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Juan MC Larrosa
9.2 Oferta
Muchas características de la oferta de software se han discutido en los capítulos anteriores. Ya que comparte la representación digital de la información, el software tiene altos costos fijos, replicarlo resulta muy barata, y no es rival en el uso (es decir, que su consumo no deja menos a los demás). En muchos otros aspectos, la economía de la oferta de software difiere de la información. Una diferencia sustancial está en la cadena de suministro, cuando el valor añadido mediante el aprovisionamiento y el funcionamiento difiere sustancialmente del valor añadido en las industrias de la información. También es importante tener en cuenta que el software y la información van mano a mano. Contenido de la información es un elemento esencial de la mayoría de las aplicaciones de software y el software es de uso común para facilitar el acceso a la información. El contenido y el software pueden ser proporcionados por las mismas o diferentes empresas.
9.2.1 Economías de escala
La creación de software es una gran empresa. Los altos costos de la creación, junto con los bajos costos de réplica y distribución de cada producto dan lugar a economías de escala en el lado de la oferta. De manera similar, los costos de mantenimiento de software son relativamente independientes del tamaño y el uso de la población de usuarios, mientras que los costos de atención al cliente son más dependientes de estos factores. Otros costos de suministro por lo general no soportados por el proveedor, pero sin embargo muy reales, incluyen el aprovisionamiento y la operación y por lo general aumentan con la base de usuarios.
Las economías de escala permitirá que un proveedor con una cuota de mercado mayor hacer el precio más atractivo. Al igual que los efectos de red, esta es una forma de retroalimentación positiva que contribuye al aumento de la cuota de mercado. Las economías de escala (Silvestre 1987) tampoco permiten un enfoque de mercado a la competencia pura o competencia perfecta (Marshall 1890), un estado amorfo del mercado en el que ningún vendedor puede alterar el precio de mercado mediante la variación de la producción y el comprador no puede alterar mediante la variación de las compras. Dado que los precios impulsa la competencia a los costos marginales, que están por debajo de los costos medios, es importante para los proveedores diferenciar sus productos de los competidores para evitar la competencia de precios ruinosos. Es mucho más fácil de diferenciar una aplicación de software (que por su naturaleza es específica para un contexto de usuario) que el software de infraestructura. Esta última debe responder a las necesidades de mínimo común denominador de muchas aplicaciones, y por lo tanto hay menos oportunidad para que un proveedor a diferenciar sus productos de los de otros. Los productos de infraestructura que erran por el lado de su aplicación o la dependencia de la tecnología, ofrecen más oportunidades para la diferenciación. Por otro lado, el aprovisionamiento y la operación, que no se benefician de importantes economías de escala, fomentan la competencia en términos más convencionales, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad del trabajador, y la calidad de los resultados.
Las economías de escala permitirá que un proveedor con una cuota de mercado mayor hacer el precio más atractivo. Al igual que los efectos de red, esta es una forma de retroalimentación positiva que contribuye al aumento de la cuota de mercado. Las economías de escala (Silvestre 1987) tampoco permiten un enfoque de mercado a la competencia pura o competencia perfecta (Marshall 1890), un estado amorfo del mercado en el que ningún vendedor puede alterar el precio de mercado mediante la variación de la producción y el comprador no puede alterar mediante la variación de las compras. Dado que los precios impulsa la competencia a los costos marginales, que están por debajo de los costos medios, es importante para los proveedores diferenciar sus productos de los competidores para evitar la competencia de precios ruinosos. Es mucho más fácil de diferenciar una aplicación de software (que por su naturaleza es específica para un contexto de usuario) que el software de infraestructura. Esta última debe responder a las necesidades de mínimo común denominador de muchas aplicaciones, y por lo tanto hay menos oportunidad para que un proveedor a diferenciar sus productos de los de otros. Los productos de infraestructura que erran por el lado de su aplicación o la dependencia de la tecnología, ofrecen más oportunidades para la diferenciación. Por otro lado, el aprovisionamiento y la operación, que no se benefician de importantes economías de escala, fomentan la competencia en términos más convencionales, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad del trabajador, y la calidad de los resultados.
