Esta sección refleja noticias de la industria que merecen destacarse para conocer el ámbito actual y proyectado de la industria del software en Argentina y en el Mundo.
La Ciencia De Fijar Precios Al Software
Fijar precios no es una ciencia exacta, pero tampoco es magia – es influenciada por percepción que se tenga de su software, las condiciones del mercado y su valor. ¿Entonces cuál es el proceso de encontrar el precio ganador?
Marketing de software
El blog tiene entradas referidas al marketing de productos y servicios de software.
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Minority Report, cada vez más cerca de la realidad: Google patenta el "cobro por mirar" la publicidad El buscador registró para sus Google Glass una aplicación que detectará cuándo un usuario observa un aviso, contabilizando el gesto y cobrando al avisador
Una de las escenas más conocidas de la película de ciencia ficción Minority Report tenía que ver con la personalización de la publicidad dependiendo del usuario.
Así, mientras el protagonista camina en un centro comercial se puede ver cómo los avisos aparecen en su camino, mediante un sistema que reconoce su visión.
Algo similar acaba de patentar Google para sus afamados Google Glass, a través de una aplicación que detectará cuando un usuario observa un anuncio, contabilizando el gesto y cobrando al avisador.
La tecnología, llamada "Pay Per Gaze" o "pago por mirada", consta de un sensor que utilizará los anteojos para reconocer el sentido en el que mira el usuario, de forma muy similar a lo que ocurre hoy en Internet con el cobro por clic, y el anuncio a su vez detectará que alguien puso su mirada sobre él, para luego realizar el cobro respectivo por publicidad efectiva.
Esta tecnología podrá reconocer la respuesta emocional del usuario al ver el anuncio, mediante el análisis de la pupila del ojo.
Aunque la solicitud de la patente fue entregada esta semana, fue solicitada en mayo de 2011 y entre sus puntos, también puede ser utilizada sin la necesidad de estar conectado en Internet, como carteles callejeros e incluso revistas o diarios impresos.
The Atlantic Charles Simonyi sets off on a space tourist trip in April 2007. (Shamil Zhumatov/Reuters)
JF: You are a longtime pioneer at Microsoft and elsewhere. What was the basic idea that made you think you needed to take a different path in software development?
CS: It came from looking at the gap between what the hardware made possible and what was achieved by the software. If you look at the growth in hardware, it has been astounding. Of course everyone knows about Moore's Law and the exponential increase in computing capacity. The increase in storage capacity joined that, and the bandwidth between the computers also followed that exponential curve. And that created some incredible improvements in our lives, but if you look at it just with cold eyes, the gap has been widening between the possibilities and the realities. You must remember, too, when 2001 came out--
JF: Yes, it would've been 1969 or '70.
CS: I was just looking at the implied use of computers and displays in that film, and it was literally quite right, especially in the sequences when they were going to the moon. The displays in the cockpit there were very much like the displays that you see in the cockpits today. Hollywood seems to be ahead of the curve of showing the capabilities.
Also, if you look at game improvement, starting with Pong and going to modern games like Halo, the detail and the excitement that you get is just tremendous. We have more memory than we can shake a stick at, which is wonderful. At home I'm moving all my DVDs to disc. And all my photos -- not only the present photos, but the past photos. And my CDs--everything is going on a disc. And the displays! Remember when Bill Gates was building his house?
JF: Yes.
CS: Of course there was this dream that he would be showing art on his walls on displays. We were kind of envious: "Oh my God. He is so rich that he can have a display just for art." And in fact, in his house, in many places, there was a double wall. You had a walkway behind the walls to accommodate the displays, which were four or five feet deep and required heating and cooling and everything else. Today, displays--I've just been to a Rolling Stones concert and they had like a 100-foot display. And go to Times Square and there are skyscrapers whose only purpose is to carry a display on their windows.
This all has to be activated by software. We have some terrific new applications, and in that I include search engines Google and Bing, and, of course, the Microsoft Office suite. The potential is much, much greater than that. And it really has to do with involving knowledge or encoding knowledge in a deeper way. That's basically the reason I thought that a different path was needed.
JF: If the potential of software had been realized the way other potentials have been realized, how would our lives be different now?
CS: I think that the basic answer is that nobody would be doing routine, repetitive things. Think of how many times you go to a new Web site, and after you've formed that intention and made the decision, the rest is routine and repetitive. Look at health care and the incredible number of repetitive and routine actions you have to take as a patient.
Amazon has been applying a sort of rationalization and organization to a wider area of retail--but the elimination of routine activities from your life is the main thing we have missed. I think what will happen is that the concept of what's routine--and therefore avoidable--will expand. For example, making appointments, maintaining your calendar. Better software will definitely get into those areas.
