menos podremos tomar buenas decisiones y realizar nuestro máximo potencial. Hacer que sus empleados se sientan mal de sí mismos no es sólo una herramienta de liderazgo ineficaz: también es simplemente perezoso. No se necesita habilidad especial para gritar a alguien, y es fácil de atacar cuando estás enojado o decepcionado. Pero para conducir con dignidad, compostura, amabilidad y autoconciencia? Eso requiere esfuerzo. Eso requiere madurez. Y no viene naturalmente a la mayoría de nosotros.
Sea o no viene fácilmente, la inteligencia emocional debe ser el requisito más importante para los líderes de nuestras empresas. Estas habilidades se pueden enseñar, los CEOs pueden cambiar, y podemos exigir mejor. ¿Un jefe en Silicon Valley que no es un idiota? Ahora eso sería "pensar diferente".

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Minitel, la internet francesa (previa a la Internet)

Minitel, la red abierta antes de Internet
Un servicio informático francés de los años 80 ofrece una advertencia sobre la dependencia excesiva de los proveedores privados de Internet de hoy en día.


Owen Franken / Getty

JULIEN MAILLAND | The Atlantic

En 1991, la mayoría de los estadounidenses aún no habían oído hablar de Internet. Pero todo Francia estaba en línea, comprando, vendiendo, jugando, y chateando, gracias a una pequeña caja ubicua que conectó al teléfono. Se llamaba Minitel.

Minitel era un terminal de computadora. Albergaba una pantalla, un teclado y un módem, pero no un microprocesador. En lugar de computar por sí solo, Minitel conectado a servicios remotos a través de enlace ascendente, como un mainframe de 1960 o un moderno Chromebook de Google. Los terminales se entregaban, de forma gratuita, a todos los abonados telefónicos franceses por parte del Estado (que también dirigía la compañía telefónica).

Minitel fue un gran éxito. Con terminales libres en casa o en el trabajo, la gente en Francia podría conectarse a más de 25.000 servicios en línea mucho antes de que la world wide web hubiera sido inventada. Muchos servicios de las épocas dotcom y app tuvieron precursores en la década de 1980 en Francia. Con un Minitel, se puede leer las noticias, participar en juegos interactivos multi-jugador, tienda de comestibles para el mismo día de entrega, presentar solicitudes de lenguaje natural como "reservar entradas de teatro en París", comprar dichos boletos con tarjeta de crédito, control remoto termostatos Y otros electrodomésticos, administrar una cuenta bancaria, chat y fecha.

A diferencia de AOL o Facebook, el Estado francés hizo de Minitel una plataforma abierta y neutral.

Minitel fue desarmado en 2012 después de 30 años de servicio distinguido. Los terminales todavía funcionaban, pero no podían manejar avances en la tecnología gráfica, sus módems eran anticuados, y los franceses se habían trasladado hace tiempo a Internet.

Pero las lecciones de Minitel siguen vivas, y con nueva relevancia. En Estados Unidos, la Orden de Internet abierta de la Comisión Federal de Comunicaciones (Federal Open Internet Order) hizo la ley de neutralidad de la red en 2015. Pero este año, ha sido atacada tanto por los operadores de cable como por el actual presidente de la FCC. La implementación americana de una red derivada de Minitel fue hecha solamente por la industria privada. Falló en parte porque su uso no fue regulado por el gobierno. Por esta razón, ofrece una visión desde el pasado sobre por qué la decisión de la FCC hoy podría ser equivocada. Resulta que las redes reguladas podrían ofrecer mejores oportunidades de mercado.

En Silicon Valley, Minitel es a menudo ridiculizado como un "sistema hacia atrás", el epítome de la centralización estatal y la burocracia. Como enemigo de la agilidad creativa. Sin embargo, Minitel fue el único servicio en línea que alcanzó la penetración del mercado de masas para alcanzar la penetración del mercado masivo antes de finales de los años noventa. Sistemas similares en los Estados Unidos, como The Source, DowJones, Compuserve y AOL, sólo eran accesibles para los ricos y geeky pocos. Estos sistemas americanos eran también redes centralizadas, comunidades cerradas donde todo el contenido era curado por el proveedor de servicios. Eran las versiones informáticas de un paquete de televisión por cable.