9.2.2 Riesgo
Los costes de desarrollo de software son en gran parte hundidos (costos que no se pueden recuperar de ninguna manera), en especial para el software construido para satisfacer una necesidad muy específica (un caso extremo es un software desarrollado por una organización para sus necesidades internas). La recompensa puede ser muy pequeña (cero, si el software no se utiliza) o muy grandes (en términos monetarios para el software que se vende bien, o en otros términos para el software que paga dividendos en la calidad o la productividad). Hay, pues, un riesgo considerable para invertir en la creación de nuevo software. Para mitigar el riesgo, los proveedores utilizan una estrategia de diversificación de cartera, inversión en múltiples productos con la superposición de tiempos de vida del producto-los grandes ganadores ocasionales pueden compensar las pérdidas. (Esta estrategia también puede resolver ciertos problemas en la gestión de proyectos en organizaciones de desarrollo) A veces, esta cartera se acumula una gran empresa única, ya veces es acumulado por los capitalistas de riesgo que se separó un fondo de inversiones en un número de las empresas más pequeñas.
Una vez que un producto de software está bien establecido, durante la mayor parte de su ciclo de vida de los costes de mantenimiento y actualización se basan en los ingresos bastante predecible de la reventa a los clientes existentes, en este caso, hay menos riesgo.
La reutilización y el uso múltiple pueden mitigar el riesgo, en cierta medida (ver sección 7.3). Los costes de desarrollo de módulos reutilizables tienen menos probabilidades de ser costos hundidos: si no se utilizan en el presente proyecto, puede ser útiles en otro proyecto. La adquisición de los componentes en lugar de desarrollar capacidades similares a partir de cero reducirá los costos de desarrollo y hará que sean más predecibles, y los acuerdos de concesión de licencias a menudo serán menos riesgoso si las cuotas son necesarias sólo si se utiliza el software. Por supuesto, si algunos componentes también están disponibles para los competidores, entonces la probabilidad de diferenciarse sobre la base de las características y capacidades se reducen.
Sorprendentemente un número grande de desarrollos de software han sido grandes fracasos en el sentido de que el software no se ha implementado. Muchos de estos fracasos se producen en la evolución interna dentro de organizaciones que proveen a usuarios finales. Hay muchas fuentes de error, incluso para un solo proyecto, pero los más comunes son el excesiva cumplimiento de nuevas exigencias o la poca experiencia y conocimientos para llevar a cabo el proyecto. Esta forma de riesgo también puede ser mitigado mediante el aprovechamiento de los marcos y componentes para la medida de lo posible.
Una vez que un producto de software está bien establecido, durante la mayor parte de su ciclo de vida de los costes de mantenimiento y actualización se basan en los ingresos bastante predecible de la reventa a los clientes existentes, en este caso, hay menos riesgo.
La reutilización y el uso múltiple pueden mitigar el riesgo, en cierta medida (ver sección 7.3). Los costes de desarrollo de módulos reutilizables tienen menos probabilidades de ser costos hundidos: si no se utilizan en el presente proyecto, puede ser útiles en otro proyecto. La adquisición de los componentes en lugar de desarrollar capacidades similares a partir de cero reducirá los costos de desarrollo y hará que sean más predecibles, y los acuerdos de concesión de licencias a menudo serán menos riesgoso si las cuotas son necesarias sólo si se utiliza el software. Por supuesto, si algunos componentes también están disponibles para los competidores, entonces la probabilidad de diferenciarse sobre la base de las características y capacidades se reducen.
Sorprendentemente un número grande de desarrollos de software han sido grandes fracasos en el sentido de que el software no se ha implementado. Muchos de estos fracasos se producen en la evolución interna dentro de organizaciones que proveen a usuarios finales. Hay muchas fuentes de error, incluso para un solo proyecto, pero los más comunes son el excesiva cumplimiento de nuevas exigencias o la poca experiencia y conocimientos para llevar a cabo el proyecto. Esta forma de riesgo también puede ser mitigado mediante el aprovechamiento de los marcos y componentes para la medida de lo posible.