JF: One other backward-looking question: As you try to explain the differential rates of progress in hardware versus software, is it a failure of effort or are the problems of software intrinsically harder?
CS: It's the latter. I sometimes call software "distilled complexity." Hardware is actually quite a bit simpler. It's this fairly simple logical divide. The same thing is true for printers. For example, I often show a slide that shows the inside of a teletype from the 1960s--you know if you look at an old James Bond movie and you can see the Telex machine making the noise in the corner. And if you look at those Telex machines, how complicated they were, and you look at a modern inkjet printer and open it up and there are practically no moving parts in it, you know there's the head, and there's the band that pulls the head along, and that's about it.
The other example I use is the Merganthaler linotype machine.
JF: Yes, I actually set hot lead on the college newspaper on one of those things.
CS: These were wonderful, wonderful machines. But, you know, they were expensive. They were dirty.
JF: And because they were complex, they broke, too.
CS: They broke, and that added to the expense of having to fix them. So what we've done now is, in a way, we've swept the room. We've swept the complexity into this thing, which is the software, and then we could afford to super-optimize the hardware.
JF: It's all sort of standard performance indices as opposed to basic architecture.
CS: Right. Nobody cares anymore because that's not where the action is. Certainly, for example, when you talk about memory--talk about simplicity! What's simpler than memory? There's an address and there's a bit there, and it had better get the bit back. It's either a 1 or a 0, and if I put a 1 there, I want a 1 back, and if I put a 0 there, I want a 0 back. And then do this as many times as you can, as fast as you can. That's it. End of specs. And that's why chip manufacturing moved completely out of the U.S. because it's--
JF: --Sort of purely execution.
CS: Execution, yeah.
JF: As you think of the software of right now, of 2013, which part of the software that people interact with are you most impressed by, for its incorporation of intelligence? Which one most annoys you for its lack of intelligence? And 10 years from now, what will be the most dramatic change for people?
CS: I think that just in terms of usefulness and the incorporation of intelligence, the simple task of spell-check is very impressive, actually. The statistical translations are getting surprisingly useful for purposes that people use them for. When you go to Wikipedia and misspell a name, for example, you will get very, very good suggestions, and you get there very quickly even from limited context and hits. I think that's amazing, and I'm in awe of that.
In terms of annoyance, I will tell you that what annoys me the most is consumer electronics. Consumer electronics is the most pathetic piece of--
JF: Crap?
CS: Your word!--that is foisted on us. The worst part of consumer electronics are the remotes. I go to a place, be it someone's home or a hotel room, and I'm faced with four remotes, none of which are labeled, and each one has about 50 buttons on it. None of those buttons have anything to do with anything I would like the display to be used for. Anyway, enough of the rant.
JF: Yes, I think everyone would recognize that. So is that where you think we'll see the most embedded intelligence in five or 10 years or in some other area?
CS: I think that it will be completely rationalized. The interesting thing about that is that there really doesn't need to be that much knowledge turned into it. It's covered by my phrase of "repeated activity": You don't want routine, repeated activity. I think that's where the intelligence will come in. It will be in health care and, generally, the organization of your life.
In some sense, everybody has a secretary available in terms of word processing and in terms of e-mail. We don't send faxes. We don't ask somebody to fax things. We don't ask somebody to create or send a letter. We can do it ourselves conveniently. But, for example, in terms of organizing our lives, we don't have a secretary who knows everything and can make obvious judgments without asking us, follow up on things--all of those tasks that a good executive secretary would be doing. I think that will be available in five or 10 years. It will be an app.
JF: God willing. I know that part of your team with David Allen is working toward this goal, right?
CS: Absolutely. Well, let me say a qualified yes. The cooperation with David Allen has to do with, of course, getting things done, which is a subset of that. You of course know everything about that. But it's a self-generated portion of your life--you still make the decisions. The human need is to be happy and be served, but the theoretical, technical need is to encode things in an intentional way so that computers can act on them.
JF: In various fields of expertise, whether it's aviation or genetics research or professional sports or art, there are things insiders know are difficult that people on the outside world don't recognize as being difficult. What is the underappreciated hard part of the work you and your company are trying to do now?
CS: I want to say facing up to complexity, but we don't do that. We are trying toexpress complexity. We have to leave behind some of the established patterns, but we have to kind of find this narrow sweet spot where we leave behind some of the patterns that got in the way as things evolved. So it's going forward in an uncertain path with a careful mix of renewal and conservation. We also retain those patterns that not only served us well in the past but will serve us well in the future.
The rankings of unique visitors to US sites includes a number of different web properties for each company but did not include Yahoo’s recent acquisition Tumblr (it came 28th in the ranking). Yahoo’s collected sites raked in 196.6 million visitors as opposed to Google’s, which attracted 192.3 million.
