Facebook tiene 1,86 mil millones de conectados

Números del Q4 de Facebook - 1,86 mil millones de usuarios activos, 1,23 mil millones de registros diarios
Andrew Hutchinson - Socia Media Today

Facebook acaba de publicar sus resultados de ganancias para el cuarto trimestre de 2016, describiendo el estado actual de la red social más grande del mundo. Y una vez más, han reportado un crecimiento significativo.

En primer lugar, hay usuarios activos mensuales, que llegaron a 1,86 mil millones, un 3,91% (72 millones de usuarios) del último informe.



El crecimiento continuo de Facebook es sorprendente, especialmente cuando se contrasta con los retos de Twitter en este frente. Para agregar algo de perspectiva, Instagram es ahora la red social más grande con 600 millones de usuarios - menos de un tercio de la audiencia activa de Facebook (y vale la pena notar, WhatsApp, Messenger y QQ de China también tienen más de mil millones de MAU, Mensajería enfocada, por lo que no es tan directa una comparación).

La mayoría de los usuarios de Facebook están en el móvil, con 1.74 millones (94%) de su audiencia activa mensual acceder a la plataforma a través de dispositivos móviles.



La tendencia móvil es tan significativa que en la convocatoria de ingresos adjunta, Facebook anunció que ya no estarían dividiendo sus informes en números móviles y no móviles.

En los usuarios activos diarios, Facebook alcanzó un nuevo máximo de 1,23 millones, un 4% más que en el tercer trimestre.



Facebook también ha mantenido su relación mensual de usuario activo diario, lo que significa que mientras la plataforma continúa creciendo, más personas vuelven más a menudo, destacando su posición como una utilidad tanto como un dispositivo social.

En términos de ingresos, Facebook alcanzó un récord de 8.800 millones de dólares en el trimestre, mientras que los ingresos del año completo alcanzaron los 27.600 millones de dólares, un 54% más que en el mismo periodo del año anterior.



Facebook registró el mayor aumento de ingresos en Estados Unidos y Canadá, mientras que los ingresos europeos también continuaron subiendo.



El ingreso promedio por usuario también aumentó más significativamente en América del Norte.



En la convocatoria de ganancias que acompaña, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, lo describió como otro buen trimestre y un buen fin de 2016. Zuckerberg señaló que también están viendo un crecimiento continuo en el compromiso (aunque no proporcionó números) y reiteró la misión de Facebook para conectar el mundo .

Zuckerberg también habló sobre el crecimiento continuo del video, diciendo que el video es una "megatendencia del mismo orden que el móvil". Como tal, Facebook continuará invirtiendo en productos de video, con su nueva pestaña de video - ahora presentada a todos los usuarios estadounidenses - llegando a todos muy pronto.



Zuckerberg también señaló que la víspera de Año Nuevo fue su mayor momento en Facebook Live, con más gente compartiendo su experiencia a través de Live que nunca.

Zuckerberg también señaló que traerán más herramientas de video, como máscaras y efectos especiales, a la plataforma pronto.

Además de esto, Zuckerberg también hizo mención de la misión de Facebook para avanzar sus elementos de vídeo, a través de trabajar con creadores de video profesionales y usuarios cotidianos - apuntando a los esfuerzos más recientes de Facebook para obtener más programación de video, Para ampliar el alcance de vídeo de Facebook a su televisor. Espere más movimiento en esto en 2017.

Zuckerberg también señaló sus esfuerzos en curso para reducir el impacto de las noticias falsas en la red, señalando que "mientras no escribimos las noticias, pero queremos ser un lugar donde la gente pueda obtener información significativa". Facebook ya ha anunciado sus esfuerzos en este frente, la adición de nuevas alertas de noticias falsas y el trabajo con terceros verificadores de hechos para mejorar la fiabilidad del contenido.

Zuckerberg también habló brevemente sobre el progreso de Instagram y sus aplicaciones de mensajería, WhatsApp y Messenger.

Zuckerberg elogió el crecimiento de Instagram, que ahora tiene 400 millones de usuarios activos diarios, mientras que él también hizo la nota específica de las historias, que es hasta 150 millones de activos diarios.

Zuckerberg también dijo que más de 400 millones usan el chat de voz y video cada mes, mientras que 50 mil millones de mensajes son enviados a través de WhatsApp todos los días. Estos son algunos números asombrosos e intrigantes - en particular en el caso de la primera.

Zuckerberg también discutió el progreso de internet.org, diciendo que ahora han conectado 50 millones de personas a Internet a través de esta iniciativa, mientras que también han hecho progresos en su tecnología de transmisión que finalmente permitirá a los drones para ayudarles a transmitir Internet a distancia regiones.

Sobre la inteligencia artificial, Zuckerberg puso de relieve su sistema de "Transferencia de Estilo", que permite a los usuarios hacer que sus imágenes parezcan obras de arte clásicas, mientras que también mencionó el avance de sus herramientas de recomendación de AI que pueden "leer" el contenido de lo que publican y sugieren Las opciones pertinentes.