Por el contrario, Minitel no operaba como una red cerrada. A diferencia de AOL o Facebook, el estado francés hizo Minitel una plataforma abierta y neutral, que permitió a los usuarios conectarse a servicios privados. El estado de telecomunicaciones construyó y operó la infraestructura subyacente para la red, y entonces permitió que cualquier persona prestara servicios sobre él, siempre y cuando se registraran para hacer tan. Minitel combinó la intervención estatal (construir y mantener el mercado) con la neutralidad del mercado (cualquiera puede vender productos y servicios legales). Esta combinación catalizó el auge de los servicios de Minitel.

En 1991, France Telecom intentó reproducir su éxito nacional Minitel en los Estados Unidos a través de una empresa con sede en San Francisco llamada 101 Online. Parecía un fósforo hecho en el cielo. Lo que entonces era la red de computadoras pública más exitosa del mundo se estableció para satisfacer a la gente más alta tecnología del mundo. Por un factor extra, France Telecom contrató a John Coate, el tipo que había convertido el sistema de boletines en línea de San Francisco, The WELL, en la comunidad online más influyente del mundo en ese momento.

Como gerente de la comunidad, Coate distribuyó la pequeña caja de Minitel a los líderes de tecnología y cultura, como Alan Lundell de la revista Byte y Mondo 2000. También tomó terminales para fiestas de rave, como la Woopy Ball de Oakland en 1992, En un esfuerzo por construir una nueva comunidad digital. A los ravers les encantó.

Pero la curiosidad por sí sola no fue suficiente para estimular la adopción americana de Minitel. Necesitaba una comunidad con valor intrínseco. Y las comunidades surgen cuando la gente puede reunirse e intercambiar bienes, servicios e ideas libremente.

Pero la curiosidad por sí sola no fue suficiente para estimular la adopción americana de Minitel. Necesitaba una comunidad con valor intrínseco. Y las comunidades surgen cuando la gente puede reunirse e intercambiar bienes, servicios e ideas libremente.

Considere un mercado de granjeros. Si una ciudad construye y ejecuta una, debe dejar que todos los tipos de bienes legales para ser vendidos allí para la infraestructura para proporcionar el máximo valor. Si los ciudadanos sólo pueden comprar tomates y naranjas, pero no la col rizada ni la lechuga, entonces el valor del mercado es limitado. Lo mismo ocurre con las redes informáticas: si un proveedor de servicios de Internet no permite que los proveedores de contenidos accedan libremente a la infraestructura que el usuario ha alquilado (a través de una suscripción por cable o teléfono móvil), el valor de Internet en su conjunto se agota. Es por eso que el Minitel estadounidense falló-y por qué la gente debería estar preocupada de que los ISPs puedan restringir el tráfico en las redes inalámbricas y de banda ancha.

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En el papel, 101 Online entendía la distinción entre una plataforma abierta en línea y un paquete de televisión por cable. En un comunicado de prensa, se esbozó su misión: proporcionar a los residentes del área de la bahía "con una forma nueva y potente de comunicarse entre sí". El foro 101 Online, su rebranding de la red Minitel, se dijo que era " Lugar de encuentro '... el primer medio electrónico ampliamente disponible y barato que permite a la sociedad hablar directamente consigo mismo sin que la televisión, la radio y los periódicos actúen como intermediarios ".


Pero en la práctica, 101 Online actuó como intermediario para el contenido en línea. En lugar de permitir que los proveedores de contenidos administraran sus propios servicios, como lo había hecho Francia Telecom, replicó el modelo dominante de las redes en línea estadounidenses de la época: curar todo el contenido en sí. Los individuos y las empresas no podían conectarse a la red y vender su contenido, bienes y servicios como lo habían hecho sus homólogos franceses, y como empezarían las empresas de puntocom en la web. En cambio, tuvieron que viajar a la oficina de 101 Online en el centro de San Francisco, entregar un disquete a un operador y esperar a que su contenido se convirtiera al formato exclusivo de 101 Online y lo cargaran al servidor de la compañía.

