Unidad 1: El problema económico

El problema económico

Todas las sociedades se enfrentan al problema económico , que es el problema de cómo hacer el mejor uso de recursos limitados o escasos. Existe el problema económico, ya que, a pesar de las necesidades y deseos de las personas son infinitas, los recursos disponibles para satisfacer las necesidades y deseos son limitados.

La escasez de recursos

Los recursos son limitados en dos formas esenciales :

1. Limitado en cantidad física , como en el caso de la tierra, que tiene una cantidad finita.
2. Limitados en uso, como en el caso de mano de obra y de maquinaria , que sólo se puede utilizar para un propósito en un momento dado.

Elección y coste de oportunidad

Los costos de elección y oportunidad son dos conceptos fundamentales en la economía. Dado que los recursos son limitados, los productores y los consumidores tienen que tomar decisiones entre alternativas en competencia. Todas las decisiones económicas implican toma de decisiones. Las personas deben elegir la mejor manera de usar su habilidad y esfuerzo, las empresas deben elegir la mejor manera de utilizar a sus trabajadores y la maquinaria , y los gobiernos deben elegir la mejor manera de utilizar el dinero de los contribuyentes.

El realizar una elección económica crea un sacrificio porque las alternativas deben ser abandonados, lo que resulta en la pérdida de beneficios que la alternativa habría proporcionado. Por ejemplo, si una persona tiene £ 10 para gastar, y si los libros son 10 libras cada uno y descargar de música online cuesta £ 1 cada uno, la compra de un libro significa la pérdida de los beneficios que se hubieran obtenido de las 10 canciones descargadas . Del mismo modo , la tierra y otros recursos, que se han utilizado para construir una nueva escuela podría haber sido utilizado para construir una nueva fábrica. La pérdida de la siguiente mejor opción representa el sacrificio real y se conoce como coste de oportunidad . El costo de oportunidad de la elección de la escuela es la pérdida de la fábrica, y lo que se podría haber producido .

Es necesario tener en cuenta que el costo de oportunidad se refiere a la pérdida de la siguiente mejor alternativa , y no cualquier alternativa . El costo real de la decisión es siempre la opción más cercana no elegido.

Tres preguntas de Samuelson

El primer ganador del Premio Nobel de Estados Unidos para la rama de economía, el fallecido Paul Samuelson, se acredita a menudo con el proveedor de la primera explicación clara y sencilla del problema económico - es decir , que con el fin de resolver el problema de la escasez de todas las sociedades, no importa cuán grande o pequeño, desarrollado o no, debe esforzarse por responder a tres preguntas básicas.

¿Qué producir?

Las sociedades tienen que decidir la mejor combinación de bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo , ¿cuántos recursos deben ser asignados a los bienes de consumo , y muchos recursos a los bienes de capital, o cuántos recursos deben ir a las escuelas , y el número de la defensa, y así sucesivamente.

¿Cómo producir?

Las sociedades también tienen que decidir la mejor combinación de factores para crear el resultado deseado de bienes y servicios. Por ejemplo , precisamente, la cantidad de tierra, trabajo y capital deben utilizarse producir bienes de consumo, tales como computadoras y automóviles.

¿Para quién producir?

Por último, todas las sociedades tienen que decidir quién será el resultado de la actividad económica del país, y lo mucho que van a recibir. Por ejemplo , ¿quién se quedará con las computadoras y los automóviles que se han producido? Esto se conoce como el problema de la distribución.

Economics Online

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El crecimiento de los medios sociales

El crecimiento de Social Media (infografía)


Sin lugar a dudas las redes sociales han venido a cambiar nuestra experiencia online, han dejado de ser solo para unos cuantos y se han vuelto parte de nuestras vidas sin importar nuestra edad, cultura o lenguaje. La siguiente infografía nos da una idea del crecimiento de las redes sociales el cual se ve reflejado directamente en el número de usuario que se unen a ellas día a día.

Rosaura Ochoa

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Los desprendimientos de MySpace generaron muchos emprendimientos de silicio

De las cenizas de Myspace, los emprendimientos de Silicon emergieron


Encontraron nuevas empresas después de Myspace: De izquierda a derecha son Josh Brooks, Amit Kapur, Chris DeWolfe, Jim Benedetto, Colin Digiaro, Steve Pearman, Josh Berman y Aber Whitcomb.

No resulta raro que los fundadores y empleados de las empresas de éxito de sacar provecho de sus fichas y pasar a iniciar otras empresas de éxito. Tal vez el ejemplo más conocido es PayPal, el servicio de pago Web cuyos líderes pasó a fundar e invertir en un montón de otras compañías - YouTube, LinkedIn, Yelp, Tesla - y ganarse el apodo de la mafia PayPal.

Más recientemente, los alumnos de la otra compañía de Internet - una red social basada en California - han generado un impresionante número de spin-offs. Pero lo que es notable acerca de este spin-off es que no han sido generadas por un éxito espectacular, como PayPal o Facebook, sino por una distante del montón : Myspace.

Es fácil olvidar que Myspace empezó antes que Facebook y podría haber sido de miles de millones, pero una serie de errores de cálculo y oportunidades perdidas convirtió lo que era una vez una empresa de casi 600 millones de dólares en lo último pensamiento de un inversor. En 2011, muchos de sus usuarios la habían abandonado, el equipo fundador se había marchado y su propietario, News Corporation, se vendió por sólo $35 millones. (En la actualidad se está reinventando a sí mismo como un sitio para músicos y otros artistas para conectar con sus fans.)