Y la última área clave de notas de Zuckerberg fue la realidad virtual, con el lanzamiento de los últimos controladores Oculus Touch y el progreso en VR social.

Sheryl Sandberg, Gerente de Operaciones, discutió el desempeño de los ingresos de la plataforma, destacando que los ingresos publicitarios del cuarto trimestre crecieron un 53%, mientras que los ingresos de publicidad móvil representan ahora el 84% de su consumo total de anuncios.

Sandberg dijo que ahora hay 65 millones de empresas que utilizan páginas de Facebook, mientras que 5 millones se han apuntado a los perfiles de negocios de Instagram. De esos, más de 4 millones de empresas ahora anuncian en Facebook y 500, 000 en Instagram. Y aunque son números sorprendentes en sí mismos, Sandberg señaló que la brecha entre las empresas activas y los anunciantes activos muestra que la plataforma todavía tiene muchas oportunidades de crecimiento en este frente.

Sandberg señaló que están enfocados en tres áreas clave:

• Aprovechando el cambio a móvil
• Aumentar el número de vendedores utilizando nuestros productos de publicidad
• Hacer que nuestros anuncios sean más relevantes y eficaces

En el primer punto, Sandberg discutió sus resultados durante las fiestas, con grandes aumentos en la respuesta móvil. En el segundo, Sandberg dijo que están trabajando en nuevas herramientas para ayudar a las pequeñas empresas, en particular, a crecer a través del uso de la plataforma con más tutoriales gratuitos y procesos más fáciles de usar. Sandberg también discutió sus esfuerzos para mejorar la precisión de sus métricas publicitarias después de los errores recientes.

En general, es otro resultado sorprendente para Facebook, con muchos de nuevo cuestionando cuánto tiempo su crecimiento sostenido de la audiencia puede continuar. En este frente, es interesante observar que Facebook registró el mayor crecimiento en el cuarto trimestre en el mercado de Asia-Pacífico, donde sus esfuerzos por ofrecer servicios de mejor calidad, menor costo y menor ancho de banda están dando sus frutos. Y con el continuo crecimiento de internet.org y el desarrollo de nuevas tecnologías para transmitir Internet a nuevas regiones, no hay nada que sugiera que Facebook no pueda seguir expandiéndose.

En algún momento, tiene que disminuir - y como señala TechCrunch, su impulso de crecimiento se ha desacelerado ligeramente desde el último trimestre -, pero el gigante social de Zuckerberg sigue avanzando.

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Snap aplica para IPO y revela datos de ingresos y usuarios

Snap Inc. oficialmente aplica para IPO - revela datos de usuario y de ingresos
Andrew Hutchinson

Después de meses - o incluso años - de especulación, la compañía madre de Snapchat, Snap Inc., ha presentado oficialmente una OPI de $ 3 mil millones, el movimiento más significativo en la historia de la compañía hasta la fecha.

La documentación se presentó hoy ante la Comisión de Valores de Estados Unidos y ofrece un montón de información sobre dónde se encuentra la plataforma, incluidos los usuarios activos y los datos sobre ingresos, la primera vez que se publica dicha información.


Snap Inc. aplica oficialmente para IPO - revela datos de usuario y de ingresos | Los medios de comunicación social 

Hoy en primer lugar, en los usuarios - Snapchat tenía 161 millones de usuarios activos diarios en diciembre 2016 - frente a 107 millones en 2015. Eso es más alto que los 150 millones de usuarios diarios de la aplicación había informado en junio, aunque dado ha habido seis meses entre entonces Y ahora, que la tasa de crecimiento no es sorprendente, lo que es interesante cuando se considera el posible impacto Instagram Stories pueden haber tenido en este aspecto.

De hecho, dentro de la documentación, Snapchat señala que el crecimiento se ha desacelerado -desde 17% entre Q1 y Q2 2016 a 3% entre Q3 y Q4, el período posterior a la publicación de Stories. Esto apoya informes recientes que sugieren que Stories ya está perjudicando a Snapchat, lo que podría tener implicaciones significativas para las perspectivas de crecimiento futuro de la plataforma.



Snapchat dice que los usuarios pasan alrededor de 25 a 30 minutos por día en la aplicación, mientras que más del 25% de ellos publican en su historia todos los días - con lo que equivale a alrededor de 41 millones de usuarios. Snapchat también dice que el 60% de sus usuarios activos diarios utilizan su elemento de chat, que dieron una actualización significativa en marzo pasado.

También hubo notas más específicas sobre su audiencia y el uso de funciones en la aplicación.

En su clave demográfica, Snap Inc. señala que:

"La mayoría de nuestros usuarios tienen entre 18 y 34 años. Este demográfico puede ser menos fiel a la marca y más propensos a seguir las tendencias que otros datos demográficos. Estos factores pueden llevar a los usuarios a cambiar a otro producto, lo que afectaría negativamente a la retención, el crecimiento y la participación de los usuarios. Snapchat también puede no ser capaz de penetrar otros datos demográficos de una manera significativa. Por ejemplo, los usuarios de 25 años o más visitaron Snapchat aproximadamente 12 veces y pasaron aproximadamente 20 minutos en Snapchat todos los días en promedio en el trimestre terminado el 31 de diciembre."