This news is strong sign that Yahoo’s CEO Marissa Mayer is succeeded in reinvigorating the old brand. The score for July represents a 20 per cent increase on 2012’s performance when Yahoo ranked third, behind both Google and Microsoft.
However, despite the clear nature of comScore’s league table, the reasons behind Yahoo’s new position are less clear-cut. Andrew Lipsman from ComScore has commented that the change isn’t necessarily due to Mayer’s string of recent acquisitions for the company:
“[It] seems there are other factors at play, and given how close Yahoo Sites and Google have been in recent months, it can likely just be normal seasonal/month-to-month fluctuations.”
It’s also of note that comScore’s figures do not include how many people use the companies’ search engines, a market in which Google continues to dominate 67 per cent of the market in June. Yahoo only attracted 12 per cent of net users over the same period, with Microsoft’s Bing taking second place with 17 per cent.
However, the big problem for both Yahoo and Microsoft is how to monetize their search engines. Yahoo is currently locked into a ten-year deal with Microsoft that means that the latter’s advertising system are powering ads in Yahoo’s search. Since signing the deal Yahoo’s market-share and profits from search have fallen and Mayer has spoken negativelyabout the arrangement.
Más es más: ¿Por qué la paradoja de la elección podría ser un mito?
Está ampliamente asumido que las personas con abrumadoras opciones - ya sea en televisores o deliciosas mermeladas - pueden hacer que sean menos propensos a tomar una decisión. Pero tal vez eso está mal.
DEREK THOMPSON
Podría ser uno de los estudios económicos más memorables de los últimos cincuenta años.
Los investigadores presentaron una gran variedad de sabrosas mermeladas y compradores atraídos a comprar un frasco. En una versión, hay seis variedades que se muestran a los compradores. En otro, había 24 mermeladas. La segunda serie, el arreglo más grande atrajo a más tráfico. Pero el conjunto más pequeño llevó a diez veces más compras.
A veces, llegaron a la conclusión, cuando hay muchas opciones ello nos repele. Los investigadores llamaron "la paradoja de la elección". Podría llamarse "sensación abrumada por las opciones." Sin embargo, algunos economistas llaman de otra manera: "una tontería completa."
Hace unos años, Tim Harford del FT informó que si la paradoja de la elección fuera real, no explicaría por qué Starbucks cuenta con más de 80.000 combinaciones de bebida o por qué los supermercados ofrecen decenas de variedades de queso y yogur casi idénticos y los productos lácteos. Es posible, por supuesto, que las tiendas de Starbucks y la tienda de comestibles no fuesen inteligentes acerca de la maximización de sus ganancias. Pero quizás estos fabulosamente ricas corporaciones internacionales habían aprendido una lección diferente acerca de la elección: que menos no siempre es más. Más es más.
La no-paradoja de la elección tiene algo de lastre intelectual cuando un equipo de psicólogos y economistas intentó y no pudo replicar el experimento famoso atasco:
Después de diseñar 10 experimentos diferentes en los que se pedía a los participantes a tomar una decisión, y encontrando muy poca evidencia de que la variedad causado ningún problema, Scheibehenne y sus colegas trataron de reunir todos los estudios publicados y no publicados, del [paradoja de la elección].
El promedio de todos estos estudios sugiere que si se ofrece un montón de opciones adicionales parece hacer ninguna diferencia importante en ambos sentidos. Al parecer, existen circunstancias donde la elección es contraproducente, pero, a pesar de buscar duro para ellos, todavía no sabemos mucho acerca de lo que son. En general, dice Scheibehenne: "Si lo hiciste a uno de estos estudios de mañana, el resultado más probable sería ningún efecto."
Pero ¿qué pasa con el otro extremo del espectro de elección? ¿Qué pasa con los compradores que no tienen ninguna opción en absoluto? Ese es el tema de un nuevo artículo de Daniel Mochon en "aversión a una sola opción" en el nuevo Journal of Consumer Behavior.
Para entender la aversión de una sola opción, piense en el pan. Hace unos años, Williams-Sonoma tenía un problema. No pudieron encontrar a nadie que comprara su máquina de hacer pan, que se vendía por $ 279. Así que hicieron algo que podría parecerle extraño: Comenzaron vendiendo un modelo de US $ 429, también. Por supuesto, nadie compró la versión cara. Pero las ventas del modelo más barato duplicaron.
¿Por qué?
Usted podría ofrecer algunas razones. Una de ellas es que la regla fundamental de los precios es que los consumidores no saben lo que debe costar ninguna cosa (especialmente los panaderos) así que somos persuadidos por pistas. La máquina de hacer pan cara aquí actuó como una pista - un señuelo que le dijo a otros compradores: Hey, ¡vas a encontrar una oferta increíble en esta máquina de hacer pan!
