Android gana cuota de mercado a iOS

Android está comiendo la cuota de mercado del iOS de Apple en todo el mundo
Chris O'Brien | Venture Beat



Malvadisco de Android en la sede de Google en Mountain View, California.
Crédito de la imagen: Robert Nyman / Flickr

Como si Apple no estuviese enfrentando suficiente viento en contra este año, ahora viene la palabra que los teléfonos inteligentes Android están haciendo grandes ganancias de cuota de mercado en todo el mundo.

De acuerdo con las últimas cifras de cuota de mercado para el primer trimestre de 2016 de Kantar Worldpanel ComTech, Android creció significativamente en los EE.UU., Europa y China, mientras que el IOS de Apple perdieron terreno.

En los cinco principales mercados europeos (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia y España), la cuota de mercado de Android aumentó a 75,6 por ciento, un 7,1 por ciento en comparación con el mismo período del año anterior.

Android agarró un 65,5 por ciento en el U.S, un 7,3 por ciento respecto al año anterior. Y en las principales zonas urbanas de China, los teléfonos Android tenían 77 por ciento del mercado, un 6 por ciento desde hace un año.

Los números reflejan la creciente competencia de Apple se enfrenta a partir de una proliferación de marcas de teléfonos inteligentes que están ofreciendo bajo costo aparatos basados ​​en Android con un sólido conjunto de características.

"Este es el mayor crecimiento para Android a través de la EU5 en más de dos años", dijo Lauren Guenveur, analista de Kantar móvil, en un comunicado. "Lo que es más, el crecimiento se acerca no sólo de uno o dos jugadores, pero a partir de diferentes marcas y los ecosistemas, que varían de una región a otra."

En los EE.UU., el S7 Galaxy de Samsung es aparentemente apagado a un comienzo fuerte, dando un impulso Android allí.

"A pesar de que estaba disponible para sólo unas pocas semanas durante este período de ventas, el Galaxy de Samsung S7 fue el quinto dispositivo más vendido en los tres meses que finalizaron en marzo de 2016, la captura de un 4,2 por ciento de las ventas", dijo Guenveur en su declaración. "El Galaxy S6 también obtuvo buenos resultados, debido a la reducción de los precios antes de la liberación del S7. "

Todos los ojos están ahora en el iPhone SE, el menor costo (aunque no barato) versión del iPhone de Apple lanzado este año. Los analistas están esperando para ver si esto se puede revertir la disminución de cuota de mercado de Apple.

"Cuota de Android también podría verse afectada negativamente por la alta demanda para el iPhone SE Apple", dijo Guenveur. "Las ventas de iPhone SE serán particularmente importantes en China, donde el éxito en el segmento intermedio determinará el mejor jugador en la región. Estos factores deben jugar más en el próximo trimestre ".

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Fintech: Pequeños negocios financieros

Estos son los pequeños negocios que desafían a los bancos
Pagos móviles, crowdlending, cambio de divisas, pagos entre particulares, criptomoneda… Las fintech suponen un reto para los bancos, que podrían ver comprometido un tercio de sus ingresos en los próximos 10 años. 

David Ramos - Emprendedores




Las compañías tecnológicas han llegado para sacudir el statu quo del sector financiero. Los bancos están entre las entidades más antiguas y asentadas de la economía contemporánea, con un papel fundamental en la lubricación de todos sus engranajes. Sin embargo, el desgaste reputacional que han sufrido en los últimos años y la irrupción en el mercado de un puñado de empresas fintech supone un duro desafío. “El sector financiero, que está todavía saliendo de una profunda crisis en los últimos años, afronta un escenario de tormenta perfecta para los próximos años”, reconoce Domingo Mirón, director general de Servicios Financieros de la consultora Accenture.

En primer lugar, se ha producido un cambio en el cliente. “Es un consumidor más dueño de la relación, con necesidades cambiantes, con menos sentimiento de fidelidad a las entidades financieras y con más capacidades técnicas y de autoservicio”, explica Mirón.

En segundo lugar, se configura “un entorno macro en el que, al menos en los próximos años, parece que se mantendrán tipos bajos de interés, que hacen más difícil rentabilizar el negocio bancario tradicional”. A esto hay que añadir “una regulación cada vez más exigente con la protección del consumidor final, que seguirá teniendo impacto en las posibilidades reales de crecimiento y rentabilidad”.

Finalmente, se suma la irrupción de las tecnológicas. “La disrupción digital está facilitando la entrada de nuevos actores. Quizá todavía no en todo el negocio bancario, pero sí en determinados segmentos y servicios. En base a nuestros estudios, hasta un tercio de la cifra de negocios de los bancos está en riesgo debido a esta irrupción”, asegura el responsable de Accenture.

Las cifras que maneja McKinsey son similares. La consultora estima que los competidores digitales han hecho que los ingresos de la banca minorista caigan entre el 10% y el 40% en 2015 en sus principales negocios –hipotecas, pagos minoristas, financiación al consumo, pymes y gestión patrimonial–, con un descenso del beneficio de entre el 20% y el 60%. Para Goldman Sachs, los nuevos competidores podrían quedarse con un 7% de los beneficios de las entidades tradicionales en los próximos cinco años.

¿Y qué panorama ofrecerá el sector en cinco o diez años? “Habrá muchas menos entidades porque el sector financiero es un negocio que cada vez tiene menos margen, y no sólo por el tipo de interés que tenemos. Cada vez más, tiene que ser un negocio de volumen. Por eso, habrá fusiones para poder generar más ingresos, pero no por rentabilidad sino por volumen. Además, tendrán que ser cada vez más eficientes, por lo que necesitarán unirse y reducir los servicios centrales”, especifica Rodrigo García de la Cruz, profesor del Instituto de Estudios Financieros (IEB). Además, “las oficinas tienen que especializarse, generar servicios más que productos y ofrecer a los clientes soluciones adaptadas a cada uno de ellos. Tienen que ser más como una consultoría o una asesoría”.

En esta línea, Ricardo Pérez, profesor de IE Business School, considera que en el sector financiero español hay un elevado número de oficinas, por lo que “parece abocado a una concentración mayor”. En cuanto a la competencia, McKinsey afirma que los bancos deben enfrentarse a cinco tipos de contendientes: disruptores del modelo de negocio, innovadores de procesos, startups ajenas al sector financiero, bancos digitales y plataformas de otras industrias como e-commerce.

García de la Cruz señala que “habrá muchas startups que se convertirán en grandes compañías, que se unirán a las grandes del sector, y muchísimas más startups. Además, las grandes compañías tecnológicas serán mucho más financieras. Empresas como Apple, Google, Facebook o Amazon ofrecerán una gran gama de soluciones financieras, pero las habrán integrado con una nueva filosofía. Por ejemplo, no veremos un Google Bank, con oficinas donde nos den un préstamo hipotecario, pero podremos acceder a una plataforma digital desde del móvil y financiarnos a través de plataformas P2P, al estilo del crowdlending”.

Negocios periféricos

En cualquier caso, los bancos van a seguir ahí, especialmente en determinados segmentos. “El negocio bancario tiene una parte core, basada en conseguir dinero y prestarlo, actividad muy regulada donde es difícil que entren nuevos actores porque deberían jugar con la misma regulación. No obstante, hay un montón de negocios periféricos que se pueden construir sobre ese core y donde sí es posible que lleguen nuevos competidores. Además, son los que más rentabilidad dan, como los pagos electrónicos, préstamos, transferencias, etc.”, señala Pérez.

Como se decía antes, García de la Cruz no cree que veamos un Google Bank o un iBank porque “la rentabilidad –medida por el ROE– de Google o Apple está por encima del 30%, mientras en las entidades financieras se sitúa entre el 6% y 8%. No tiene sentido. Pero por supuesto que van a entrar en servicios financieros. Apple está empezando a utilizar Apple Pay. ¿Gana mucho con ello? No, pero está integrando el pago en el ecosistema del día a día del cliente. Y si ven interesante hacer un préstamo para que haga una compra o cambiar divisa para un viaje, también lo harán. Pero no como lo hace un banco, sino dentro de sus servicios. Aunque si necesitan licencia bancaria, la pedirán”. De hecho, Google y PayPal ya la tienen en Holanda y Luxemburgo, respectivamente, mientras que Facebook ha solicitado licencia como entidad de dinero electrónico en Irlanda.

El cliente es el centro

¿De qué armas disponen las empresas fintech para asaltar el fortín de la banca? Estas son algunas de sus ventajas competitivas.