Sin embargo, de las cenizas, un sorprendente número de nuevas empresas han aumentado. Casi todos los miembros del equipo fundador de Myspace se ha iniciado una nueva aventura, y varios se encuentran entre los líderes de la industria floreciente de puesta en marcha de Los Angeles, que ahora se conoce como Silicon Beach. Esa comunidad está creciendo por varias razones - la afluencia de capital, mucho talento joven de programación, un nexo práctica y celebridades de Hollywood - pero los spin-offs de Myspace son un factor, también.

"En términos de creación de valor de la empresa, de las empresas a partir de que están contratando y generando ingresos, yo diría que por el momento esta es la agregación de más éxito de los empresarios que aún no ha salido de Los Ángeles", dijo Paul Bricault, un capitalista de riesgo de Greycroft Partners y un director general con un acelerador de medios digitales, Amplify.

Hasta hace poco, era la sabiduría convencional de que los empresarios de Los Angeles tenían más remedio que moverse hacia el norte a Silicon Valley para financiar sus emprendimientos, pero el aumento de Silicon Beach y la conexión de Myspace han ayudado a modificar ese pensamiento. Mientras que las empresas creadas por ex MySpacers todavía tienen que producir una gran salida o de día de pago, que han acumulado más de $ 100 millones en financiamiento de capital de riesgo.

Dos de los fundadores de MySpace, Chris DeWolfe y Josh Berman, satisfarán como estudiantes de MBA en una clase impartida por el Sr. Bricault en la Universidad del Sur de California. Fue en esa clase que el señor DeWolfe escribió un plan de negocios para una red social, entonces se le llama SiteGeist. Cuando el sitio hizo su debut como Myspace en 2003, el Sr. DeWolfe comenzó armar un equipo inusual, a menudo basando sus decisiones de contratación más en intuiciones que en el currículum.

A principios de 2005, cuando Amit Kapur entrevistado para un trabajo de marketing en Myspace, que era un año de Stanford y su única experiencia laboral ha sido un año en el desarrollo de negocios y estrategia digital de NBC Universal. Se reunió con el Sr. DeWolfe y hablaron durante unas horas, después de lo cual el Sr. DeWolfe preguntó el señor Kapur, 23 en el momento, para unirse a la compañía como director de desarrollo de negocio.

"Le dije : 'Chris, no se sabe muy bien lo que estoy haciendo todavía. Puedo entenderlo, pero yo no tengo la experiencia," dijo el Sr. Kapur. "Chris dijo :" Yo creo en ti.. Vamos a resolver las cosas juntos " " Aunque el trabajo era desalentador al principio, dijo Kapur, fue activado por el reto : "Quería probarme a mí mismo, para hacer mella, y Chris reconoció eso y me dio los oportunidades ".

Hoy en día, el Sr. Kapur es el director ejecutivo y co -fundador - junto con dos amigos de Myspace - Punto de gravedad, una compañía de tecnología de personalización Web. Como el Sr. Kapur comenzó a montar su equipo de la gravedad, que ahora cuenta con 40 empleados, modeló muchas de sus prácticas en lo que había visto en Myspace. "Una de las cosas que aprendí de Chris ", dijo, "era contratar a personas que tienen el potencial para hacer grandes cosas, mucho más allá de lo que su experiencia y conjunto demostración de habilidades. "

En Myspace, señor DeWolfe buscó darle a su equipo la confianza para probar nuevas ideas y, si es necesario, al fracaso. En 2008, Josh Brooks, quien era vicepresidente de comercialización 2005-2008, escribió un plan de una página de música en vivo y show de comedia de 10.000 soldados estadounidenses en Buehring Camp, a pocos kilómetros al sur de la frontera iraquí en Kuwait.

Transmisión de un show en vivo desde el desierto de Kuwait, en medio de una base militar activo, fue un gran reto técnico y logístico, más de 80 miembros de la tripulación y los animadores tuvieron que ser volado allí. No son muchos los ejecutivos habrían dejarlo correr con el plan, dijo Brooks, pero el espectáculo fue transmitido en vivo en Myspace con una audiencia de 3,5 millones de espectadores y luego se convirtió en un especial de una hora en FX Networks. Hoy en día, el Sr. Brooks, quien fundó su propia compañía, en el Tech Run, en 2011, compara correr una start-up de ser un "smoke jumper" que "está desplegada en los fuegos más calientes son la cerveza. "

Otra alquiler Myspace temprano, Jamie Kantrowitz, comenzó liderando los esfuerzos de marketing en Myspace en 2004, cuando ella tenía 26 años y no tenía experiencia ejecutiva. "No había libro de jugadas. Era como andar en un cometa todos los días ", dijo la Sra. Kantrowitz, que llegó a ayudar a Gobbler encontrado, que ofrece transferencia de archivos de alta velocidad y de copia de seguridad, y para convertirse en un socio de un acelerador de tecnología Launchpad LA.