Sin embargo, otra posible razón es que somos muy reacios a ciertos elementos - especialmente artículos caros - cuando presentan sólo una opción. Si entrabas en una tienda Best Buy, y sólo había quedaba una televisión, ¿lo compraría? ¿Incluso si era más o menos lo que estaba buscando? La investigación de Mochon sugiere que muchos de ustedes no lo harían. Cuando se ofreció reproductores de DVD a los participantes en un estudio, sólo el 9% dijo que compraría un modelo de Sony, cuando era la única opción. Cuando se combina con un reproductor de DVD Philips, el número subió a 32%. La mera presencia de opciones cuadruplicó la voluntad de comprar. Mochon replicó el hallazgo con TV y donaciones.
En una frase, cuando los compradores se les da una toma-it-or-deja opción, hace que se interesen más en la búsqueda de comparaciones. La paradoja de la teoría de la elección asume que demasiadas opciones similares - por ejemplo: múltiples variedades de chocolates oscuros belgas, o muchos tipos de mermelada con fresa como ingrediente principal - confundimos lo que realmente estamos buscando. Pero Mochon sugiere que opciones similares aumentan las diferencias y nos hacen más seguros de nuestra elección final.
"Esta investigación sugiere que las tiendas deben ser conscientes de que ofrece muy pocas opciones", dijo Mochon. "Aunque los consumidores pueden encontrar una opción que les gusta, pueden no estar dispuestos a comprarlo sin tener en cuenta otras opciones similares en primer lugar." Es por eso que Best Buy no ofrece dos televisores y dos cámaras. Ofrece cientos. Es por eso que Starbucks y Whole Foods no son irracionales para dar a sus compradores una abundancia de opciones. A veces, las opciones pueden paralizarnos con la ansiedad y nos escape. Pero a veces, las opciones de reducir la ansiedad por lo que nos sentimos como que hemos buscado exhaustivamente - y ahora estamos listos para comprar.
Costo de oportunidad del Software
por JEREMY el 08 de abril 2007
Nunca he visto esto adecuadamente estudiado, y sólo rara vez se tienen en cuenta por los desarrolladores de software: el costo de oportunidad de comprometerse con un servicio o programa por sobre otro. En una palabra: ¿Por qué es el software el que está a cargo, y no los datos en sí mismos?
Una obvia es Twitter vs Jaiku (nota del administrador: Jaiku fue un competidor de Twitter que ya cerró sus operaciones). ¿Cuál hay que adoptar? Jaiku en realidad tiene más funcionalidades que Twitter, pero más personas están en Twitter. Y, contra toda lógica, ya que una de las características de Jaiku es poder incluir fácilmente su cuenta de Twitter en Jaiku, tiene más sentido seguir con Twitter como su principal servicio de presencia / comunicación, ya que estos cambios se incorporarán automáticamente en Jaiku. Jaiku pierde porque es mejor.
Pero por lo general se trata de una opción más marcado: elegir un programa o servicio a través de otro, y usted encontrará que es más difícil y más difícil de revertir motores y probar con otro. He tenido dos versiones de este blog en marcha, uno en TypePad y uno en WordPress, porque yo no puedo decidir cuál es el mejor servicio. Es una solución pésima y con frecuencia termina por confundir a la gente y diluyendo la conversación. Yo no me he comprometido con ninguno todavía, sin embargo, una solución provisional facilitado por herramientas como BlogJet, que me permiten publicar tanto los blogs, y las herramientas de importación / exportación que ambos ofrecen servicios de blogs. Pero sigue siendo un compromiso tonto.
Peor aún es el compromiso que uno hace al software. Me encanta PersonalBrain, pero también me encanta herramientas mindmapping como Freemind. Y outliners como MyInfo. También quiero explorar cosas como Topicscape. ConnectedTextque tiene potencial también. Pero porque quiero utilizar ellos en el mundo real, con un proyecto real, no quiero encontrar que al comprometerse a que estoy renunciando a utilizar los otros. Pero eso es inevitable. Hay herramientas de importación y exportación disponibles para hacer más fácil para este tipo de sobre vueltas (o de vez en cuando de partida a cabo en un programa simple y luego mover los datos a algo más pesados cuando los datos se hace demasiado grande).