Experiencia de usuario. Mirón resalta que estas empresas tienen “verdadero foco en que una experiencia de cliente superior es la clave del éxito, por lo que generan experiencias más convenientes”.

Es una consecuencia directa del enfoque en el cliente. Mirón apunta que las fintech “proponen desde el inicio nuevas cadenas de valor disruptivas para algunos tipos de negocios, simplificando la gestión de nuestros pagos o nuestra financiación”. Tratan de evitar los largos cuestionarios, los contratos farragosos y extensos, el envío de documentación física…. Presentan sus productos y servicios de manera sencilla y automática, casi con un formato click & go.

Sin limitaciones. El comercio electrónico está evolucionando hacia el m-commerce, es decir, las compras a través del móvil. El consumidor quiere comprar dónde y cuándo quiera, sin limitaciones en función de la plataforma. Demanda omnicanalidad; poder conectar desde  su móvil, una tablet o el ordenador. Las fintech están mejor adaptadas, con apps y webs muy sencillas e intuitivas.

Imagen positiva. Algunas tecnológicas no tienen clientes, sino auténticos fans, como sucede con Apple. Por el contrario, la imagen de los bancos es bastante antipática, especialmente desde el inicio de la crisis. “Si Google o Apple tuvieran mañana un servicio bancario, la mayoría de los clientes se iría con ellos, sobre todo los jóvenes. Y más del 60% de los millenials prefiere a Apple o Facebook antes que a una entidad financiera”, afirma el experto de IEB.

Más agilidad. El profesor de IE Business School hace hincapié en la  rapidez de estas compañías: “No es porque sean mejores empresas, sino porque están habituadas a hacer experimentos”. Igualmente, el experto de Accenture indica que los procesos son, por lo general, más sencillos; “y permiten una mayor agilidad en el servicio al cliente”. Los bancos están muy burocratizados, por lo que no les vale con comprar una startup tecnológica.

Manejo de la información. “Son expertas nativas en el manejo de las nuevas tecnologías y la información de clientes. Siendo el negocio bancario un negocio de datos, tienen cierta ventaja para crear servicios personalizados y de mayor valor”, destaca el responsable de Accenture.
Venta cruzada. Uno de los caballos de batalla del sector financiero es el aumento de la rentabilidad de su cartera de clientes mediante la venta cruzada de productos. La gran cantidad de datos que poseen las tecnológicas y, sobre todo, la destreza a la hora de manejarlos, son herramientas fundamentales. Empresas como Amazon han demostrado su habilidad para generar ventas por la recomendación de productos relacionados o complementarios.

Un mercado con barreras

Aunque las ventajas de estas compañías son evidentes, también hay que considerar algunos impedimentos para el desarrollo de su negocio.

Confianza. Las fintech aún tienen que granjearse la confianza del consumidor. Aunque la imagen de los bancos se haya deteriorado, todavía se perciben como entidades seguras, con el respaldo de organismos de vigilancia y control. Quizá sea más fácil fiarse de grandes corporaciones como Google o Apple, pero las startups lo tienen más difícil. “Aunque la imagen de las entidades financieras durante la crisis ha sufrido una cierta erosión, el negocio bancario sigue estando basado en la confianza y, por ello, la mayor regulación a la que están sometidas las entidades financieras todavía puede suponer una ventaja para los bancos”, explica el responsable de Accenture. No obstante, Pérez remarca que “pese a que la confianza ha sido tradicionalmente un elemento clave para las transacciones financieras, está dejando de serlo. Ahora, el factor clave es el beneficio que se pueda obtener, ya sea en la experiencia, los precios o la personalización”.

Barreras legales. El sector financiero está muy regulado, por lo que es difícil entrar en su mercado. Al menos en el negocio core o fundamental, basado en la captación de activos y su gestión. Sin embargo, las tecnológicas están más interesadas en los negocios periféricos, como los pagos electrónicos, por ejemplo. En estos segmentos hay menores barreras. En cualquier caso, Google y PayPal tienen licencia bancaria en Europa, al igual que el e-commerce Alibaba o la teleco Tencent en China. También hay que tener en cuenta las exigencias de las leyes de protección de datos. Habrá que ver cómo manejan la información de los usuarios y el conflicto que puede generar la utilización de los datos recopilados por redes sociales o buscadores al ofrecer servicios y productos financieros.

Fragmentación. “Los nuevos entrantes lo hacen aún en partes del negocio bancario, lo que  puede suponer una desventaja, ya que las entidades tienen mayor facilidad para cubrir necesidades globales de sus clientes y fidelizarlos con paquetes de productos y servicios”, reseña Mirón.

Ataque por varios flancos

Hay segmentos de negocio donde las compañías tecnológicas arañarán una importante cuota de mercado a la banca tradicional.

Pagos electrónicos. Estamos viviendo una dura pugna en este ámbito, donde se enfrentan Apple Pay, Android Pay, PayPal Here, Samsung Pay o AliPay.

Crowdlending. Las plataformas colaborativas de préstamo son uno de los fenómenos más interesantes. El éxito más claro es Lending Club, especializada en el préstamos entre particulares. En España tenemos a Arboribus, Comunitae, LoanBook o Zencap.

Divisas. Han surgido varias empresas centradas en el intercambio de divisas, con el fin de desintermediar un negocio monopolizado por bancos e intermediarios. Permiten que dos empresas intercambien las divisas directamente, de un modo P2P, como la española Kantox.

Criptomoneda. El bitcoin es el máximo exponente de este tipo de moneda virtual, basada en las transacciones sin intermediarios, en modo P2P. En 2014 se hicieron más de 1.000 millones de pagos con bitcoin, que cuenta con el reconocimiento en Alemania y Australia, aunque no EE UU, donde ha sido encuadrada como materia prima. Hay varias plataformas de cambio de bitcoins. En España destaca Coinffeine.

Microcréditos. El principal ejemplo es Wonga, que ofrece créditos de hasta 600 euros con un plazo de devolución de hasta 60 días. Opera online y no requiere el envío de documentación física, funcionado las 24 horas del día y los 365 días del año. El crédito se concede a partir de un sistema de scoring (evaluación). Una vez aprobado, el usuario recibe los fondos en apenas 15 minutos.

Pagos P2P. Consiste en la transferencia directa de dinero a la propia cuenta bancaria, a otra persona o a un negocio. Destaca TransferWise, que permite transferir dinero al extranjero utilizando la moneda local. También hay plataformas que facilitan el pago entre particulares, como Google Wallet, Snapcash, PayPal.Me, Venmo –también de PayPal–, Facebook Messenger, WeChat o AliPay.

Gestores financieros. Se trata de plataformas online para PC y smartphone donde el usuario agrega sus cuentas para llevar un control. Mint es un referente.

La amenaza de los gigantes de Silicon Valley

El desafío de las tecnológicas al sector financiero ya es una realidad. Según el II Ranking anual sobre competidores del sector financiero, elaborado por el IEB, PayPal, Apple, Google, Facebook y Amazon son, en este orden, la principal amenaza. ¿Qué están haciendo?
PayPal. Mueve a diario 7,6 millones de dólares. Además de los pagos online, permite enviar y recibir dinero como una cuenta corriente. Incluso dispone de una tarjeta prepago para pagar en tiendas físicas y online, y retirar fondos en cajeros. Además, cuenta con un sistemas de pagos electrónicos NFC (PayPal Here) y dos plataformas de pagos P2P (PayPal.Me y Venmo). Sus fortalezas son la comodidad y la seguridad en el pago online, donde es casi el estándar.
Apple. El ejemplo más claro de su interés por los servicios financieros es Apple Pay, su sistema de pagos electrónicos móviles mediante NFC. Permite pagar en comercios físicos y en aplicaciones del universo iOS. En EE UU ya supone dos de cada tres pagos contactless. Apple podría plantearse ofrecer préstamos para comprar sus productos o facilitar herramientas P2P para el envío y recepción de dinero entre amigos. Sus puntos fuertes son una excepcional imagen de marca y una base de cliente de alto poder adquisitivo. Además, tiene liquidez para salir de compras, si así lo desea.
Google. Además de Android Pay, su sistema de pagos móviles NFC, cuenta con Google Wallet, un monedero virtual prepago para pagos electrónicos, pagos P2P y transferencia de fondos. Otra iniciativa es Robinhood, un broker online gratuito que ya tiene más de 600.000 clientes. Google ofrece préstamos en EE UU y Reino Unido a pymes que compren publicidad en su buscador. Además, controla el 7% de Lending Club, la mayor plataforma de crowdlending. También cuenta con Compare, un comparador de seguros que funciona en Reino Unido y California. Y no hay que olvidar que tiene licencia bancaria en Holanda. Su potencial reside en el gran volumen de información de sus usuarios, incluyendo sus gustos, necesidades, ubicación geográfica, etc.
Facebook. En 2014 solicitó a las autoridades irlandesas la licencia de entidad de dinero electrónico, con el fin de permitir a sus usuarios acumular dinero en su plataforma y usarlo para realizar pagos a otros usuarios. Además, a través de Messenger, su servicio de mensajería instantánea, permite vincular tarjetas de débito para hacer pagos P2P. Está conversando con empresas que ofrecen transferencias internacionales online y a través de smartphones, como TransferWise, Moni Technologies o Azimo. Su fortaleza es una enorme base de clientes, con más de 1.000 millones de usuarios activos.
Amazon. Aprovecha su dominio en el ámbito del e-commerce para ofrecer varios servicios financieros. Cuenta con una plataforma de pago que permite la compra segura en su web y en otras tiendas, moneda virtual -para regalar o pagar contenidos en Kindle Fire o dispositivos Android- y tarjetas de débito y de crédito.