9.2.3 Complementariedad
Proveedores comúnmente ofrecen una cartera de productos de software complementarios. Esto reduce el riesgo (ver sección 9.2.2), hace que las ventas y comercialización más eficientes, y pueden ser atractivos para los clientes al cambiar los problemas de integración de sistemas y los costos para el proveedor y ofrecer un punto único de contacto para ventas, soporte técnico, facturación y pago .
Sin embargo, la mayoría de los proveedores de software dependen en gran medida de los productos complementarios de otros proveedores para una solución completa al cliente. Cada proveedor quiere diferenciar sus propios productos y minimizar su competencia, sino que desea una fuerte competencia entre sus productos complementarios para que sus clientes pueden disfrutar de precios en general y las ventajas de calidad y para que se pueda extraer más del valor de la solución total para sí mismo y aumentar sus ventas. Este es un motivador importante para la definición de APIs abiertas (ver sección 4.3.4), animando a otros proveedores (otros proveedores a menudo múltiples) para invertir en proyectos complementarios.
Sin embargo, la mayoría de los proveedores de software dependen en gran medida de los productos complementarios de otros proveedores para una solución completa al cliente. Cada proveedor quiere diferenciar sus propios productos y minimizar su competencia, sino que desea una fuerte competencia entre sus productos complementarios para que sus clientes pueden disfrutar de precios en general y las ventajas de calidad y para que se pueda extraer más del valor de la solución total para sí mismo y aumentar sus ventas. Este es un motivador importante para la definición de APIs abiertas (ver sección 4.3.4), animando a otros proveedores (otros proveedores a menudo múltiples) para invertir en proyectos complementarios.
9.2.4 Cadenas de suministro dinámicas
Por los bienes materiales, proveedores y clientes pueden tener a largo plazo las relaciones contractuales, o la contratación se puede producir de forma dinámica en un mercado (ya sea electrónico o no). Para el software, medios similares son comunes, pero existen otras posibilidades que aprovechan las características especiales de software, incluyendo la red de distribución y código portable. Aunque estos medios son perfectamente adecuados, los clientes pueden eludir un código de descarga y compartir directamente entre sí. [3] Para hacer frente a esta eventualidad al mismo tiempo que me paguen, es posible que las cadenas de suministro de software totalmente consciente de sí mismo-se trata de una única oportunidad para el software.
Ejemplo. El modelo de licenciamiento de software tipo Shareware depende de la distribución gratuita de software (la explotación de los bajos gastos de replicación y distribución) y los pagos son voluntarios. En el modelo de superdistribución (Cox 1996) para los componentes de software, cuando un componente se ejecuta, si se originó directamente desde el proveedor o se ha obtenido de otro cliente, los monitores encapsulan el uso de implantar y hacer cumplir una justa indemnización a los proveedores originales mediante una infraestructura que permite la microfacturación del software. Desde la perspectiva de los proveedores, el componente es un sistema de confianza que aplica basada en el pago por uso (ver sección 9.3). ).
Ejemplo. El modelo de licenciamiento de software tipo Shareware depende de la distribución gratuita de software (la explotación de los bajos gastos de replicación y distribución) y los pagos son voluntarios. En el modelo de superdistribución (Cox 1996) para los componentes de software, cuando un componente se ejecuta, si se originó directamente desde el proveedor o se ha obtenido de otro cliente, los monitores encapsulan el uso de implantar y hacer cumplir una justa indemnización a los proveedores originales mediante una infraestructura que permite la microfacturación del software. Desde la perspectiva de los proveedores, el componente es un sistema de confianza que aplica basada en el pago por uso (ver sección 9.3). ).
9.2.5 Mercados en rápida expansión
Los mercados de software a menudo aumentar muy rápidamente, especialmente en vista de la reproducción de bajos y los costos de distribución y el bajo retardo en la distribución.