Pero sin duda hay una mejor manera de hacer esto - ¿por qué no hacer que los datos sean tan abiertos como para que fácilmente podamos moverlo entre los programas sin estos obstáculos? En lugar de los programas que son la herramienta dominante, que se conviertan en siervos de los datos? Un ejemplo de ello: Quiero mirar a través de todas las entradas de blog que he escrito en los últimos cinco años. Los quiero en algún lugar donde pueda verlos, pero también en un lugar donde pueda indexarlos y verlos de diferentes maneras. Quiero ser capaz de lanzarlos en un filtro bayesiano para mirar el lenguaje que uso, los temas que elijo, los argumentos que presento. Quiero ser capaz de ver todos los datos como un mapa mental grande, o un mapa de árbol, con las categorías y etiquetas como ramas. Quiero ser capaz de lanzarlos a un constructor Wiki por lo que se convierte en una gran Wiki sin que yo tenga que hacer nada más incómoda. Quiero tirar todos los mensajes en una PersonalBrain, donde los vínculos entre los artículos se convierten en enlaces entre los pensamientos. Entonces yo quiero tirar todos mis correos electrónicos en la mezcla y ver qué patrón que hacen. Quiero moverme entre todas estas formas de ver y manipular mis cosas sin que yo tenga que preocuparse nunca podré volver.
En fin, no quiero que se comprometan a un programa. Quiero que mis datos estén a su cargo, y de los propios programas se ajusten a los datos, no al revés. Tal vez esto es imposible. Pero ¿por qué debería ser?
Economía para Desarrolladores: Comprender el costo de oportunidad
Joe Finsterwald
La importancia de la economía:
"Las ideas de los economistas ... son más poderosas de lo que se entiende comúnmente. De hecho, el mundo está gobernado por poco más."
-John Maynard Keynes
Los desarrolladores de software están constantemente enfrentados a decisiones difíciles con respecto a la mejor manera de realizar una tarea o resolver un problema. Como resultado, estamos inundados de listas de precaución y artículos ensalzando los beneficios de las mejores prácticas. No haga "X" o asegúrese de hacer "Y". Los desarrolladores, sin embargo, a menudo no se les pide dar un paso fuera de sus funciones de desarrollo y piense en su código desde una perspectiva económica. El hecho es que para muchos de nosotros, el desarrollo es un negocio. Es nuestra primera profesión, incluso si pasa a ser nuestro segundo pasatiempo. En consecuencia, hacemos un flaco favor a nuestros empresarios, nuestros clientes y nosotros mismos cuando no somos capaces de pensar en el desarrollo de software en términos económicos.
Este artículo analiza algunos de los principios básicos de la economía que debe entrar en su forma de pensar antes de escribir que la próxima línea de código, empezar a trabajar en ese error, o bien optar por esta nueva característica fresca. Pensar de esta manera ayudará a que eleve del zángano que hace código a la esquina de un socio de negocios muy importante.
Cada error es sagrado. ¿O lo es?
Acabas de descubrir un error en una aplicación que utiliza su empresa para rastrear nuevas oportunidades de ventas. El equipo de ventas está furioso y su jefe está comprobando con que cada par de minutos para ver si se resuelve. Usted ya ha dejado una serie de mensajes que suenan cada vez más desesperados por el consultor que crea la aplicación. Por último se pone en contacto con usted. Él dice que tomará 10 horas a 200 dólares la hora de solucionar el problema. $ 2.000 dólares parece un montón de dinero a usted para que dude antes de decidir si se debe dar al consultor el visto bueno.
Entonces, ¿cuál es el costo de corregir el error? La respuesta de sentido común es de $ 2.000. Sin embargo, para un economista la respuesta es menos clara. El costo que representa para la empresa es de $ 2,000, pero el costo de oportunidad es potencialmente mucho mayor. ¿Cuál es el costo oportunidad que usted pide? Formalmente, se define como el valor de la alternativa no percibidos más valorada. Si usted está rascando la cabeza sobre la definición, imaginar que no corregir el error se traduciría en el equipo de ventas de la pérdida de un proyecto de millones de dólares. En este caso, el costo de oportunidad es un millón de dólares, que es significativamente más alto que el costo contable. En otras palabras, al no corregir el error que renunciar a una oportunidad millones de dólares para la empresa y la oportunidad del millón de dólares es la más valorada de todas las opciones que están disponibles para usted. Usted debe, obviamente, corregir el error.
No hay almuerzo gratis ...
Ahora imagine el mismo escenario, excepto en este caso el error antes mencionado es una apariencia cuestión que sólo afecta a los empleados internos. También sabemos que el presupuesto para el desarrollo del departamento de ventas ya está atado, y cada gasto debe sopesarse cuidadosamente frente a otras prioridades. El equipo de ventas puede ser molesto, pero es que vale la pena para corregir el error?
La respuesta es probablemente no. Este principio puede parecer contrario a la intuición ya que como un desarrollador que ha estado más probable es inculcado en la creencia de que si se encuentra un error que debe ser corregido. Mantras se han construido en torno a la ermita de cero defectos, pero en realidad ese tipo de calidad tiene un costo. Cada decisión tiene un descuento comercial y el software no es diferente de cualquier otra cosa. La lección es: no todos los errores deben fijarse si su esfuerzo puede ser mejor gastado en otro lugar. La próxima vez que diga a su jefe que el costo opprotunity es demasiado alto para arreglar ese error, que tal vez inconvenientes a algunos usuarios y que se debe dejar que usted se centra en que la nueva función que abrirá las fuentes de ingresos adicionales.