Pero, tal vez era previsible, hubo una desventaja al caos Myspace. Muchos de los sobrevivientes de la compañía rastrear su declinación a su crecimiento incontrolado y su compra por parte de News Corporation por 580 millones de dólares en 2005. En su apogeo, Myspace tenía 76 millones de visitantes únicos al mes, pero en el período posterior a la adquisición fue inferior ágil y terminó perdiendo oportunidades de innovar, de acuerdo con varios de los primeros miembros de ese equipo. A medida que aumentó a más de 1.500 empleados, se convirtió en cautela, político e hinchada, dijo Kapur.

" Eso afectó nuestro desempeño y capacidad de innovación ", dijo. "Hubo oportunidades pero no pudimos aprovechar. "

La llegada de YouTube es un buen ejemplo. Cuando el sitio se inició en febrero de 2005, muchos en Myspace quería introducir una función similar. Travis Katz, quien se había unido a Myspace como gerente general de los negocios internacionales poco después de la adquisición, dijo que recordaba diciendo Noticias representantes Corporación que tendrían que contratar a 40 desarrolladores de inmediato y 200 el próximo año.

" Eso fue mucho más rápido que cualquier cosa que estaban acostumbrados ", dijo Katz. " Me dijeron: ' Vamos a hacer una congelación de la contratación durante seis meses y tomar una respiración profunda y luego determinar lo que realmente necesitamos. " Pero no podíamos esperar seis meses. En seis meses, YouTube pasó de dos millones a 80 millones de usuarios ".

(Julie Henderson, portavoz de la 21 Century Fox - una de las dos empresas resultantes de la reciente división de News Corporation - dijo: "En ese momento, cada jefe de departamento estaba rogando para 40 personas, y en última instancia se creía que simplemente añadiendo más cabezas no era ' t realmente la respuesta correcta. ")

Debido al éxito inicial de Myspace, sus primeros líderes lograron disfrutar de un día de pago de la venta a News Corporation. Aunque ninguno de los co -fundadores han puesto de manifiesto lo que ganaban, Bill Burnham, un capitalista de riesgo que analiza la venta en el momento y ahora es socio gerente de inductivo Capital, un fondo de cobertura en Reno, Nevada, estima que el grupo central colectivamente se llevó a casa $ 20 millones a $ 25 millones.

"Lo hicimos bien", dijo uno de los fundadores de Myspace, Colin Digiaro. "Fue un cambio de vida. Se nos dio la libertad de crear una empresa e invertir en otras empresas, también. "

En 2010, tres de los fundadores, el Sr. DeWolfe, el Sr. Digiaro y Aber Whitcomb, fundada SGN o Social Gaming Network. Sr. DeWolfe está construyendo la empresa a un ritmo moderado, principalmente a través de adquisiciones. " Cuando uno crece demasiado rápido usted se convierte en fuera de foco ", dijo. " En Myspace, en vez de conseguir realmente bueno en nuestro producto principal, estaríamos trabajando en 20 productos diferentes y que se pueden conseguir esos productos a un cierto nivel y dejarlos allí. "

En 2012, el Sr. Digiaro dejó SGN empezar Eclipse.io, una empresa de tecnología móvil ad. Dijo que su experiencia en Myspace le enseñó a " no caer en el amor con una sola idea. "

"Uno toma apuestas medidas; a evaluar los resultados de esas ", agregó. " Lo que funciona, a refinar. Lo que no funciona, a ver si usted puede conseguir que funcione. Si no se puede, que no vaya rápido. Demasiado empresarios pueden viajar en el barco hasta el fondo, en lugar de girar con el mercado. "

En los años desde la fundación de Myspace, escena tech del área de Los Ángeles ha cambiado de manera significativa. En particular, ha habido un enorme crecimiento en la capital, los inversores en fase inicial, los programas de emprendimiento universitarios, competiciones y aceleradores de puesta en marcha, todos los cuales han ayudado a los empresarios se aprovechan de los puntos fuertes de la zona de entretenimiento, medios de comunicación, negocios y tecnología.

Considere el Sr. Berman, Myspace co - fundador, que en 2010 introdujo la empresa de suscripción de comercio electrónico BeachMint, ahora a menudo citado como una de las estrellas emergentes de Silicon Beach. Ofrece productos - como la ropa, joyas y zapatos - que son exclusivos de sus sitios de compras en colaboración con celebridades como Mary- Kate y Ashley Olsen y Justin Timberlake, y ha recibido más de $ 80 millones en capital de riesgo. Sr. Berman dijo Santa Mónica, donde BeachMint tiene su sede, se había convertido en un centro de actividad de puesta en marcha. "Es una comunidad muy cerrada ", dijo.

Ese tipo de opresión ha sido difícil de replicar en todo el área de Los Angeles - sobre todo por el tráfico y la expansión. Sr. DeWolfe, entre otros, citó los retos al tratar de unificar una propagación comunitaria en barrios y ciudades de Santa Monica a Hollywood a Pasadena.

"No es uno o dos minutos a pie por la calle para llegar a estos lugares", dijo. "Creo que el ecosistema tiene que unirse más."

Esto es parte de la razón por la que SGN, compañía actual del señor DeWolfe, mantiene dos oficinas centrales en Los Angeles y Silicon Valley. Y el señor Kapur reconoció que, para una empresa pura tecnología como Gravity, "el Valle sigue siendo el centro del universo. "

A pesar de ello, el proyecto de emprendimiento Genoma, un esfuerzo de investigación colaborativa que recopila datos sobre la creación de empresas de todo el mundo, ha clasificado a Los Angeles el tercer lugar entre los 20 ecosistemas de puesta en marcha en el mundo. Y en el primer semestre de 2013, más de $ 500 millones en financiación de riesgo fueron recaudados por 92 start- ups en Los Angeles, de acuerdo con Built in Los Angeles, un recurso en línea para los empresarios de la ciudad.