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Tips para fijación de precios de software para empresas

Consejos de emprendedores de precios de software empresarial
Publicado por Dharmesh Shah - OnStartups



Uno de los temas que es un dilema común fundadores de compañías de software empresarial se enfrentan es la fijación de precios. Es una cuestión compleja que no se presta fácilmente a las respuestas "fórmulas". Una vez dicho esto, tengo un par de pensamientos e ideas sobre cómo abordar este problema (pero esta lista no es de ninguna manera exhaustiva, ni definitiva).

Tenga en cuenta que no soy una fijación de precios "experto" de software para empresas de cualquier tramo de la imaginación (incluso si se utiliza una persona sorprendentemente imaginativo). Sin embargo, yo tengo algunas experiencias "de primera mano" con el tema y puedo compartir algunas ideas extraídas de esas experiencias.

Ideas y consejos para el software precios de Empresa

1. Saber que el software para empresa se vende, no se compra: Lo que quiero decir con esto es que las ofertas de software para empresas rara vez son solicitadas por los clientes que tienen una necesidad, haciendo una búsqueda en Google, la búsqueda de su sitio web, introduciendo su número de tarjeta de crédito y la generación de ingresos para usted. El software para empresas de gran complejidad requiere un esfuerzo desde un punto de vista comercial. Esto tiene el mayor reto de ser costoso y consume mucho tiempo (el ciclo de ventas en los primeros períodos de un producto de software de la empresa es probable que se mide en meses (a veces más de una docena meses), no semanas.
2. Tener en cuenta los costos de venta: Muchos empresarios al fijar precios de sus productos por primera vez  lo hacen sobre la base de lo que cuesta desarrollarlo, sin tener en cuenta el costo que tendrá que vender el producto. Esto ni siquiera toma en cuenta el costo de implementación (un tema aparte), pero los costos para conseguir un cliente de ser un líder / prospecto a donde se logre un contacto firmado (y sí, necesitará un contrato), que resulte en que el efectivo cambie de manos. No se sorprenda si le cuesta más realmente cerrar un acuerdo (en términos de viajes, comisiones de ventas, honorarios legales, etc.) lo que había planeado sobre la tarificación del producto.
3. Definir un componente de "variable" a los precios: En lugar de dar con algún precio "fijo" de una licencia de la empresa para su producto, hay que ver si puede encontrar alguna métrica variable a la que se puede adjuntar su precio. Si es posible, esta medida debe correlacionarse con el valor que el cliente está recibiendo desde el producto. Mejor aún, es si las métricas mapean cómo su cliente hace negocios. Por ejemplo, si usted está vendiendo el software de bienes raíces a los agentes independientes (para el registro, no sé nada acerca de este mercado, es sólo un ejemplo), puede fijar el precio del software en una base por transacción (o incluso un porcentaje de transacción ). De esta manera, el cliente paga, ya que crean valor por sí mismos (esperemos que con la ayuda de su producto). Aunque puede haber cierta resistencia a este cliente de precios variables, a menudo será menos de lo que cabría esperar. En mi primera empresa, hemos hecho un importante conmutación de la licencia "fija" a un precio "por cuenta". El modelo para cada cuenta trabajó porque así es como la industria trabajó de todos modos, y todo el mundo lo entendió. Nuestros clientes indirectamente hacen dinero sobre una base "por cuenta", por lo que el coste de nuestro software encajan muy bien en sus modelos de contabilidad y rentabilidad.
4. Limite el uso del modelo de precios "tolerancia al dolor": En mis primeros días, a menudo un precio nuestros productos basados ​​en nuestra "mejor estimación" en cuanto a lo que el cliente podría permitirse. Esto fue lo que informalmente se podría llamar el modelo de "tolerancia al dolor". Dado el bajo volumen de operaciones, cada cliente fue un trato único y no fue difícil determinar el tamaño aproximado de los negocios y el valor potencial que estábamos llevando a la mesa - y precios en consecuencia. Sin embargo, este modelo no lo hace "escala". Es demasiado dependiente de participación fundador / gestión y aumenta innecesariamente la complejidad del proceso de venta.
5. Cuidado con la consolidación de clientes: En mi experiencia, muchas nuevas empresas que venden a los clientes empresariales, en algún momento u otro sentir el dolor de la consolidación (es decir, una compra o fusión del cliente con otro cliente o prospecto). Si has vendido una licencia "ilimitada" a pequeña empresa X (y que se le ocurrió el precio de la nada, sobre la base de la tolerancia para el modelo de dolor por encima), y luego Pequeña empresa X es adquirida por la empresa Y grande - usted ha básicamente recortado su propio precio. La gran empresa Y ahora está utilizando la "licencia de la empresa" de su software que se vende a la empresa X. Multiplique esto pequeño efecto por 5 o 10 ocurrencias y su emprendimiento puede ir fácilmente a la quiebra porque se queda sin clientes "de fruta colgando bien al alcance". Esta es otra buena razón para tener precios variables. En mi caso personal, casi cada vez que teníamos un cliente que fue adquirida por una empresa más grande, la compañía más grande también se convirtió en un cliente y genera un aumento sustancial de nuestros derechos de licencia de software. Lo que hace que este era particularmente beneficioso que estas ofertas rara vez se incurre en el costo de ventas, debido a las relaciones preexistentes - simplemente empezamos a multiplicar por un mayor número de "unidades" (en nuestro caso las cuentas). Los lectores más astutos probablemente adivinar que se trataba de negocio muy alto margen (y sí, lo fue).
6. Consistentemente aumente los precios en los primeros años: Si va a ofrecer más de un producto (que muchos emprendimientos hacen), entonces es en su interés el tener un historial demostrado de aumentar los precios de sus productos con el tiempo. Esto tiene varias ventajas: en primer lugar, en caso de que hubiera fijado precios demasiado bajos para sus productos para comenzar (lo que es mucho más probable que haber un precio demasiado alto), entonces los aumentos le dará la oportunidad de "ponerse al día" y encontrar que el precio óptimo punto. En segundo lugar, una vez que el mercado se da cuenta de esta práctica constante, los clientes aprenden que está en su beneficio adoptar su producto temprano y ser recompensados ​​por medio de un precio más bajo. Esto le da al proceso de venta algunos muy necesario "urgencia" (que es una clave para cerrar grandes acuerdos a veces). No estoy hablando del mal gusto: "Sacarlo fuera del lote hoy por este precio bajo, bajo porque sólo está disponible mientras está en el piso de exhibición!". Estoy hablando de tener un poco de estructura en torno a sus propuestas de precios (por lo que el precio no está disponible de forma indefinida) y dar con un horario regular para revisar y ajustar sus precios.
7. Considere la cláusula de "cliente más favorecido": Éste es un poco difícil, y yo dude un poco para ofrecer aún aquí no sea que algunos toman la decisión a la ligera y saltar en algo sin entender los detalles. Pero, voy a tomar una oportunidad y hablar de ello de todos modos. La cláusula de "cliente más favorecido" en un contrato básicamente proporciona ciertos clientes "protección de precios" en el caso de que bajar sus precios para los clientes futuros. Por lo tanto, digamos que la empresa X está considerando la compra de su producto por $ 1,000 / usuario. Una de sus preocupaciones es que están en una industria competitiva y si la empresa Y termina recibiendo un "mejor trato" de que en el futuro, podrían encontrarse en desventaja de costes. La cláusula de "cliente más favorecido" puede responder a esta preocupación, lo que podría ser útil para conseguir que el cliente "sobre la chepa". Sin embargo, el mejor beneficio para algo como esto es lo que hace por sus relaciones con los clientes futuros. Lets 'dicen que dio sus primeros dos o tres clientes una cláusula de "cliente más favorecido" en el $ 1,000 / usuario Precio puntos. Cuando usted está negociando un acuerdo con su próximo cliente, usted tiene más influencia de lo que de otra manera. En la teoría de juegos, yo llamaría a esto una "ventaja por autoinducida restricción" fenómeno. Básicamente, se ha quitado su capacidad de dar descuentos a los futuros clientes, porque si lo hiciera, tendría que volver atrás y reducir el precio para los clientes existentes que tenías la cláusula de "cliente más favorecido" con. Por extraño que parezca, en realidad esto no funcionará si no se tiene un poco de fijación de precios de mercado "arbitraria", donde los clientes no saben lo que el "verdadero" precio de un producto debe ser. Esto le ahorra de "actos de desesperación", donde con corte sustancialmente sus propios precios para lograr un acuerdo. Sin embargo, recomiendo que usted piensa a través de los temas aquí y consulte a un asesor antes de saltar en algo como esto. Incluyo la idea aquí porque me ha funcionado en el pasado y puede ser una herramienta poderosa en la puesta en marcha de herramientas pecho.
8. Enfóquese en mantenimientos: La mayoría de las ofertas de software de la empresa tienen algún tipo de tarifa recurrente de "mantenimiento" que los clientes pagan (por lo general sobre una base anual). Estas tarifas cubren a menudo actualizaciones incrementales en el software, un cierto nivel de apoyo técnico y otros beneficios. Una cosa importante a recordar aquí es que sus cuotas de mantenimiento no sólo necesitan cubrir sus costos por el "apoyo" que está proporcionando, pero es probable que también se convertirá en su financiación principal para el futuro de I + D que usted hace en el producto. Si aplicar precios más bajos de su mantenimiento, se le mueren de hambre sus flujos de caja futuros que se destine a la financiación de mejoras en el producto. Nadie gana ganar esto sucede. Una forma de contrarrestar la resistencia de los clientes a mayores tasas anuales es hacer un compromiso para mejorar el producto. En mi experiencia, he visto situaciones en las que la compañía de software deja de lado un cierto número de horas "desarrollo" para mejoras de productos que son impulsados ​​por la retroalimentación del cliente. Esto también le da la comodidad del cliente, ya que entonces se aseguraron de que el producto no va a ser fácil "abandonado". Desea proporcionar la comodidad del cliente mediante el diseño de un vehículo que lleva una parte de los dólares de mantenimiento para el Producto X y los embudos de nuevo en el Producto X. Esto es realmente una buena cosa para usted también.
9. Evite instalaciones de prueba: En base a la cantidad de apalancamiento que sus clientes tienen, y desesperado que esté, se le puede pedir a proporcionar copias de "prueba" del software que se ejecutan en las instalaciones del cliente. Esto no sería tan malo si no fuera por el hecho de que en realidad la instalación del software y conseguir que funcione para que el cliente tiene un costo considerable a usted. Este problema se hace aún más aguda por el hecho de que en un buen número de casos en que los ensayos no se traducen en ventas, su puesta en marcha no tenía nada que ver con el resultado. Podría ser debido a que el cliente perdido interés, no tienen interés real en el primer lugar, o no asignar suficientes recursos internos para el proyecto de prueba. Mi recomendación aquí: No lo haga. Esto es casi siempre un asunto de perder en ofertas de la empresa. En lugar de ensayos, trate de usar "períodos de aceptación" (una forma de garantía de devolución) que permiten a un cliente para determinar el software hace lo que se supone que después de que se realizó la venta. manos de esta manera, el dinero ha intercambiado, que tienen cierta confianza de que alguien en algún lugar realmente decidió "invertir" los recursos necesarios y reducir drásticamente las posibilidades de un acuerdo de "abortar". La mayor preocupación que debe tener con los experimentos es que, aunque se cree que tiene un acuerdo (y que están simplemente asegurar el funcionamiento del software), las personas que realmente firman contratos y emitir cheques aún no han aprobado la compra. Así que, básicamente está gastando su dinero en efectivo (que es probable escasos) para financiar un "proyecto piloto" que sólo un tipo en alguna unidad de negocio enterrado dentro de la organización se preocupa. Confía en mí esta vez. [Nota mental: Un artículo entero podría ser dedicado a este tema uno solo, ya que hay muchas otras sutilezas a la cuestión]. Nota para el lector: Cuando dejo una nota a mí mismo: En realidad, yo vuelvo y leo y genera ideas para futuros artículos. No me acaba de hacer esto para un efecto dramático.
10. Las diferencias del costo de apalancamiento de capital: Cuando se trata de grandes números, que podrían ser útiles recordar que su costo de capital (es decir, dinero en efectivo) es probablemente mucho mayor que el de su cliente. Como tal, no es desconocida (y no pegajoso, si se hace correctamente) ofrecer a los clientes el equivalente de un "descuento por pronto pago". Esto podría ser en la forma de pagar por adelantado el mantenimiento y / o futuros cargos por servicio (aunque no se puede reconocer el ingreso, el dinero en efectivo es casi tan verde) o más el pago "inmediato" en los honorarios por adelantado. En mi experiencia, obtener dinero en efectivo para el intercambio de manos tan temprano en el proceso de la pena alguna reducción en las tasas. Esto es particularmente cierto para los nuevos clientes con los que no tiene una relación establecida.