Como diría más tarde el jefe de marketing de 101, "no creamos un ecosistema que permitiera a nadie sino a nosotros ganar dinero". No era nada nuevo para los sistemas en línea disponibles para los estadounidenses en ese momento. En 1983, por ejemplo, la versión en línea de la World Book Encyclopedia fue eliminada de la plataforma en línea de CompuServe y reemplazada por la enciclopedia electrónica de Grolier, probablemente el resultado de un acuerdo de licencia detrás de cámaras. El mismo año, The Source anunció una nueva política para curar el contenido de su plataforma: "los nuevos productos están recibiendo un estrecho escrutinio basado en las probables tasas de uso a largo plazo, en contraposición a las" cualidades getter de la atención ". Una sorpresa que La Fuente eligió para actuar como un curador, ya que era el brazo en línea de Reader's Digest, en sí un curador maestro. No más de lo que debería asustar a nadie que AT & T, Comcast o Verizon-todos los proveedores de red que también poseen compañías de contenido- podrían querer hacer lo mismo con Internet.

La confianza desenfrenada en el sector privado puede restringir la innovación.

Lo que podría sorprender a un proponente de la empresa privada sobre los servicios estatales, sin embargo, es que los operadores del sector privado restringieron estas plataformas en línea tempranas, mientras que en el caso de Minitel, el estado había permanecido agnóstico. 101 Online utilizaba exactamente la misma tecnología que los franceses habían implementado a través del Atlántico. Pero cuando el sector privado estaba totalmente a cargo de administrar la plataforma, optó por limitar más que facilitar el mercado.

Cuando Comcast retrasa Netflix, cuando AT & T obliga a Apple a bloquear los servicios de VOIP, o cuando Verizon bloquea a sus clientes de usar aplicaciones de conexión en sus teléfonos, no hacen nada diferente de lo que CompuServe, The Source y 101 Online hicieron en los años 1980 y 1990. Actuando como curadores privados, las compañías que poseen la infraestructura a través de la cual los usuarios buscan contenidos pueden controlar ese contenido.

Por el contrario, cuando un operador trata su infraestructura como neutral, como lo hizo Minitel, su mercado invita a una mayor diversidad de contenidos y servicios. Esta diversidad genera más valor tanto para los usuarios como para las empresas. En el caso de Minitel, la apertura y la neutralidad estaban garantizadas por el Estado, un agente obligado a actuar en interés público.

Hoy en día, los lobbies de Internet cable han afirmado que la regulación adicional de los servicios de Internet inevitablemente conduce a un día del juicio de Internet que "aumentará los costos de consumo, la inversión lenta y la innovación y causar años de incertidumbre". , "Instando contra los servicios en línea que" operan a la velocidad del gobierno ".

Pero Minitel ofrece un respaldo histórico inusual para la intervención estatal en redes informáticas comerciales. La participación del gobierno puede beneficiar tanto a la empresa pública como a la privada, mientras que la dependencia desenfrenada del sector privado puede restringir la innovación, al igual que lo hizo para 101 Online.

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Cómo Estonia se convirtió de un desastre comunista a la sociedad del futuro

Cómo se convirtió una pobre ex república soviética en el laboratorio del futuro del mundo
Estonia es la cuna de Skype y tiene un gobierno basado en la tecnología. Robots-delivery y elecciones online integran el paisaje del primer país que incluyó internet como derecho humano básico
Infobae



Cuando se desintegró la Unión Soviética, Estonia era una nación pobre que tuvo que comenzar de cero. En esos años también las aplicaciones de la tecnología informática cambiaron la vida en sociedad. Así pasó de ser un lugar sin sistema bancario a operar exclusivamente de manera electrónica, de carecer casi de telefonía a usar sólo redes celulares. Estonia es el mayor laboratorio del futuro del mundo.

En Tallin, la capital de este país que se asoma al mar Báltico entre Finlandia y Rusia, nació Skype. Y cuando Microsoft compró la plataforma de comunicación en línea por USD 8.500 millones, esos fondos se diversificaron en una miríada de start-ups, que a su vez atrajeron nuevas inversiones extranjeras.