MR. Bricault, el inversor y profesor, dijo que un factor esencial en el crecimiento reciente ha sido el impulso psicológico de la segunda y tercera vez los empresarios que opten por quedarse en Los Angeles y construir nuevas empresas.

"Las personas que trabajan en grandes empresas aquí y dejan para empezar algo frecuentemente van hacia el norte", dijo. "Pero muchas de las personas de Myspace se quedan, y ha sido un gran catalizador. Cuando otros empresarios vieron estos chicos estaban quedando y estaban contratando, eso tuvo un efecto de hongos. La gente vio que podría quedarse en Los Ángeles y empezar una empresa. Uno no tiene por que irse".

New York Times

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Como será el futuro de los capitalistas de riesgo

Que deparará el futuro para los capitalistas de riesgo 

Por Tomasz Tunguz - Quartz

Tomasz Tunguz es un director con Redpoint Ventures , donde se centra en Internet para el consumidor , marketing online , medios digitales y las inversiones en software .


No más la inversión desde lejos. Getty Images / Oli Scarff

Este apareció originalmente en LinkedIn. Siga Tomasz Tunguz aquí .
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Habrá mucho debate sobre el futuro de capital de riesgo en la conferencia TechCrunch Disrupt de esta semana. Sé que los fondos de capital de riesgo de la mañana realizarán las mismas tareas que los fondos de riesgo de hoy: ayudar a las empresas de la cartera, evaluar nuevas oportunidades de inversión y construir redes de otros inversores, empleados potenciales, y fundadores .
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Pero para tener éxito en los próximos 25 años, las empresas de capital de riesgo deben aumentar la escala y la complejidad de cada una de estas funciones por orden de magnitud a través de la tecnología. En los cinco años que he trabajado en el negocio de riesgo, he sido testigo de grandes cambios en la industria impulsada por la intensificación de la competencia para las devoluciones.
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La concentración de los retornos de salida a bolsa y fusiones y mercados de combustibles VC rivales compiten agresivamente por la oportunidad de invertir en startups hiper - crecimiento. Una oferta pública inicial de la compañía , Facebook, proporcionó 77 % de las declaraciones de sus organizaciones apoyadas por capital riesgo en 2012. En el mismo año , el 10% de las adquisiciones genera el 50% de las ganancias en el mercado de fusiones y adquisiciones . A pesar de una disminución en el número total de los fondos de activos , la competencia nunca ha sido tan feroz en el sector de riesgo de hoy.
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Para triunfar en este mercado , creo que los capitalistas de riesgo tienen que hacer tres cosas . En primer lugar, se deben crear las asimetrías de información continua. En segundo lugar , tienen que convencer a los empresarios que son el socio adecuado . En tercer lugar, se deben emplear las tecnologías en beneficio de sus sociedades de cartera .
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En los mismos fondos de cobertura manera rastrean las fuentes de datos para la penetración de las inversiones en los mercados públicos , los fondos de riesgo del futuro implementar la tecnología para descubrir mediante programación , evaluar y priorizar las startups arriba- y-venir de socios a seguir. Nunca ha habido más datos recopilados en startups que hoy. Ya se trate de iOS rankings tienda, el crecimiento del tráfico web , perfiles de LinkedIn , seguidores en Twitter , ofertas de trabajo, la historia financiación Crunchbase la lista de fuentes de datos ricos en van hasta el piso .
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Procesamiento que la información es la clave para la creación de las asimetrías de información consistentes. Después de haber creado esa asimetría de la información , la CV del futuro estará en condiciones de ganar la oportunidad de inversión.
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La industria de la empresa ha pasado de la construcción de marca a través de la exclusividad de la era de la comercialización a través de la accesibilidad. El fondo de capital riesgo del futuro debe contribuir a las conversaciones diarias de los fundadores y emprendedores , y fomentar la comunidad de arranque.
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Esas conversaciones se producen en los blogs , Twitter , LinkedIn , HackerNews , Quibb y una larga lista de otros sitios. Al participar activamente en los debates , los capitalistas de riesgo a construir relaciones y demostrar conocimientos que son fundamentales en una época de feroz competencia .
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Una vez que los socios comprometidos , las empresas de capital de riesgo a utilizar la tecnología para promover el éxito de sus compañías de cartera . Esta tecnología va a tomar muchas formas, incluyendo el fomento de comunidades internas , proporcionando inteligencia competitiva , compartiendo herramientas de reclutamiento , y el acceso preferente legal , la contratación o la ayuda en la comercialización.
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En pocas palabras , el énfasis en las palabras de los servicios financieros se desplazará de financiera , la crianza y la inversión de capital, al servicio. Las empresas que adoptan la tecnología para encontrar los empresarios en el momento oportuno , participar y les ayudan a lograr el éxito de sus sueños serán las empresas de capital riesgo en el futuro.
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Damos la bienvenida a sus comentarios en ideas@qz.com .

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¿Por qué es necesaria una fuerza laboral cada vez más preparada?