¡Uf! En este artículo se terminó siendo mucho más tiempo de lo que esperaba (Me di un golpe a cabo en una sola sesión, como lo hago la mayoría de los artículos). Todavía no estoy seguro de que responde a la pregunta original, pero es de esperar, al menos, he proporcionado algunos elementos de reflexión. Esto es claramente un tema complicado, y estoy seguro de libros se han escrito sobre él.

Resumen de mi mensaje: Es más importante conseguir la "estructura" de su precio justo de lo que es obtener los valores reales. Deje también una manera para que usted pueda "ajustar" sus precios en el tiempo (idealmente, mediante el aumento de ellos) y tener cuidado con los costes ocultos de las ventas de software empresarial (llamadas de ventas, ensayos abortados, pagos retrasados, úlceras, etc.)

¿Cuáles son sus experiencias? ¿Qué desafíos ha enfrentado en el juego de fijación de precios del software empresarial? Dejar comentarios y compartir sus pensamientos, sus colegas empresarios estarán agradecidos.

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6 tácticas para subir de precios

6 estrategias para subir tus precios
Si tu objetivo es subir el precio a uno de tus productos, piensa cómo hacerlo, sin que ello haga perder el interés del cliente por ese producto.

Rafael Galán - Emprendedores

1. Rebautiza tu producto o tu servicio y preséntalo como si fuera nuevo

Si has ido mejorando tu producto y ofreces un valor añadido que aprecian tus clientes es hora de cambiarle el nombre, subirle el precio y lanzarlo como si fuera nuevo. No se trata de engañar a los clientes. Ten por seguro que un cliente nunca va a pagar más por algo que no está justificado, pero es que tu producto, en el fondo, no es el mismo. “Ese producto que llevas vendiendo dos años ya no es exactamente el mismo (esto es más cierto en servicios que en productos físicos) y cada vez es mejor. Es curioso porque tu producto sí ha cambiado, pero tú no has cambiado ni el nombre, ni el packaging, ni su precio”, plantea Fernando Llano.

Obsesión por el valor, no por el precio. “Piensa en las oficinas técnicas de muchos negocios. Las empresas delegan hoy en día el asesoramiento técnico en sus proveedores, y estos no incorporan todo ese trabajo al precio. Y deberían porque si añaden al producto información sobre ahorro de costes o sobre cómo sacar más valor al artículo que se vende, lo que tiene un valor añadido claro por el que hay que cobrar. ¿Qué funciona? Hay que rebautizar tus productos. Si mejoras el producto, ¡¡¡no lo metas en el mismo saco!!! Está claro que es un coste, pero tiene una repercusión en el valor”, pone Llano como ejemplo.