Optimizar o no optimizar:
Ahora imaginemos otro escenario. Hace un par de años que escribió un informe automatizado para su empresa. Cuando escribió su primer informe a la gente en materia de contabilidad eran exuberante que ha tomado una tarea que antes llevaba días para completar reduce a una cuestión de minutos. Todo el mundo estaba tan impresionado que terminó en su revisión final del año y fue instrumental en conseguir que una gran ventaja. Ahora, sin embargo, la monotonía que liberaste a sus compañeros de trabajo de se ha olvidado y la gente ni siquiera han comenzado a quejarse de cuánto tiempo se necesita para ejecutar el informe que escribió. Ingratos! Para hacer las cosas más molestas que su jefe, incluso ha solicitado a acelerar su informe. ¿Crees que con un poco de optimización se puede reducir el tiempo de ejecución de su informe de entre 5 minutos y 1 minuto. Es esta una tarea que vale la pena?
Para responder a esta pregunta que tendrá que realizar un análisis de costos. ¿Cuánto cuesta hacer funcionar su informe? Para resolver esto vamos a tener que ser un poco creativo, y vamos a necesitar algo de información extra.
Tenemos que averiguar la frecuencia de uso de la información. Para ello tendremos que añadir un poco más de detalle a nuestro escenario. Imaginemos que un contador en la oficina corporativa se ejecuta el informe que escribió en el primer día de cada mes. Nuestro contador imaginaria tiene un trabajo bastante bueno. Ella sólo trabaja un 40 horas a la semana y le pagan un salario de $ 31.25 por hora. Ahora vamos a hacer los cálculos.
El salario de un contador por minuto: $ 31.25 / 60 = $ 0,52
El coste para la empresa para ejecutar el informe 5 minutos durante un año: $ 0.52 * 5 * 12 = $ 31.25
El coste para la empresa para ejecutar el informe 1 minuto para un año: $ 0.52 * 12 = $ 6.25
La diferencia de costos entre los dos informes: $ 31.25 - $ 6.25 = $ 25
Ya casi llegamos! El costo de oportunidad de la empresa de no volver a escribir el informe es el dinero adicional de los salarios que se deben pagar al contador que se ejecuta el informe, y los intereses no percibidos en el que el dinero pagado. La empresa no hubiera pagado el dinero de los salarios podría haber invertido en el mercado. Como resultado de ello, tendremos que dar cuenta de los intereses no percibidos para el cálculo de costes. Los economistas llaman a esto el costo de uso del capital: más formalmente, el costo de oportunidad que se incurre como consecuencia de la posesión y el uso de un activo.
Para calcular el costo en términos de interés que tendremos que calcular el valor temporal del dinero. La ecuación de valor futuro (FV) de una anualidad nos permite descubrir el valor futuro de los pagos anuales.
Ecuación de Valor Actual Neto
La siguiente tabla muestra los resultados de nuestros cálculos. El valor futuro se ha calculado para los tres tipos de interés diferentes y cuatro períodos de tiempo diferentes.
Tasa de interés:
3%
5%
7%
FV 5 años
$132.73
$138.14
$143.77
FV 10 años
$286.60
$314.45
$345.41
FV 15 años
$464.97
$539.46
$628.23
FV 20 años
$671.76
$826.65
$1,024.89
Es interesante ver el efecto de unos minutos repartidos en varios años. Ahora imagínese si no fuera un usuario, pero mil y que el informe se ejecute todos los días en lugar de cada mes. En este caso, la optimización del rendimiento se hace más de un esfuerzo que vale la pena porque el costo de oportunidad de no solucionar el problema estaría en los millones!
Este escenario también muestra el efecto combinado de la tasa de interés y el tiempo en el costo de la optimización del rendimiento. Muchos desarrolladores podrían considerar la tasa de interés es un factor insignificante en un problema de optimización del rendimiento, pero cuando se piensa en términos de costo de oportunidad y el factor en el coste de uso del capital de los resultados en el tiempo pueden ser significativos.
En una escala más grande es el cambio en la tasa de interés afecta el mercado de software. Los economistas se refieren a la tasa de interés como el precio del dinero. Cuando el precio del dinero es alto estamos normalmente en una recesión, cuando el precio del dinero es bajo experimentamos la expansión económica. Sospecho que cuando el trabajo se ralentiza y las empresas se encuentran en un desarrollo de la contracción económica se centra en la refactorización más de desarrollo de nuevas aplicaciones. Este cambio de enfoque sería debido en parte a la escasez de obra nueva, sino también porque las empresas tienen más de un incentivo económico para trabajar en los problemas de refactorización, cuando la tasa de interés es alta y su tolerancia al riesgo es bajo. Es el equivalente de software de un vuelo hacia la calidad.