¿Por qué es tan importante para desarrollar una fuerza de trabajo más inteligente ?
El auge de las redes sociales, móviles, analytics y el trabajador independiente se ha transformado cómo las empresas ven a sus empleados.
Jonathan Ferrar , vicepresidente de la Fuerza Laboral más inteligente , IBM
 



La forma de trabajar de la gente está cambiando en todos los rincones del globo. Esto está sucediendo en tiempo real y de manera tangible .

Hay algunas grandes tendencias que están dando forma a esta rápida transformación :

• El aumento de la social en el lugar de trabajo . Estamos conectando con otros con mayor rapidez que nunca antes, y lo estamos haciendo de manera constante cambio.
• El auge de la tecnología móvil. Casi el 75 por ciento de la población mundial tiene acceso a un dispositivo móvil , por lo que la información no sólo es accesible, pero está disponible al alcance de un público global.
• El ascenso del trabajador independiente. Más y más personas están creando sus propios horarios de trabajo y agendas porque la gente está convirtiendo en la principal fuente de ventaja competitiva a través de la especialización de las competencias.

Por lo tanto, lo que si podemos aprovechar el poder de grandes volúmenes de datos y análisis con una visión humana junto con las tecnologías sociales y móviles ? El resultado permitirá a las compañías obtener una mejor comprensión y ser más preciso acerca de cómo crear un trabajo más significativo de su población y , a su vez conducen más valiosa labor para ayudar a la empresa a cumplir con sus resultados.

Eso hace que una fuerza de trabajo más inteligente.

Así que ¿por qué las empresas se comprometan a desarrollar una fuerza de trabajo más inteligente? Por ejemplo , toma las conjeturas de la contratación, lo que le permite saber que está contratando el talento adecuado . Usted puede descubrir lo que este hizo por Cabela.

Esta manera de pensar puede ayudar a aliviar las mentes de los ejecutivos que dirigen las organizaciones . Según un estudio de IBM 2012 , el 71 por ciento de los CEOs encuestados citó el capital humano como su principal fuente de valor económico sostenido. Por eso, conseguir el talento adecuado a bordo y saber que lo está haciendo en base a una visión humana y análisis puede conducir a mejores resultados de negocio .

Y una vez que tienes el talento adecuado a bordo , pueden compartir ideas, conocimientos y experiencias como nunca antes a una velocidad récord . Los empleados también tienen la capacidad y las herramientas para colaborar y establecer relaciones con colegas de todo el mundo en cuestión de momentos. Esto permite a las organizaciones para llevar a cabo negocios manera más eficaz y eficiente .

Cuando usted contrata a los mejores profesionales de la primera vez, y los puso en los puestos adecuados y el entorno adecuado , suceden grandes cosas . Las organizaciones que tienen una fuerza de trabajo más inteligente ver una menor rotación . Productos lleguen al mercado más rápidamente. Aumentos de productividad y los trabajadores están más comprometidos en lo que hacen y cómo su trabajo afecta a la empresa.

Y las organizaciones pueden obtener el máximo partido de su activo más importante - su gente. ¿Qué tan inteligente es eso?

The Atlantic

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Pruebas A/B para elasticidad en las fiestas

Por qué las pruebas de elasticidad son un DEBER en las fiestas. . .

Durante la temporada de vacaciones, cuando los minoristas están en su pico de actividad dedicados a dirigir el tráfico hacia sus sitios web, exprimir cada centavo de ganancias de cada venta es crucial.

De vuelta en los primeros días de comercialización web (2002 para ser exactos) logramos que las pruebas de conversión hacia el sitio web se dirigieran a un sitio llamado Wholesaler’s Handbook (Manual de mayorista).

El producto está dirigido a los vendedores de eBay para facilitar el acceso a las fuentes de productos al por mayor, y tenía un precio de $ 49.95.

En aquellos momentos empezamos a experimentar con  “Ensayos de elasticidad de precios”, concepto que había sido originado  por un economista en 1890.

Aplicando esta metodología, casi duplicamos las ganancias del sitio en cerca de dos semanas. . .

Los ensayos de elasticidad de precios miden el impacto del precio del producto en la demanda del producto.

Para el Wholesaler’s Handbook elegíamos nuevos puntos de precios y realizábamos ensayos de precios divididos (split test - pruebas A/B) para testearlos y ver como las ventas fluctuaban vs. la demanda:

• $49.95 – Variable A Control
• $39.95 – Variable B
• $19.95 – Variable C
• $9.95 – Variable D

Luego de ~ 3500 visitantes veíamos cada punto de precio, aquí los resultados:

Del extracto de arriba, se puede ver que había mucha más demanda al punto de precio de $9.95 que en las otras variables, y también ganaba muy bien en la tasa de conversión.

Pero – cuando incluíamos la columna de “beneficio bruto”, $19.95 era el claro ganador en términos de ventas totales:

Por lo que de esos cuatro esquemas de puntos de precios, $19.95 fue la que otorgó el más alto nivel de beneficios brutos.

Dado que fueron corridos con costos CPC primariamente fijos (oh para los días del 2002 de $0.05 cada click que se realizaba!) este fue una enorme ventaja y era increíblemente simple de fijar.

Cosas que usted debiera empezar a ensayar inmediatamente . . .