Si ofreces un producto con un valor añadido vas a ser capaz de defender precios más altos. Imagina que vendes maquinaria. A la hora de la verdad, la diferencia entre una máquina y otra está en que seas capaz de vincularlo a un servicio: Sí, somos más caros, pero durante la vida útil de la máquina vas a tener menos averías. Además, vas a tener un servicio técnico en 24 horas. Ah, y contamos con un sistema de financiación propio, y te vamos a recomprar la máquina usada dentro de cuatro años... al final ofreces un producto con un servicio con un valor añadido por el que puedes cobrar más.

2. Juega con una horquilla

Sube el precio del producto que te interesa vender más caro y dilúyelo en una horquilla de precios. “Los consumidores percibimos los precios en términos relativos: algo es barato o caro en función de la percepción que tengamos del producto. Y los precios horquilla ayudan. Es lo que se hace en los lineales de las grandes superficies: se trata de inducir a la elección de determinados productos jugando con una escala de precios de más barato a más caro”, advierte Javier Oubiña. Si subes el precio de uno de tus productos, tienes que garantizar que en tu cartera hay productos más baratos y otros más caros.

“Debes tener clara la función de tus productos: para ganar dinero, para conseguir tráfico, para crear marca o para enganchar a los clientes.

“Hay productos que te ayudan a fijar en la mente del consumidor si eres una marca barata o cara. Ocurre con las sábanas blancas en las marcas de ropa de hogar. A ese producto no le cargan mucho margen, tienen un precio competitivo. Donde te clavan es en las sábanas–tigre. Si estás en rango con el producto básico, también lo estarás con ese otro producto”, explica este experto.

Es la estrategia que también utilizan los fabricantes de coches cuando hacen un lanzamiento: ‘Desde 8.975 euros’. ¿De verdad ha comprado alguien ese coche a ese precio?

3. Juega con la métrica del precio

La métrica del precio te permite fijar en la mente del consumidor la unidad de medida que se utiliza como referencia para comunicar el precio. Te habrás fijado en que muchos productos y servicios tecnológicos cobran por meses para no asustar con una cuota anual. Por seguir con el ejemplo que hemos utilizado para explicarte cómo te tienes que plantear el cálculo de la subida, decirle a un potencial cliente de un gimnasio que tiene que pagar 358,56 euros al año, además de una matrícula de 50 euros, no es tan atractivo como decirle que tiene que pagar 29,80 euros al mes. No es que el consumidor sea idiota, es la fórmula para comunicarle el precio. De la misma manera no es lo mismo decirle a tus clientes que les vas a subir los precios cinco euros al mes, que decirles que van a tener que pagar 60 euros más al año. Si realizas una subida, puedes pasar de vender al mes a que sea al día: tu gimnasio, por 0,99 euros al día...

4. Lanza una versión Premium de tu producto

También puedes plantearle a tus clientes que lanzas una versión Premium –y mantener una versión básica–, y que por eso cuesta más. Está la versión anterior, y, ahora, la Premium. Es el mismo producto, pero puedes añadirle un compromiso de servicio, una ampliación de prestaciones, un equipamiento opcional y una nueva garantía. En el fondo estás combinando las dos primeras estrategias: rebautizas a un producto con el apellido Premium, y al mantener la versión básica estás creando una mini-horquilla de precios. A determinados negocios les puede interesar mantener una versión básica (que entre tú y yo, es la antigua), porque les puede servir para atraer a otro tipo de clientes. En negocios de tecnología esta versión básica suele convertirse en un producto gancho para clientes que al principio no se pueden permitir invertir mucho, pero que luego ya entrarán en la versión Premium. También sirve para que se pruebe el producto y ayude a decidir.

Pero esta estrategia no es exclusiva de negocios tecnológicos. “Recuerda que los consumidores somos esquizofrénicos. Lo que un lunes compras barato porque es para ti, el viernes lo compras caro para quedar bien en una cena con amigos. Y es el mismo producto. Piensa en un bote de ketchup. ¿Cuál compras para ti y cuál compras para una cena con amigos? ¿A que no es el mismo?”, advierte Daniel Suárez, consultor de Coontigo.


Hay también ocasiones en las que se lanzan versiones Premium para mejorar la percepción del resto de los precios.

5. Lleva a tu cliente hacia una venta cruzada

Puedes aprovechar las ventas cruzadas para subir precios: atraes a los clientes con un producto gancho (con uno de esos productos que ya te hemos contado que van a permitir a los clientes comparte con otros vendedores y que van a ayudar a fijar en su mente si eres barato o caro), y cuando ya tienes su atención, le recomiendas el producto que has subido de precio. “Se trata de llevar al consumidor hacia una compra compulsiva: no hace una búsqueda para comparar precio, sino que se le ofrece un producto para tratar de conseguir un impulso. Cuánto más se lleva la venta a un impulso, menos se tiene en cuenta el precio”, explica llano.

Sugerencias. ¿Cómo se puede plantear esa venta cruzada? Además de con la posición física de objetos en tienda, con las recomendaciones y sugerencias. Piensa, por ejemplo, que el 29% de la facturación de Amazon en 2013 vino de la mano de las sugerencias y recomendaciones de productos que, precisamente, no están en promoción, ni son los que tienen los precios más bajos. Si te fijas los precios de estos productos son, en su mayoría, caros. Hombre, Amazon es Amazon, eso está claro, pero en el fondo se trata de cambiar la percepción de los clientes, y esa es una estrategia que puede aprovechar cualquier negocio.

Y ahí va una advertencia: “Si tienes clientes que únicamente te compran el producto gancho hay algo que estás haciendo mal”, han coincidido todos los expertos que hemos consultado.

6. Súmale una promoción

Decides subir el precio del producto, le pones un nombre nuevo y lo lanzas con una promoción de descuento. El precio es mayor, pero al ir con una nueva promoción, se diluye. Es una estrategia para los clientes que ya tienes en la cartera, que están poco acostumbrados a recibir ofertas.

Eso sí, “debes desterrar el concepto ‘gratis’. Las promociones tienen que estar acotadas en el tiempo y en su alcance. El ‘gratis’ va en contra de cualquier negocio. Habla de ‘pilotos’, habla de ‘pruebas de concepto’, habla de ‘promociones con descuento comercial”, plantea Ramón Luis Pérez. De hecho, muchos de los emprendedores que ahora se plantean subir los precios lo hacen porque en su día salieron al mercado con promociones agresivas y promociones no acotadas en el tiempo, que luego no han podido levantar. Si estás en esa situación y subes el precio, tienes que explicarle al consumidor que hasta ahora lo que teníamos era un precio de lanzamiento, de entrada en el mercado, tienes que explicar que “ahora ya estamos en el mercado” y que lo que ofreces es “un producto mejorado”.

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Libro: La ciencia del crecimiento de las empresas (de redes)

'La ciencia del crecimiento': Lo que Facebook sabía, pero lo que no hizo Friendster
Pittsburgh Post Gazette


Sean Ammirati autor de la foto


Por Brian Rossi / Pittsburgh Post-Gazette
Con más de 27 millones de empresarios en los EE.UU. y $ 128 millones de dólares en capital de riesgo mundial creció en 2015, la demanda de orientación sobre la gestión de productos está en plena marcha. "The Science of Growth: How Facebook Beat Friendster — and How Nine Other Startups Left the Rest in the Dust", fue escrito por un empresario y capitalista de riesgo Sean Ammirati, un instructor en la Universidad Carnegie Mellon que vendió su empresa a LinkedIn.

El Sr. Ammirati ofrece hasta algunas prácticas probadas y verdaderas que son compatibles con su metodología de investigación descrito en la introducción. Se proporciona una vista "datos informados" de empresas como PayPal, Automattic (Wordpress), LinkedIn, Facebook, YouTube y Twitter. Sostiene que la priorización implacable, entre otras cosas, ayudaron a estas empresas superó a sus competidores.

El Sr. Ammirati hace un excelente trabajo incorporando empresas que el lector está familiarizado con el de pasar el mensaje puntos clave. Se cuenta la historia de Coca-Cola y Pepsi y Pepsi cómo estaba en la necesidad de un nuevo diseño de la botella para competir con la botella de cristal onzas de Coca-Cola de la firma 6.5. Según el Sr. Ammirati, John Sculley, entonces CEO de Pepsi, aprovechó un proceso de "datos informados" que llevó a la creación de la botella de dos litros de plástico.