Ejemplo A pesar de los obstáculos de un modelo peer-to-peer, Napster era una aplicación de intercambio de música que se acumuló 20 millones de usuarios en menos de un año (Cartwright 2000). Esto puede ser atribuido al interés apremiante por el servicio, el hecho de que era gratis, y el modelo de distribución de software en red: cada usuario descarga e instala la aplicación antes de unirse a la red.
Los mercados de rápido crecimiento generan retos especiales y requieren de estrategias especiales. Es una teoría simple de lock-in (ver sección 9.1.3) no se aplica en una situación de rápido crecimiento debido a la captura de una parte importante de las adopciones de los clientes actuales por sí sola no es suficiente para ganar una ventaja a largo plazo. Si bien el crecimiento es rápido y los efectos de red no son fuertes, los nuevos competidores pueden entrar y atraer a una parte importante de nuevos clientes en el mercado, por ejemplo, con miras a una más atractiva relación precio-valor del punto o conjunto de elementos, ofreciendo un paquete más atractivo , o que ofrecen otras ventajas tales como una mejor integración con otras aplicaciones. Aprovechando la ventaja de ser el primer (o primeros) requiere una innovación rápida y continua, a pesar de cualquier bloqueo en la ventaja de un proveedor puede obtener con la base inicial de clientes.
Ejemplo A pesar de los obstáculos de un modelo peer-to-peer, Napster era una aplicación de intercambio de música que se acumuló 20 millones de usuarios en menos de un año (Cartwright 2000). Esto puede ser atribuido al interés apremiante por el servicio, el hecho de que era gratis, y el modelo de distribución de software en red: cada usuario descarga e instala la aplicación antes de unirse a la red.
Los mercados de rápido crecimiento generan retos especiales y requieren de estrategias especiales. Es una teoría simple de lock-in (ver sección 9.1.3) no se aplica en una situación de rápido crecimiento debido a la captura de una parte importante de las adopciones de los clientes actuales por sí sola no es suficiente para ganar una ventaja a largo plazo. Si bien el crecimiento es rápido y los efectos de red no son fuertes, los nuevos competidores pueden entrar y atraer a una parte importante de nuevos clientes en el mercado, por ejemplo, con miras a una más atractiva relación precio-valor del punto o conjunto de elementos, ofreciendo un paquete más atractivo , o que ofrecen otras ventajas tales como una mejor integración con otras aplicaciones. Aprovechando la ventaja de ser el primer (o primeros) requiere una innovación rápida y continua, a pesar de cualquier bloqueo en la ventaja de un proveedor puede obtener con la base inicial de clientes.
9.2.6 Ventajas competitivas ¿dónde?
La mejor manera de obtener ingresos de software es la maximización del valor para el cliente y la diferenciación de productos de la competencia. Sin embargo, es difícil impedir que los competidores imiten características de la aplicación una vez que el software es liberado. En comparación con las patentes en otras industrias (como la biotecnología), las patentes de software son a menudo menos fundamentales y relativamente fáciles de burlar por el cumplimiento de los fines idénticos o similares de una manera no infractores. El derechos de autor son mucho menos eficaces para disuadir a la competencia legítima. Ellos no proporcionan ninguna protección para las ideas o técnicas, y han demostrado ser ineficaces en la prevención de la copia de las características y de las aplicaciones "look-and-feel". La reproducción de las mismas características y especificaciones de forma independiente en un entorno de sala limpia se puede eludir los derechos de autor al tiempo que reduce los costes de desarrollo, si la diferenciación característica no es un objetivo.