Si bien muchos de nuestros clientes requieren de cálculos más complicados para determinar las ganancias netas – tales como el valor del ciclo de vida del cliente, o costos variables de productos – aquí hay algunos ensayos que consistentemente producen resultados interesantes:

• Experimentar con diferentes precios de diferentes fuentes – para uno de nuestros clientes, el mejor lugar para vender sus productos a los usuarios de Facebook es $29.95, pero para sus tráfico de Google Adwords él genera los más altos beneficios vendiendo a $34.95. ¿Usted piensa que cambiar los precios a sus usuarios es injusto o absurdo? ¡El mayor sitio de comercio electrónico en el mundo lo ha estado haciendo desde principios de este siglo!
• Fijar precio impares – finalizar su precio de producto en números impares – particularmente 79, 95, & 99 – siempre se desempeñan mejor que los números pares. Esto podría significar $29.79, o $279, o incluso $79 solamente. Vale la pena ensayar todas estas tres iteraciones.
• Fije un precio exorbitante – doble el precio de su punto de precio de control – si más de una vez lo pensó! Hemos hecho ensayos en los que doblando el precio se ha obtenido el doble de tasa de conversión.
• Ensaye precios de “dos ofertas” – como en tenga 1 por $15, o 2 por $25. Esto funciona, incluso a veces para eBooks (eg – compre uno para un amigo).

Conversion Voodoo

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¿Debería testear mis precios online?

Should You Test Prices Online?

 by Linda Bustos

There is a pricing sweet spot to maximize profit (not necessarily conversion rate) for each of your products. Unfortunately, without testing methods, it’s very difficult to determine how to optimally price your products online.

Is A/B or multivariate testing the answer?

But split testing live with real customers carries risks. It’s not illegal, but customers who access your site from multiple devices or who clear cookies regularly may spot your inconsistencies. It may also mess with your paid search, shopping engine or email ads that contain prices.

To answer the question “should you test prices online?” I enlisted the Web’s top thinkers in testing to weigh in with their opinions, with a few of my own:

Just say no

Carlos del Rio, Director of Conversion Analysis & Digital Strategy with Unbounce :

The short answer is yes. But, there is a major caveat. Don’t do public testing. There are many places where it is illegal to arbitrarily vary your price, and any specific segmentation of that group can lead to other ethical/legal issues. Price testing should be handled like market research. Choose a controlled group and run them through the test scenario and offer them all the same end compensation for their time.

Justin Rondeau, Editor & Evangelist of WhichTestWon.com :

I’ve never really liked the idea of price testing, and each day we see negative reactions to companies who have conducted price tests via different segmentations, e.g., device used, geolocation, etc.

Prices will undoubtedly impact conversions and unless you are selling luxury goods the best deal will likely win out. However, the second it gets out that you are profiling users based on their device (like Orbitz did) you will lose a lot of credibility with prospective customers.

In my opinion, marketers should keep price testing out of their A/B and MVT tests. There are just so many other ways to optimize a site that will produce solid lifts without sacrificing integrity.

Do it, but get the timing right

Jon Powell, Senior Manager, Research and Strategy at MECLABS (Marketing Experiments  / Marketing Sherpa )

Yes. The real question is “when is the best time to test price?”

If you already have established pricing, then I would avoid testing price first. Price is a key component in the perceived value exchange. Customers are weighing that number against how well they understand the value I am communicating to them. I should make sure I’m not dropping the ball on that before I start cutting into my company’s revenue potential (or taking the greater risk in trying to increase it).

I would first design a test sequence to determine if the presentation of the product(s) can be optimized to achieve an increase in my key performance indicator. I would also design a sequence of experiments to understand a channel’s impact on buyer behavior here as well before concluding that prices need to change.

What is the best approach to do so?

Once one gets to the point of testing price, the best approach starts with creating price points based on their projected impact to a greater business metric/need, like total revenue, new customer acquisition, etc. No matter which metric you choose, an optimal price point will be one that has a predictably positive financial impact on the business, be it short term or long term.

In other words, you’re going to have to do some math before you start your test. The only situation you will want to test a price that doesn’t have some sort of positive effect on business metrics is when you are simply testing to determine if you need to find a cheaper way to produce and make available your product (sometimes the majority of end users just won’t pay beyond a certain threshold).

Once you determine the metric you are trying to impact and why, you can use an approximation model to calculate suggested prices to test. If traffic allows, you will want to test a range of prices, and not just cheaper. Sometimes end users expect a higher price to completely buy-in to the perceived value of the product, and sometimes that higher price point will be responsible for bringing in an optimal amount of revenue, despite a reduction in orders.

Finally – in your test set up, do not forget to set up the additional tracking and auditing so that what you see can be verified and audited. Often times in a test, we make unintentional discoveries as a result of the additional detail, or in this case, the purchase data collected.

Do it, but stay in control

Chris Goward, Co-founder and CEO of WiderFunnel :

Price testing can be very revealing for e-commerce. The traditional economic model that says lower prices always increase demand doesn’t hold up in some cases.

Retailers are familiar with the effect the “95″ cent ending price has. It can communicate a discount and create more demand than other five cent price movements. Recent research also shows price size, boldness, color, sound and cultural considerations can boost sales.

Can you really raise your prices *and* increase your sales? In some cases, yes!

To test price, you have to make sure your testing tool is keeping a valid control and maintaining consistency across visitor sessions. You don’t want people in different sessions to see the price change. (The new Google Analytics Experiments wouldn’t be a good tool to use, for example.)