Después de notar en sus pruebas de que los clientes estaban bebiendo toda la Pepsi en las botellas más pequeñas, el Sr. Sculley la hipótesis de que iban a aumentar la satisfacción del cliente, ofreciendo grandes cantidades. Resultó que Walmart amaba el nuevo diseño de la botella, también. Debido a que estaba hecha de plástico resistente en lugar de vidrio frágil, que ya no estaba en alto riesgo de rotura durante el transporte y el despliegue. Como resultado de haber sido "los datos informados" en lugar de "basados ​​en la información," Pepsi evitar el fracaso de la simple creación de una botella de 6,5 oz con ligeras modificaciones. En su lugar, se definen una nueva categoría de producto, logística optimizada, y la reducción de una barrera de entrada con los minoristas. Este tipo de anécdotas que hacen reflexionar son un componente común dispersos en los capítulos.

"The Science of Growth" es un compañero maravilloso para el plan de gestión de productos canónica, "The Lean Startup" de Eric Ries, que el Sr. Ammirati hace referencia varias veces a lo largo del libro. "La ciencia del crecimiento" aprovecha el movimiento del espíritu empresarial magra como la base para sus lecciones. prácticas comerciales "pobre" a menudo se caracterizan por su utilización de los recursos de las personas y con una eficiencia sistemática con el fin de validar y luego escalar una idea.

El Sr. Ammirati guía al lector a través de las primeras fases de la actividad empresarial, a partir de la validación idea. Se alienta el análisis reflexivo del tamaño del mercado y la importancia de la primera interacción. Él va tan lejos como acuñar un aumento de la frase popularizada Eric Ries "viable mínima del producto (MVP)", que el Sr. Ammirati se refiere como el "producto impresionante mínimo (MAP)." Su punto es bien entregado en relación con un usuario de primera interacción con un producto, indicando, "... beneficios esenciales del producto no puede realizarse si se entrega a través de una experiencia horrible."

El Sr. Ammirati continuación, hace hincapié en la necesidad de que "el producto a ser impresionante incluso con características limitadas si realmente desea validar su hipótesis acerca de su éxito final."

En un espacio lleno de libros sobre temas similares, "La ciencia del crecimiento" cumple con su promesa de "mostrar el secreto de 'la ciencia del crecimiento' y cómo cultivarla en cualquier organización."

A través de una mezcla de ejemplos bien descritos y experiencias personales, este libro describe un proceso que se puede repetir en la mayoría de los sectores de actividad. Los empresarios, ejecutivos corporativos, gerentes de producto y por igual podrían beneficiarse de las lecciones del libro de Sean Ammirati.

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La piratería y el efecto de red

El "efecto de red": la búsqueda de un hombre para demostrar a las empresas de software que se benefician de la piratería




Christine Dobby |  Financial Post

La búsqueda de Dale Thompson para probar el software falsificado no es piratería

Dale Thompson creó un sitio web para vender versiones falsas de software de algunos de los nombres más grandes en el negocio - pero él estaba tratando de fijar un punto, dice, y eso no lo convertía en un pirata.

"Esta palabra" piratería "se menciona tanto que la gente ha perdido el significado real de la misma", dijo el residente de Toronto, en una entrevista reciente.

"Es evidente que el sentido original de la piratería es sobre ladrones carentes de bondad recorriendo arriba y abajo de la costa, robando y el saqueando y matando a la gente de sus mercancías. Eso no es el caso de la piratería de software, ya que nadie está robando una cosa. La gente está copiando binarios, no están robando objetos físicos ".

El Tribunal Federal no estuvo de acuerdo con el Sr. Thompson - no en la definición de piratería, sino que sus acciones no afectaban la Ley de Derecho de Autor.

La gente está copiando binarios, no están robando objetos físicos

En una decisión reciente, se encontró con que infringido los derechos de autor pertenecen a Microsoft Corp., Adobe Systems Inc. y Rosetta Stone Ltd. y le ordenó pagar las empresas daños y costos de la corte por un total de $ 445.000.

Pero el señor Thompson dice que no se arrepiente de la multa considerable, porque su intención era poner de relieve una estrategia llamado el "efecto de red" que emplean los fabricantes de software para establecer una posición dominante. A través del efecto de red, según la teoría, las tecnologías se vuelven más valiosos como el número de personas que utilizan los aumentos, que a su vez aumenta el efecto hasta que se convierten en todas partes y sus propietarios más ricos y poderosos.

También fue la investigación, dijo el Sr. Thompson, para una película documental sobre el que se compromete llamado "El efecto de red: Cómo la industria del software se benefició de la piratería," que se vaya a financiar a través respaldo privado y una campaña en un sitio web de crowdfunding.

La teoría se puede utilizar para explicar fenómenos tales como el triunfo de la cinta de vídeo VHS sobre su rival Betamax y el éxito de Facebook y que ayuda a describir cómo muchas empresas la tecnología del cemento predominio de sus productos.

Que resultó ser una defensa ineficaz contra la infracción de copyright en el caso del Sr. Thompson.

En diciembre de 2011, Adobe, Microsoft y Rosetta Stone lo demandado por la publicación de las reproducciones no autorizadas de sus programas de software y arte de la cubierta en un sitio web y también su puesta a la venta en los sitios web de Kijiji y Craigslist.

El Sr. Thompson - que representó a sí mismo y presentó un escrito de contestación, pero no apareció en la corte para la audiencia - argumentó que los demandantes no se instalaron medidas de protección en su software y, de hecho tolera la piratería con el fin de aumentar la distribución y la popularidad de sus productos , ayudándoles a convertirse en actores dominantes en sus respectivos mercados, asegurando así los beneficios futuros.

No negó la evidencia que los demandantes presentaron para demostrar que había creado un sitio web con copias no autorizadas de su software ni que vende discos con software falsificado instalado para los investigadores tanto de la Business Software Alliance (un grupo de la industria de software) y Smart y Biggar quemado / Fetherstonhaugh, bufete de abogados de los demandantes.

En una decisión emitida el 18 de octubre, el juez Douglas Campbell declaró al Sr. Thompson ha infringido los derechos de autor de los demandantes en 17 trabajos separados.

El juez caracteriza su defensa como una "actitud equivocada del derecho con respecto a su conducta infractora."

Al decidir la moción de juicio sumario, que se determina sobre la base de un registro escrito y no una prueba oral, el juez Campbell encontró que no había problema real para el juicio y ordenó al Sr. Thompson para pagar los daños máximos establecidos por la legislación de derechos de autor.

A $ 20,000 por infracción, más $ 45,000 en daños punitivos y $ 60,000 en honorarios legales, el premio total fue de $ 445.000 (más intereses antes y después de la sentencia).

"No me arrepiento de hacerlo, porque he expuesto, y manifestará en mi película, ¿por qué las empresas de software están haciendo dinero con esto", dijo el Sr. Thompson, agregando que él no obtener un beneficio mediante la venta de software.

A una persona que le gustaría entrevistar por su documental es Ariel Katz, profesor de derecho en la Universidad de Toronto, que publicó un artículo de 2005 en la "perspectiva de los efectos de red sobre la política de software."

"El argumento de que el papel es que tolerar la piratería es una manera de maximizar el efecto de red totalmente sin canibalizar sus ventas", dijo Katz en una entrevista. Dijo que las personas que instalan versiones ilegales de software pueden no haber sido propensos a comprar versiones completas precio en cualquier caso.

"Usted realmente no desea excluir las personas que no están dispuestos a pagar el precio que cobran, porque si se les excluye, su red se vuelve menos valiosa", dijo. "Por lo tanto permitir o tolerar un cierto nivel de piratería le permite convertirse en un monopolio."

El Sr. Katz señaló que la teoría podría proporcionar una base para la discusión en los casos de derechos de autor, no alrededor de la ilegalidad de la piratería en sí, sino en todo el alcance de los daños y perjuicios efectivamente sufridos por los fabricantes de software en los casos de piratería.

Permitir o tolerar un cierto nivel de piratería le permite convertirse en un monopolio

Los abogados de los demandantes dijeron en un documento presentado a la corte que las alegaciones de que las empresas se beneficiaron de manera consciente o participaron "en el llamado" efecto red "son patentemente ridículo y basado en la especulación y suposiciones."

"Incluso si se benefician de lo que los demandantes entienden a la demandada a decir con" efecto red "(que se niega), dicha circunstancia no puede soportar cualquier defensa razonable a las alegaciones de infracción de los derechos de autor."