¿Cuáles son, entonces, los elementos de disuasión fundamental para los competidores, además de protección de la propiedad intelectual? Hay varios. En primer lugar, competidores iluminados intentan diferenciarse, porque saben que las ganancias de otro modo son difíciles de obtener, especialmente con las economías de escala (ver sección 9.2.1). La tentación de los competidores de copiar tienen la desventaja de convertirse en segundas opciones y deben comenzar con una cuota de mercado más pequeña. En segundo lugar, un proveedor que ha alcanzado la cuota de mercado y economías de escala pueden emplear limitación de precios, que toma en cuenta los costes de creación de alto que se enfrenta un nuevo competidor (Gaskins, 1971). El objetivo de limitación de precios es extender el período de tiempo que un competidor requiere para recuperar los costos de desarrollo al ofrecer un precio más bajo. Incluso una amenaza creíble de reducción de precio competitivo puede ser un impedimento. En tercer lugar, los efectos de red se puede mejorar, haciendo hincapié en las características que crean una red, como el intercambio de información entre los usuarios del software. Un producto establecido entonces pueden beneficiarse de la retroalimentación positiva (véase la sección 9.1.2). Los costos de la cuarta, el cambio puede ser una ventaja para el proveedor con mayor cuota de mercado que requieren un competidor para subsidiar los costos de un cambio de los clientes (véase la sección 9.1.3). Proveedores originales pueden trabajar al máximo sus costes de cambio de los clientes, por ejemplo, mediante la adición de características de propiedad o la mejora de la interoperabilidad de sus aplicaciones con productos complementarios. Por otro lado, los competidores pueden utilizar muchas estrategias para reducir los costes de cambio, como la de ofrecer traducciones automáticas de las representaciones de datos o la compatibilidad hacia atrás (Shapiro y Varian, 1999b), muchas de estas medidas específicas para el software.
[3] Desde una perspectiva de seguridad, esto es potencialmente una manera de propagar virus. Esto se puede evitar fijando las firmas digitales de los originales (de confianza) de proveedores y siempre verificar las firmas antes de la ejecución de código obtenido de cualquiera de las partes (véase la sección 5.4.6).
Fuente:
Software Ecosystems: Understanding an Indispensable Technology and Industry ISBN:0262134322 The MIT Press © 2003 (424 pages)
¿Cuáles son, entonces, los elementos de disuasión fundamental para los competidores, además de protección de la propiedad intelectual? Hay varios. En primer lugar, competidores iluminados intentan diferenciarse, porque saben que las ganancias de otro modo son difíciles de obtener, especialmente con las economías de escala (ver sección 9.2.1). La tentación de los competidores de copiar tienen la desventaja de convertirse en segundas opciones y deben comenzar con una cuota de mercado más pequeña. En segundo lugar, un proveedor que ha alcanzado la cuota de mercado y economías de escala pueden emplear limitación de precios, que toma en cuenta los costes de creación de alto que se enfrenta un nuevo competidor (Gaskins, 1971). El objetivo de limitación de precios es extender el período de tiempo que un competidor requiere para recuperar los costos de desarrollo al ofrecer un precio más bajo. Incluso una amenaza creíble de reducción de precio competitivo puede ser un impedimento. En tercer lugar, los efectos de red se puede mejorar, haciendo hincapié en las características que crean una red, como el intercambio de información entre los usuarios del software. Un producto establecido entonces pueden beneficiarse de la retroalimentación positiva (véase la sección 9.1.2). Los costos de la cuarta, el cambio puede ser una ventaja para el proveedor con mayor cuota de mercado que requieren un competidor para subsidiar los costos de un cambio de los clientes (véase la sección 9.1.3). Proveedores originales pueden trabajar al máximo sus costes de cambio de los clientes, por ejemplo, mediante la adición de características de propiedad o la mejora de la interoperabilidad de sus aplicaciones con productos complementarios. Por otro lado, los competidores pueden utilizar muchas estrategias para reducir los costes de cambio, como la de ofrecer traducciones automáticas de las representaciones de datos o la compatibilidad hacia atrás (Shapiro y Varian, 1999b), muchas de estas medidas específicas para el software.
[3] Desde una perspectiva de seguridad, esto es potencialmente una manera de propagar virus. Esto se puede evitar fijando las firmas digitales de los originales (de confianza) de proveedores y siempre verificar las firmas antes de la ejecución de código obtenido de cualquiera de las partes (véase la sección 5.4.6).
Fuente:
Software Ecosystems: Understanding an Indispensable Technology and Industry ISBN:0262134322 The MIT Press © 2003 (424 pages)
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