For price testing you should also optimize for net contribution margin, rather than just conversions or revenue. Your goal needs to be to optimize total profit as lower sales with higher margin could be a bigger win than higher sales with lower margin.

Try testing price treatment as well as the price amount too. Do color, size, cross-out comparison and even numbers make a difference? You should test that!

Rich Page, author of Website Optimization: An Hour A Day  and co-author of Landing Page Optimization :

I think price testing is fine, and can have a good influence on conversion rates. The issue is more whether the marketer actually has control over the price being charged to test it.

Don’t presume you know what will work best, test many different combinations in an MVT for price display (colors, size, location), and savings (monetary versus percentage savings) to find the best converting.

Also, don’t forget to continue your test prices on your product pages through the rest of your shopping cart and checkout, otherwise you will risk confusing (and annoying your visitors).

Campaigns as a workaround?

Email and paid search campaigns support testing and allow you to some more leeway in price testing in offers and on landing pages. But as workarounds they are not perfect.

Email subscribers are a segment to themselves. Making pricing decisions based on existing customer response, or conversion on products visitors were not necessarily in the market for is not good practice. These tests can help you understand promotional marketing, but not optimal catalog pricing.

Paid search ad and landing page tests are better, but also have drawbacks. You can test various prices in search ads for response, but it’s tougher to control price visibility once the visitor navigates away from the landing page and back to the product through your menus.

Discrete price testing doesn’t reveal optimal price

In his latest book Landing Page Optimization: The Definitive Guide to Testing and Tuning for Conversions , Tim Ash describes one of the limitations of site-wide price testing.

Most companies treat price as a discrete variable. If you try to test price as a discrete variable (e.g., you test three distinct prices—your current price, a specific lower price, and a specific higher price), you are only getting information about the exact prices you choose to test. You will know which one of the tested prices is better. But you will not know if any of them are at the best price for maximum profit. The only advantage to this approach is that it works with your landing page optimization tools, and can be tested like all the other discrete variables. If your only alternative is not to test price at all, then you should use spot testing—a little bit of something is better than a whole lot of nothing.

Price tests may have a very short half-life

Pricing is a variable that can have a very short “half life.” A price that “wins” in January when wallets are typically tighter may not be the optimal price in May, September or December. Economic changes, competitive changes, the launch of a new generation of a product or the addition of more product substitutes to your catalog can affect optimal pricing. A price testing strategy should factor this in, and regular re-tests should be performed.

There’s no definitive answer to whether you should test prices or not. There remains arguments for and against. If you do decide to go forward, consider the strategies, controls and measurement tools you need to ensure you are not testing prematurely, testing too narrow a range of prices, and are optimizing for profit, not conversion rate.

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Unidad 1. Equilibrio de mercado

Equilibrio de mercado

Los consumidores y los productores reaccionan de manera diferente a los cambios de precios. Los precios más altos tienden a reducir la demanda fomentando al mismo tiempo la oferta, y precios más bajos aumentan la demanda y desalentar la oferta.

La teoría económica sugiere que, en un mercado libre, habrá un precio único que reúne oferta y la demanda en equilibrio, llamado precio de equilibrio. Ambas partes necesitan el recurso escaso que el otro tiene y por lo tanto hay un incentivo considerable para participar en un intercambio.

Descubriendo el precio

En su forma más simple, la interacción constante de compradores y vendedores permite que un precio surja con el tiempo. A menudo es difícil de apreciar este proceso debido a que los precios de venta de la mayoría de los productos manufacturados son fijados por el vendedor. El comprador o bien acepta el precio. o no hacer la compra. Mientras que un consumidor individual en un centro comercial puede regatear el precio, es poco probable que funcione, y ellos creen que no tienen influencia sobre el precio. Sin embargo, si todos los potenciales compradores regateaban, y no aceptaron el precio fijo, entonces el vendedor sería rápido para reducir el precio. De esta manera, colectivamente, los compradores tienen influencia sobre el precio de mercado. Finalmente, el precio se encuentra, que permite el intercambio tenga lugar. Un vendedor racional llevar esto un paso más allá, y recopilar información tanto mercado como sea posible en un intento de establecer un precio que alcanza un número determinado de las ventas desde el principio. Para que los mercados funcionen, es esencial un flujo efectivo de información entre el comprador y el vendedor.

Los mercados se vacían

El precio de equilibrio también se conoce como precio de equilibrio del mercado, ya que a este precio la cantidad exacta que los productores llevan al mercado va a ser comprado por los consumidores, y no habrá nada 'sobrante' (el mercado se vacía se excedentes). Esto es eficaz porque no hay ni un exceso de suministro y ningún producto se ha desperdiciado, ni hay una escasez - el mercado despeja de manera eficiente. Esta es una característica central del mecanismo de los precios, y una de sus grandes beneficios.

Video

Ejemplo La demanda semanal y horario de alimentación para una marca de refrescos a distintos precios (entre 30p y £ 1.10p) se muestra al lado.

PRECIO (£) CANTIDAD DEMANDADA CANTIDAD OFERTADA 1.10 0 1000 1.00 100 900 90 200 800 80 300 700 70 400 600 60 500 500 50 600 400 40 700 300 30 800 200

Equilibrio Como puede verse, este mercado estará en equilibrio a un precio de 60p por una bebida ligera. A este precio, la demanda de las bebidas de los estudiantes es igual a la oferta y el mercado va a vaciarse. 500 bebidas se ofrecerán a la venta a 60p y 500 se pueden comprar - no habrá un exceso de demanda u oferta a 60p.