"No sólo no prueba el efecto de red, en este caso, pero no es sólo un fenómeno general probada. Porque presume que un fabricante de software quiere que la gente a utilizar el software unlicensced, "Vik Tenekjian, uno de los abogados de los demandantes, dijo en una entrevista. "La cantidad de dinero que gastan en nuestras cuentas me dice lo contrario."

Marcos Hayes, un abogado de la tecnología y los derechos de autor que está administrando director en Heydary Hayes PC en Toronto, dijo que no ha oído hablar de alguien que trata de utilizar la teoría de los efectos de red como una defensa frente a una demanda de infracción de los derechos de autor antes.

"Usted es ciertamente ninguna obligación como propietario de un derecho de autor para proteger sus obras con copyright de ninguna manera", dijo. "No tiene mucho sentido para tratar de argumentar que sólo porque alguien no puso protecciones en él que usted tiene derecho a utilizarlo de la forma que desea."

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Estonia se vuelve un gobierno digital (y emprendedor)

e-Estonia: Cómo este país de la UE maneja su gobierno como una startup

Chris O'Brien - Venture Beat


Crédito de la imagen: E-Estonia
Metido en una pequeña esquina del noreste de Europa, Estonia se está convirtiendo en un modelo poco probable que los gobiernos de todo el mundo sobre cómo utilizar Internet para re-imaginar lo que significa ser un país en la era digital.

Es una sorpresa porque Estonia solamente tiene una población de 1,3 millones de personas, y que obtuvo su independencia de la antigua Unión Soviética hace menos de tres décadas. Pero bajo su iniciativa de barrido e-Estonia, el gobierno se ha convertido en una incubadora de ideas pioneras sobre ciudadanía digital, seguridad, negocio virtual, y la educación.

De acuerdo con Kaspar Korjus, uno de los jugadores clave en la revolución digital de Estonia, el pequeño tamaño del país, la historia moderna corta, y el aislamiento se han convertido en ventajas en lo que les permite la libertad de repensar la noción de nación.

En un país donde el primer ministro tiene 36 años, no hay una gran cantidad de tiempo dedicado a aferrarse al pasado o viejos hábitos.

"La nueva generación se está ejecutando el gobierno de Estonia," dijo Korjus en una entrevista por teléfono. "Y es por eso que el gobierno es rápido y ágil. La gente entiende el mundo digital. Usted no tiene que explicarlo ".

Karjus es de tan sólo 27 años de edad a sí mismo, y ahora está supervisando la última versión del programa que ha llegado a ser el epítome ambiciones de la revolución de Estonia: e-residencia.

La idea surgió a partir de algunas iniciativas hace unos años por el gobierno de pensar con ambición por el futuro de Estonia y la forma de poner en marcha su economía. Una noción de que burbujeaba: ¿Cómo podría atraer al país 10 millones de nuevos residentes para el año 2025?

Por supuesto, es poco probable que mucha gente nunca mover a Estonia. Pero lo que si no se tienen que mover? Esto comenzó una cadena de pensamiento que condujo al programa de correo residencia. Karjus, que estaba trabajando en el inicio de Estonia TeliaSonera, fue reclutado para desarrollar el programa de correo de residencia.

En el momento en Karjus se involucró, Estonia ya había pasado casi dos décadas poniendo la base para el programa. Pocos años después de ganar su independencia, el país tenía esencialmente para empezar a construir toda una infraestructura nacional de TI desde cero.

La culminación de estos esfuerzos iniciales fue en 2002, cuando el gobierno decidió emitir todos los ciudadanos una tarjeta nacional de identificación con un chip que utiliza el cifrado de clave pública de 2048 bits. La tarjeta puede ser utilizada por los residentes en todo el gobierno de Estonia como la identificación definitiva.

Entonces, ¿qué pueden hacer con ella? Es su documento nacional de salud, que puede ser utilizado para iniciar sesión en sus cuentas bancarias, que permite la firma digital de documentos, los residentes pueden utilizarlo para votar desde casa en línea en las elecciones, o tener acceso a sus registros médicos. Ah, y que puedan iniciar un negocio en línea en cuestión de minutos, pagar sus impuestos en menos de cinco minutos, y conecte sus negocios privados en la plataforma para verificar las transacciones.



Con el e-residencia, la idea era entonces para tomar este servicio nacional y ponerlo a disposición de todo el mundo. Al principio, sin embargo, Karjus y su puñado de desarrolladores no tienen realmente un sentido de quién fuera de Estonia podría querer hacer tal cosa, ni por qué. Ellos simplemente decidieron construir algo y ver qué pasaba.

"No sabemos por quien estaban haciendo esto para, o lo que la propuesta de valor era el caso de Estonia," dijo. "Sabíamos que en términos generales que la gente se mueve mucho, y que el restablecimiento de su identidad en cada país y hacer transacciones a través de fronteras podría ser un montón de trabajo."

El proceso para inscribirse es muy simple, y sólo toma unos minutos. A los pocos meses de puesta en marcha, había 2.000 e-residentes. Ahora hay 10.000.

"Simplemente valida existe esta necesidad," dijo.

Karjus dijo que están viendo la gente que quiere comenzar compañías de Internet utilizan el sistema para establecer sus negocios en Estonia, lo que les permite gestionar desde cualquier lugar del mundo. Ellos también están viendo las empresas que lo utilizan para lanzar operaciones en Europa, que a menudo puede ser un proceso difícil de manejar de la creación de filiales y cuentas separadas en cada país.

Hasta el momento, los e-residentes han establecido cerca de 500 empresas en Estonia. Ellos no sólo pagan impuestos en Estonia, sino que también impulsan el negocio a los bancos, bufetes de abogados, y otros servicios de apoyo. Mientras que él no puede poner un precio bastante sobre esto en términos de impacto económico, sin embargo, los servicios también están atrayendo a empresas como Braintree de PayPal, que está utilizando el sistema para facilitar los pagos.

Hay límites. Las personas que se convierten en correos residentes no pueden votar en Estonia, y no pueden utilizar la residencia como documento de viaje. Karjus También está claro que las empresas creadas a través del programa no obtienen reducciones de impuestos. El país no tiene la intención de crear un paraíso fiscal. En lugar de ello, se desea que la atracción sea la comodidad y eficiencia.

De hecho, eso fue lo que hizo un llamamiento a Stampery sede en San Francisco, que anunció a principios de este mes que utilizar el programa de correo residencia con sus servicios de certificación y autenticación basada en blockchain.

"Nuestra misión es permitir a nuestros usuarios para generar una prueba precisa, fiable e irrefutable de la existencia e integridad de todos sus archivos y comunicaciones digitales", dijo Daniele Levi, director general de Stampery, en un comunicado. "Esta asociación con el programa de correo Residencia de Estonia es el primero de este tipo en el mundo y hará la vida más fácil para los hombres y mujeres de negocios de todo el mundo."

Karjus cree que esto es sólo el comienzo para Estonia, lo que parece haber abierto un camino para que otros gobiernos a seguir. Se necesitará tiempo para que otros puedan ponerse al día. Pero una vez que lo hacen, Karjus dijo que los beneficios para los ciudadanos serán enormes.

"Se necesitan años y años antes de tener la aceptación social de estas cosas", dijo Karjus. "Pero creo que en 20 años, la gente va a mirar hacia atrás y les resulta difícil creer que lo hicimos una vez todas estas cosas en el papel."

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¿Fintech puede cambiar la banca y las finanzas?

La dominación del mundo: La nueva Fintech

Oscar A. Jofre

La banca, finanzas y seguros han sido en gran parte constante e invariable durante décadas. Ha sido la propia definición de una institución del tipo "club de viejos amigos": estática, monopolista, y de gran alcance. La competencia no ha llegado desde el interior, por lo menos no en la misma medida en que lo hizo una vez, con los bancos monstruo trabajando duro para tomar simplemente trozos de unos a otros. Fintech está tomando lentamente sobre segmentos de negocio completos, y la movilización de un nuevo grupo demográfico que es cualquier cosa menos de edad.

Para aquellos que están totalmente opuesto al sector Fintech, esto realmente va a asustar.

El cambio es de miedo, pero es necesario. La tecnología ha intervenido y ha creado la innovación del estancamiento, y pivota toda una industria llena de jugadores demasiado altos cargos y prudentes para siquiera moverse. De repente, los bancos no tienen más remedio que volver a pensar su estrategia a largo plazo con el fin de seguir compitiendo contra soluciones tecnológicas financieros ágiles más que se han infiltrado en el mercado y de alguna manera para ganar fuerza contra los oligopolios de mercado en algunos casos, y enorme financiera recursos de la mayoría.