Uno de los creadores de Skype, Ahti Heinla, es el cofundador de la empresa Starship, que produce robots para entregas a domicilio. "Si miramos películas de ciencia ficción situadas 20 años en el futuro, ya no se ven personas que carguen sus compras", dijo a la revista Fortune.



Tallin, una ciudad ventosa de 400.000 habitantes, realiza pruebas de lo que Heinla cree que será el próximo invento super-rentable que salga de Estonia. Porque el proyecto del pequeño país, definió, es "crear el futuro hoy".

Los sistemas en línea agregan un 2% al PIB nacional. La capital tiene wifi gratuita desde hace 15 años. Al nacer, cada persona recibe un número de identificación único de 11 dígitos, que será la clave básica para todas las actividades de su vida. Los niños aprenden a programar en la escuela. Estonia fue la primera nación que declaró que el acceso a internet es un derecho humano básico, en 2000. Y desde ese año, cuando las firmas electrónicas consiguieron el estatus de las de tinta, se creó un sistema social completamente digital.

La ex república soviética fue la primera en establecer el voto en línea, en 2005. "Cuando le pregunté a la presidenta Kersti Kaljulaid si había votado en las elecciones de noviembre", ilustró la autora del artículo, Vivienne Walt, "me respondió como si la pregunta fuera tonta: 'Desde mi computadora, en mi casa'".



Kaljulaid firmó un acuerdo con Finlandia para que ambos países reconozcan las tarjetas de identificación del otro, de manera tal que si una persona va al médico al otro lado de la frontera, en el consultorio lo esperará el archivo con su historia clínica. Y, por supuesto, el sistema impositivo tiene pre-cargados todos los datos de cada estonio —ingresos, propiedades, cantidad de hijos— de manera tal que la liquidación anual de impuestos se puede hacer desde el teléfono celular.

La tecnología de la cadena de bloques, o BC, da seguridad a los sistemas de Estonia y acredita en el mundo a sus start-ups. Se trata de una base de datos distribuida, cuyas cadenas están diseñadas para que no se las pueda borrar o alterar. Además, los estonios usan métodos de verificación en dos pasos para la mayor parte de sus actividades.

Pero dos años antes de que la BC se utilizara en el mundo por primera vez, en la Bitcoin, el país sufrió un hackeo masivo. Mientras manifestantes pro-rusos incendiaban barricadas y saqueaban comercios porque el gobierno había mudado una estatua en memoria del ejército soviético durante la Segunda Guerra Mundial, los bancos, el Parlamento y la mayoría de los servicios públicos quedaron sin conexión."Estonia cree que Rusia estuvo detrás del ataque", según Fortune.


Aunque el único centro de ciberdefensa que avaló la OTAN funciona en Tallin, un estudio de la Universidad de Michigan señaló que las votaciones electrónicas no son a prueba de hackers. El gobierno lo negó y anunció que antes del final de 2017 abrirá la primera embajada de datos en Luxemburgo: "Un edificio de almacenamiento que albergará un backup completo de los datos de Estonia que tendrá los mismos derechos soberanos de una embajada pero podrá reiniciar el país de manera remota en caso de otro ataque", escribió Walt.

El mayor desafío que el país enfrenta, sin embargo, no es digital. Es la falta de habitantes para expandir su tecnología. Con una población de 1,3 millones (la cantidad de gente que vive en el Bronx, por ejemplo), Estonia ofrece la primera residencia virtual del mundo con el objetivo de llegar a 10 millones en 2025. Los e-residentes pueden formar una empresa remotamente y no pagar impuestos locales.

Como cada compañía gasta un poco menos de USD 60 por mes en contabilidad y administración, Kaspar Korjus, el director del programa, aventuró: "Hasta ahora el modelo de ingresos de los países son los impuestos, pero si conseguimos que 10 millones de e-residentes paguen USD 100 por mes, quizá no necesitaríamos gravámenes".

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El valor económico del efecto de red: Valuación de empresas de redes sociales

Aquí es cuánto valen Facebook, Snapchat y otras redes sociales importantes


Justin Kerby | Social Media Today


Ha habido un gran movimiento en términos de valoración de las principales redes sociales en los últimos meses. Snapchat ha visto su precio de las acciones caer de nuevo a su valor de IPO, mientras que Facebook ha subido a máximos históricos. Mientras tanto, empresas como Pinterest todavía esperan pasar del ámbito privado al público, y LinkedIn y Tumblr se han instalado en sus nuevas excavaciones en Microsoft y Yahoo, respectivamente.