PRICE (£) QUANTITY DEMANDED QUANTITY SUPPLIED 1.10 0 1000 1.00 100 900 90 200 800 80 300 700 70 400 600 60 500 500 50 600 400 40 700 300 30 800 200

¿Cómo se establece el precio de equilibrio?

A un precio superior al de equilibrio, la demanda será inferior a 500, pero la oferta va a ser más de 500 y habrá un exceso de oferta en el corto plazo.

Gráficamente, se dice que la demanda de contratos hacia el interior a lo largo de la curva y la oferta se extiende hacia el exterior a lo largo de la curva. Ambos cambios se llaman los movimientos a lo largo de la curva de la oferta o la demanda en respuesta a un cambio en el precio.

Los contratos de la demanda debido al precio más alto, el efecto renta y el efecto sustitución se combinan para desalentar la demanda, y la demanda se extiende a precios más bajos debido a que el efecto renta y sustitución se combinan para estimular la demanda.

En cuanto a la oferta, los precios más altos estimulan la oferta, teniendo en cuenta las expectativas del proveedor de mayores ingresos y beneficios, y por lo tanto, los precios más altos reducen el costo de oportunidad de suministrar más. Los precios más bajos desalientan la oferta debido al mayor costo de oportunidad de suministrar más. El costo de oportunidad de la oferta se refiere a la alternativa posible de los factores de producción. En el caso de una cantina universidad que suministra cola, otras bebidas u otros productos se vuelven más o menos atractivos para suministrar siempre que el precio de los cambios de cola. Los cambios en la demanda y la oferta en respuesta a cambios en el precio se conocen como los efectos de señalización y el incentivo de los cambios de precios.

Si el mercado está funcionando eficazmente, con la información que pasa rápidamente entre el comprador y el vendedor (en este caso, entre los estudiantes y un comedor universitario), el mercado se vuelva a ajustar rápidamente, y el exceso de oferta y la demanda será eliminado.

En el caso de exceso de oferta, los vendedores se quedaron con exceso de stocks, y el precio se ajustará a la baja y la oferta se reducirá. En el caso de exceso de demanda, los vendedores se ejecutarán rápidamente sus existencias, lo que dará lugar a un aumento de los precios y el aumento de la oferta. La manera más eficiente el funcionamiento del mercado, más rápido se reajustarán para crear un precio de equilibrio estable.

Cambios en el equilibrio

Gráficamente, los cambios en los factores subyacentes que afectan la oferta y la demanda hará que los cambios en la posición de la curva de la oferta o de la demanda de todos los precios.

Cuando esto sucede, el precio de equilibrio original ya no equiparar la demanda con la oferta, y el precio se ajustará para lograr un retorno al equilibrio.

Cambios en equilibrio Por ejemplo, si hay un verano particularmente caluroso, los estudiantes prefieren beber más bebidas alcohólicas en todos los precios, tal como se indica en el nuevo plan de demanda, QD1.

PRECIO (£) QD QD1 CANTIDAD OFERTADA 1.10 0 200 1000 1.00 100 300 900 90 200 400 800 80 300 500 700 70 400 600 600 60 500 700 500 50 600 800 400 40 700 900 300 30 800 1000 200

En el nivel más alto de la demanda, manteniendo el precio de 60p daría lugar a un exceso de demanda sobre la oferta, la demanda y la oferta en 700 a 500, con un exceso de 200. Esto actuará como un incentivo para que el vendedor para elevar los precios, a 70p. Equilibrio Ahora se restableció en el precio más alto.

Hay cuatro causas básicas para que un precio cambie:

Un aumento de la demanda se desplaza la curva de demanda hacia la derecha, y eleva los precios y la producción.

Demanda cambia hacia la derecha

Demanda cambia a la izquierda

Una disminución en la demanda se desplaza la curva de demanda hacia la izquierda y reduce precio y de salida.

La oferta cambia hacia la derecha

Un aumento de la oferta se desplaza la curva de oferta hacia la derecha, lo que reduce precio y la producción aumenta.

Oferta cambia hacia la izquierda

Una disminución de la oferta se desplaza la curva de oferta a la izquierda, lo que plantea precio, pero reduce la producción.

La entrada y salida de empresas

En un mercado competitivo, las empresas pueden entrar o salir con poca dificultad. Las empresas pueden ser atraídos a un mercado para una serie de razones, pero sobre todo debido a la expectativa de ganancia. Esto hace que la curva de oferta del mercado para desplazar a la derecha. El aumento de los precios pueden ser un incentivo suficiente y proporcionar una señal para los competidores potenciales a entrar en el mercado.

No es una reacción en cadena, empezando con un aumento de la demanda, de D a D1. Esto plantea precio P1, que provee un incentivo de las empresas existentes para abastecer a más, de Q a Q1. El precio más alto también provee un incentivo de nuevas empresas a entrar, y al hacerlo la curva de oferta se desplaza desde S a S1.

Un mercado donde los precios están subiendo ofrece la mejor oportunidad para el empresario. Por el contrario, los precios más bajos animan a las empresas a abandonar el mercado.

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