Fintech es bastante aterrador para muchas personas, especialmente cuando teniendo en cuenta lo perjudicial este sector ha sido. Fintech ya se ha interrumpido la banca, lo que demuestra el modelo se rompió, en segundo lugar, ha perturbado los mercados de capitales mediante la democratización de cómo el capital se puede elevar e invirtió, y en tercer lugar, está empezando a cambiar cómo funciona el negocio de seguros. Se utiliza la tecnología y los cambios culturales hacia cambios regulatorios para permitir a los inversores de todos los días no acreditadas para invertir. Crowdfunding la equidad faculta a la gente a llegar a ser potencialmente una parte del gran cambio, tomar algo antes de la competencia de los capitalistas de riesgo, inversores ángel, y la riqueza, y hacerlo accesible. Los empresarios se benefician de un acceso más fácil al capital, y los inversores de más opciones.

Lo que todo esto demuestra es que estamos en medio de una revolución Fintech, y no hay manera de detenerlo. El aferrarse a las viejas maneras de hacer las cosas, insistiendo en que eran de alguna manera mejor porque estaban familiarizados implica que no hay lugar para el miedo en las finanzas y en los negocios. Fintech es un positivo. Los inversores, consumidores, y de hecho incluso los bancos deben saber que esto es motivo de optimismo, porque representa una oportunidad para ser mejor, para hacerlo mejor, y para hacer más.

Lo que esto significa es que los nuevos operadores que están impactando en estos sectores se están convirtiendo en empresas globales dominantes durante la noche, algo que no hemos visto en el pasado. Considere algunas de las historias de éxito de crowdfunding la equidad en los EE.UU. e internacionalmente: OurCrowd tiene ofertas cerrado con éxito para las empresas que buscan por más de $ 25 millones en financiación y StartEngine cuenta con más de $ 70 millones en reservas, y estas historias no son ni siquiera un rasguño en la superficie.

Se necesita muy inversores con visión de futuro para ver esto y muchos están recibiendo en la lista. No son los inversores que frenan, diciendo que las nuevas formas de financiación crowdfunding como la equidad no funcionarán, son los actores de la industria establecidos, y lo hacen porque tienen miedo. Se niegan a adaptarse. Ellos ven el cambio, y que 2016 es el año en que las empresas Fintech avanzar al primer plano, y comienzan a convertirse en la casa dominante en todo el mundo. Ellos no están acostumbrados a este tipo de competidor. Ellos solamente nunca he competido contra las organizaciones exactamente iguales a los suyos, y que les asusta.

Prepárate, para aquellos que creen que esto sólo ocurre en su ciudad o país: la irrupción es global y Fintech es una onda de marea.

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Salario promedio de un programador en Argentina

¿Cuánto gana un programador de software en la Argentina?
La cámara que agrupa a la industria del software en el país hizo una encuesta entre 150 empresas para determinar el sueldo promedio de un desarrollador de software



La Cámara de la industria del software de la Argentina (Cessi) difundió ayer los resultados de una encuesta realizada entre 150 empresas de software de todo el país, que alcanza a 12.000 empleados. Lo hizo el Observatorio Permanente de la Industria de Software y Servicios Informáticos de la Argentina (Opssi), que tomó como referencia el sueldo bruto mensual que pagan esas 150 empresas.

Según el estudio, el sueldo bruto promedio de un programador sin experiencia en la Argentina es de $ 13.100, monto que se eleva a 17.598 pesos mensuales para un desarrollador de software semi senior, y a 23.500 pesos de sueldo bruto para un programador con experiencia. Como es evidente, hay compañías que pagan más y otras que pagan menos; lo que marca el estudio es el promedio de esas 150 compañías encuestadas.

Según Aníbal Carmona, presidente de la Cámara, "el objetivo de este estudio es brindar información de calidad para un mercado donde existe una verdadera guerra por el talento, ya que se estima que hay 5000 puestos que no pueden ser cubiertos cada año" en nuestro país.

La Nación

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El valor de las redes según Reed

La Ley de la Manada
David P. Reed - Harvard Business Review



La Internet es una red de redes, y su valor radica en las conexiones que hace posibles. Como gerentes y empresarios tratan de medir ese valor, que han pagado una gran cantidad de atención a dos tipos de redes. El más simple es el o uno-a-muchos de difusión de la red, a través de la cual un centro de transmisiones proveedor de información a un gran número de usuarios. Un ejemplo es el portal Web, que ofrece noticias y otros contenidos a muchos visitantes. Más complejo, y más valiosos, es el uno-a-uno o transaccional de la red, que conecta a los usuarios individuales con otros usuarios individuales para intercambiar información o realizar otras transacciones. Los ejemplos más comunes son el correo electrónico y la mensajería instantánea.

Pero hay un tercer tipo de red que, aunque menos entendido que los otros dos, es en realidad el más valioso de todos. Es la red de formación de grupo-muchos-a-muchos-o, lo que permite a los miembros de la red para formar y mantener grupos de comunicación. Ejemplos de grupos de formación de redes, o GFNs, incluyen las comunidades en línea, intercambio de negocio a negocio, y los carteles de comprador.

He estado estudiando GFNs durante los últimos cuatro años y han llegado a darse cuenta de que requieren una nueva forma de medir el valor de la red. De hecho, creo que las empresas que pueden aprovechar el poder de GFNs obtendrán las ventajas competitivas más fuertes que Internet tiene para ofrecer.

Las empresas que capitalizan en las redes de formación de grupo obtendrán la ventaja más fuerte que Internet tiene para ofrecer.

Las formas de medir el valor de las redes de transmisión y transaccionales están bastante bien establecidos. A medida que el número de usuarios en una transmisión en la red se eleva, su valor aumenta de forma lineal. Cada nuevo miembro añade la misma cantidad de valor, independientemente del tamaño de la red se convierte. En una red transaccional, el valor crece mucho más rápido. Debido a que cada nuevo miembro aumenta el número de conexiones posibles a disposición de todos los demás miembros, el valor de cada miembro sigue subiendo medida que se expande la red. Esta relación se recoge en la Ley de Metcalfe, que establece que el valor de una red de uno-a-uno crece en proporción al cuadrado del número de usuarios. Si el número de miembros de la red es igual a n, en otras palabras, el valor de una red de uno a muchos crece en proporción a n mientras que el valor de una red de uno-a-uno crece en proporción a n2.

Pero incluso la Ley de Metcalfe subestima el valor creado por una red de formación de grupo a medida que crece. Digamos que usted tiene un GFN con n miembros. Si se suman todos los posibles grupos de dos personas, grupos de tres personas, y así sucesivamente que podría formar esos miembros, el número de posibles grupos es igual a 2n. Así que el valor de un GFN aumenta de manera exponencial, en proporción a 2n. Yo llamo a esto la ley de Reed. Y sus implicaciones son profundas.

Considere la posibilidad de un negocio de la red de plataformas como America Online. Proporciona una mezcla de servicios basados ​​en la red a sus clientes. Una cosa que hace es contenido de difusión como informes meteorológicos y noticias. Dado que el contenido se sirve a un usuario a la vez, se crea valor proporcional al número de usuarios en la red. Otro de los servicios de AOL es la mensajería, un medio de uno-a-uno. Según la ley de Metcalfe, el valor de la mensajería crece proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios. Por último, permite a los usuarios de AOL para formar grupos a través de mecanismos tales como salas de chat y juegos multijugador. De acuerdo con la Ley de Reed, el valor de tales GFNs crece exponencialmente. Así pues, estas redes llegan rápidamente a dominar el valor total creado por AOL (para una ilustración, véase el gráfico adjunto, "El valor relativo de los servicios de AOL"). No es de extrañar, ya que la pertenencia de AOL se ha expandido, una gran parte de la atención del usuario se ha desplazado de acceso a los contenidos y hacia las actividades de formación de grupo.

El más potente aplicación de la Ley de Reed puede estar en el espacio de negocio a negocio. Intercambios y las redes de negocios basados ​​en redes similares pueden ayudar a los clientes se unen para solicitar productos y servicios personalizados a los proveedores, y pueden ayudar a los proveedores organizan alianzas para crear nuevos productos y servicios. A medida que crecen estas redes, el valor que ofrecen a sus empresas miembros en magnificar grandemente, y las organizaciones o consorcios que operan ellos ganará cada vez mayor poder de mercado. Como indicaría Ley de Reed, las empresas más exitosas en Internet viajarán en paquetes.

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