Conclusión:
Es una locura para mí que muchas decisiones importantes en materia de software se realizan en ausencia de información sobre los costos. En mi opinión la capacidad de gestionar los recursos con eficacia y para tomar decisiones de negocios requiere que usted tenga una comprensión de los principios elementales de la economía. Aprender a pensar como un economista es similar al aprendizaje de la programación orientada a objetos, ya que es un principio contrario a la intuición. Sin embargo, aumentar su comprensión de los conceptos económicos como el costo de oportunidad le proporcionará una metodología rigurosa para pensar acerca de los problemas en general, y en última instancia, hará un mejor desarrollador y socio de negocios.
Espero que este artículo ha sido útil para usted. Por favor, no dude en enviarme un correo electrónico si usted tiene cualquier pregunta (mi correo es en el "Sobre el autor" de arriba.) Si usted piensa que me he perdido algo, yo agradecería mucho que me deja saber.
Desarrollo de software: ¿Costo fijo o costo de oportunidad?
Anthony Pighin, Director, NPI y asociados
Al iniciar un nuevo proyecto, que forma parte del proceso de toma de decisiones es decidir qué componentes se diseñarán in-house, y que es mejor dejarlo a los proveedores externos. A veces la línea divisoria puede ser tan simple como la externalización de la plataforma de hardware, y hacer todo el desarrollo de software interno, pero la elección es a menudo mucho más complejo.
Si examinamos la simple división de hardware / software un poco más, esto no puede ser un escenario tan poco realista después de todo. En este caso, la compañía ha decidido que su principal competencia está en el diseño de software, y que van a ser capaces de diferenciarse a través del innovador software que diseñan en para que corra encima de un hardware básico. En este sentido, la compañía ha reconocido que, al asignar de forma inteligente sus recursos limitados, que se acelerará el tiempo de comercialización, y mejorará en gran medida sus posibilidades de éxito.
Un escenario más realista es una empresa que decide mantener un cierto desarrollo de hardware y software in-house, y externalizar o contratar el resto. Una vez más, esta división suele enfatizar las fortalezas internas de la empresa tiene, y deja a los aspectos altamente especializados a los expertos externos, tales como el diseño de los módulos de radiofrecuencia, o la aplicación de componentes de muy bajo nivel de software.
Al hacer este análisis, la empresa también tendría que comparar el costo de desarrollo de un componente in-house en lugar de comprarlo ya hecho. Suponiendo que el componente en cuestión proporcionaría diferenciación limitada si se desarrolla in-house, pero todavía tiene que ser robusto, a menudo existe la tentación de mantener el desarrollo interno para garantizar la calidad. Muchas empresas fallan aquí porque ven sus recursos como costo fijo.
Mientras que un empleado de tiempo completo de hecho puede ser un costo fijo de un punto de vista contable, no es un empleado de costo cero. Está el costo de oportunidad de hacerlos trabajar en un componente que proporciona escasa diferenciación en el mercado. Y, más importante aún, el tiempo y el esfuerzo a largo plazo por apoyar los componentes especializados.
Hay estudios que afirman que el caudal de diseño típico es de 20 a 30 líneas de código por día. No por hora, sino por día. Claramente, esta es una zona de intenso y acalorado debate, sobre todo entre los propios diseñadores. Sin embargo, cuando se suman el tiempo necesario para el adecuado diseño, revisión de documentos, y pruebas de cada línea de código, ese valor se vuelve muy preciso. Especialmente cuando se evalúan los componentes de software altamente especializados.
Ahora, vamos a considerar un componente especializado que requiere de 10 mil líneas de código. Y supongamos que los estudios de los libros de texto son conservadores en un orden de magnitud, y que los ingenieros de software son capaces de 300 líneas de diseño, crítica, documentado y prueba de líneas de código por día. Esto significa seis a siete semanas de tiempo de diseñador (de nuevo, suponiendo que los estudios están fuera por un factor de diez). A una tasa de salario promedio de $ 80.000 por año, esto significa aproximadamente $ 10.000 para desarrollar este componente, sin tener en cuenta la sobrecarga de personal de apoyo, infraestructura, etc
Peor aún son los costos de mantenimiento a largo plazo del desarrollo de un componente in-house que no agregue diferenciación a su producto final, o que requiera un esfuerzo importante de soporte a largo plazo, debido a su complejidad o especialización. Es posible que el desarrollador original deba haberse separado para un proyecto futuro para depurar o actualizar el componente, lo que resulta en un retraso imprevisto. Y, no sólo este impacto demora el proyecto actual, se desenfoca y desmotiva el desarrollador. Pueden haber acogido el desafío de la tarea inicial, pero se les pide que apoyen muchos meses o años más tarde es un menos agradable.