Con todos estos cambios que ocurren, pensamos que sería un buen momento para ir a donde algunas de las principales redes sociales en la actualidad se sientan en lo que respecta a su valoración. Cada una de las compañías listadas en la tabla siguiente se valora en función de su precio de venta más reciente, valoración o límite de mercado.






Aquí es cuánto valen Facebook, Snapchat y otras redes sociales importantes 

1. Facebook - $ 434 mil millones (límite de mercado, como de suscripción)

Facebook ha tenido una carrera asombrosa. Desde su salida a bolsa, han demostrado consistentemente aumentos en los ingresos publicitarios y en el crecimiento de los usuarios, dos métricas importantes para los inversores. También son el rey del tiempo pasado en la plataforma, con los usuarios que gastan más de 50 minutos por día en la red.

Una de las principales razones por las que Facebook ha sido capaz de mantenerse al día es sus actualizaciones constantes - han pasado a convertirse en una primera plataforma móvil y una primera plataforma de vídeo. Ambos cambios han hecho que la compañía sea extremadamente valiosa.

2. Snapchat - $ 18 mil millones (límite de mercado, como de suscripción)

Después de una gran patada en Wall Street, Snapchat recientemente regresó a la tierra. Sus ganancias del primer trimestre fueron pobres, por decir lo menos.

Dicho esto, muchas otras redes sociales han tenido pobres informes del primer trimestre ganando después de su IPO.




La compañía está perdiendo mucho dinero, $ 2,2 mil millones el último trimestre solo, para ser exacto. Además de eso, están poniendo menos énfasis en el crecimiento de los usuarios, y más en el compromiso. Es una estrategia diferente, y aunque no sea la equivocada, todavía no está infundiendo confianza en los inversionistas.

3. Pinterest - $ 11 mil millones (desde la última ronda de recaudación de fondos)

Mi predicción audaz de los medios sociales para 2017 era que Pinterest sería público. No parece que eso ocurra antes de fin de año, así que tal vez tenga que comer mis palabras.

Dicho esto, Pinterest ha contratado a un CFO, una posición que la compañía nunca ha tenido antes. Eso sería señal de que pueden estar tratando de conseguir sus libros en orden y buscar ir a público en algún momento en el futuro cercano.

4. Twitter - $ 13 mil millones (límite de mercado, valor de suscripción)

Twitter ha tenido sus propios desafíos con el crecimiento de los usuarios, que ha disminuido en los últimos años. Están haciendo una seria inversión en contenido de video en vivo, asociándose con grandes nombres como Bloomberg y la NBA. Sólo el tiempo dirá si la estrategia vale la pena.

5. LinkedIn - $ 26 mil millones (precio de venta a Microsoft)

Muchos especularon sobre si Microsoft estaba pagando demasiado por LinkedIn cuando compró la red social por 26.000 millones de dólares. Mientras que eso queda por determinar, una cosa es segura - LinkedIn ha hecho un gran trabajo de ampliar su plataforma de publicidad de tarde. Definitivamente debe mover la línea de fondo, y hacer que el precio de etiqueta parece más razonable.

6. YouTube - $ 90 mil millones (valoración aproximada de múltiples fuentes)

Esta es fácilmente la valoración más difícil de determinar en nuestra lista.

Cuando la compañía fue comprada por Google por $ 1.65 mil millones hace más de una década, algunos pensaron (como con la compra de LinkedIn de LinkedIn) que Google pagó en exceso. No podrían haber estado más equivocados.

Hoy en día, YouTube tiene ingresos de más de $ 12 mil millones por año, y con el aumento del vídeo en línea, no espere que ese número se contraiga en el corto plazo.

Es interesante observar las valoraciones fluctuantes de las principales plataformas sociales, y cómo crecen y se desarrollan con el tiempo. Como se puede ver, los medios de comunicación social es ahora una gran industria, y como tal, el enfoque en este crecimiento no es probable que muera en cualquier momento pronto.

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