En general, el desafío de decidir qué componentes desarrollar internamente, y que es mejor dejar a los proveedores externos especializados, es compleja. Muchas empresas, especialmente las grandes, ven a sus diseñadores están siendo un costo fijo. Y mientras que lo son, desde una perspectiva pura de dólares y centavos, el costo más grande es el costo de oportunidad, y el impacto en el tiempo de comercialización. Las grandes empresas deben tener en cuenta a las empresas más pequeñas, más ágiles. Y, del mismo modo, las pequeñas empresas tienen que destinar sus limitados presupuestos de las áreas que lo diferencian y destacan sus fortalezas.
The European country with the highest number of international research connections is the United Kingdom.
Scientists are developing algorithms that can connect researchers across the world who have similar interests by scanning the content of academic papers.
Researchers at TEAM, an EU-funded project, are using algorithms to quantify the extent to which scientific papers cover similar ground, and are looking at ways to profile scientists by the documents they have searched for. They are also developing technology that can facilitate searches of research papers.
The goal of the project, based at Graz University of Technology, Austria, is to allow researchers with similar interests to make contact with each other, wherever they are in the world.
'With increasing specialisation, we need to find scientists with the same research interests, but outside the same institution, or even abroad,’ said Professor Stefanie Lindstaedt, the scientific director of the Know-Center, located at Graz University of Technology, one of the principal partners in the project.
Since the Enlightenment, discoveries have been exchanged, discussed, and peer reviewed before emerging as science. This interaction is all the more important in an age of highly specialised research groups, where progress increasingly depends on bringing expertise together.
In order to find out about how scientists have linked up across different countries, TEAM looked at the digital tracks left by researchers on the Internet. They then developed ‘Cross-Country Collaborations’ to refine the information. The outcome was the creation of an online map displaying the international research connections of countries across the globe.
‘With increasing specialisation, we need to find scientists with the same research interests, but outside the same institution, or even abroad.’
Professor Stefanie Lindstaedt, Scientific Director, Know-Center, TU Graz
Using Cross-Country Collaborations, they found that the European country with the highest number of international research connections is the United Kingdom. The UK has a leading place in cross-border collaboration, with almost as many international connections as the United States, making it the second most internationally connected country for research in the world.
The map also showed that some of the relatively smaller EU Member States such as Denmark, Sweden, Austria, and Belgium have a much higher number of research connections per capita than larger EU countries.
‘The international reach of researchers in small European countries, including Belgium, Denmark, and Austria is remarkable,’ said Prof. Lindstaedt.
Cross-fertilisation
The TEAM project itself was the result of a collaboration between Graz University of Technology and two private companies, Mendeley, and Estonia-based ELIKO, a specialist in collaboration in the fields of electronics and communication technologies.
UK-based Mendeley, a firm which specialises in the creation of research databases, offered the project access to a social network it hosts in which over two million scientists from 113 countries interact in virtual communities.
A Marie-Curie grant aimed specifically at cultivating the transfer of knowledge between business and academia, called Industry-Academia Partnerships and Pathways, supported Peter Kraker, a PhD student at the Know-Center, and Sebastian Pöhlmann and Piotr Drozd, two analysts at Mendeley, in their investigation.
From his first-hand experience of academic research, Kraker is aware of the benefits that collaboration can yield in facilitating cross-fertilisation and synergies, so as to promote exploration in areas which might otherwise remain overlooked.
The top ten EU Member States when ranked by the total number of countries with which they have research collaborations.
Collaboration keeps you from stewing in your own juices,' he said. 'Our own experience developing Cross-Country Collaborations offers a good example of this. If the people at Mendeley hadn't approached me with their dataset, I wouldn't have looked into cross-country connections. Without programmes such as Marie-Curie, I wouldn't be in London now developing the project.’
Those involved in the TEAM project are building on its success by developing a desktop application that allows researchers to manage their scientific publications, share them with the public, and open them to public annotation.
‘We’re also planning a website which, at the click of a mouse, yields statistics about scientific publications and authors, trends for different research disciplines, recommendations for papers, and information on peers with similar research interests,’ Prof. Lindstaedt said.
Kraker is also making headway with another virtual map project, Head Start, which is designed to guide researchers through scientific literature. ‘The idea is to present the main areas of activity in a field at a glance, and relevant papers for each area. This should make it easier to grow acquainted with a new field,’ he said.
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Juan MC Larrosa
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