No es exactamente un respaldo resonante del potencial más amplio de la aplicación.

En las herramientas de aplicación, Snap Inc. también proporcionó este gráfico sobre el uso de la lente, que muestra la popularidad de la herramienta en el tiempo (razón por la cual Facebook está trabajando para replicarla).



El gráfico también muestra por qué Snapchat cerró su tienda Lens, que fue la principal razón para incluirlo

En términos de ingresos, Snap Inc. informa que hizo $ 404.5 millones en 2016, encima de $ 58.7 millones el año anterior. Snap Inc. también señala que están generando $ 1.05 en ingresos por usuario, un salto de 239%, año con año.

La presentación también dice que Snap Inc. pagó $ 57,8 millones a Discover publishers y otros socios de contenido en 2016 - frente a los 9,6 millones de dólares del año anterior, mientras que la compañía tiene ahora más de 1.850 empleados.

Oh, también, que nunca puede ser rentable:

"Hemos incurrido en pérdidas de explotación en el pasado, esperamos incurrir en pérdidas de explotación en el futuro, y nunca puede lograr o mantener la rentabilidad".

Es un reporte interesante, y un tiempo interesante para la aplicación de contenido efímera. Definitivamente, los desafíos son inmensos, con Facebook trabajando para frenar el crecimiento de Snapchat de todas las maneras posibles, incluso dirigiéndose a los mercados donde Snapchat todavía no ha ganado un punto de apoyo, lo que podría cerrarse eficazmente.

Pero hay más a Snap Inc. que Snapchat. Si bien la empresa es muy reservada, y no tenemos indicaciones de sus planes completos, como informamos ayer, es posible que haya mucho más que Spectacles que estamos viendo actualmente.

Dicho esto, si no hay más, si no hay grandes innovaciones que Snapchat puede utilizar para luchar contra la competencia, podría haber momentos difíciles por delante.

Ahora los inversionistas necesitan hacer una llamada en qué manera ven las cosas encabezadas.

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Apple reduce su planta por alta competencia

Quince años no es nada, pero ahora Apple se achica
Parece simple: se venden menos iPhones y la compañía encuentra mucha competencia en China. Pero las raíces de esta contracción pueden rastrearse hasta 2001

Ariel Torres
LA NACION



Steve Jobs en 2005, en la presentación de una nueva generación de iPod

Estos días se supo que, por primera vez en 15 años, las ganancias de Apple decayeron. Varias personas me dijeron que esto con Steve Jobs no habría pasado. En mi opinión, es exactamente al revés. Esto está ocurriendo en gran medida a causa de Jobs. Para entenderlo hay que ir a ver lo que ocurría hace tres lustros. El viaje resultará inquietante. Sobre todo para los que creen que pueden anticipar el porvenir tecno.


Quince años atrás aparecían dos productos que devendrían en íconos. El 23 de octubre de 2001 Apple presentaba el iPod. Dos días después Microsoft lanzaba Windows XP, el más longevo de sus sistemas operativos; fue estándar durante más de 11 años, cuando logró ser desplazado por Windows 7, y todavía está presente -aún discontinuado- en unas 200 millones de computadoras.

La serie de eventos que siguieron a estas dos apariciones estelares demuestran que en tecnología un pequeño error de paralaje termina derivando, luego de pocos años, en cambios abismales.


El iPod original de 2001

Con Windows XP Microsoft alcanzaba la cima en el mercado de la computadora personal, cuya supremacía parecía, en ese momento, eterna. Pero nada es eterno. Por su parte, Apple, que había salido de terapia intensiva un par de años antes, era una caricatura de aquella orgullosa startup que había desafiado al gigante IBM con la Macintosh y un inolvidable aviso dirigido por Riddley Scott. Bill Gates, cofundador de Microsoft, fue más astuto. En lugar de retar al Goliat se asoció con él y de esa forma contribuiría a su debacle desde adentro.

Exactamente 20 años después (la PC sale en 1981; la Mac en 1984), los resultados están a la vista. Microsoft se quedó con todo y es el nuevo Goliat. Apple a duras penas respira por sí sola y en 1998 lanza unas computadora translúcidas y coloridas que la ponen de nuevo en carrera. En 2001 está ganando dinero otra vez. Entonces, desde su lugar de confort, Microsoft comete un pequeño, imperceptible error. Gates se ha bajado del cargo de director ejecutivo (CEO) justo el año anterior y al timón se encuentra ahora Steve Ballmer. El nuevo CEO decide continuar con el rumbo que se había probado tan exitoso. El timón no se mueve ni un milímetro. El éxito de XP será en gran medida un espejismo.

Apple toma una decisión que parece irrelevante: se mete en el trillado e ingrato mercado de los reproductores portátiles de música, en el que han participado sin éxito desde pequeñas y medianas (Creative Labs, Diamond Multimedia) hasta gigantes (Sony). Como lo haría una y otra vez en los siguientes 10 años, hasta su muerte, Jobs identifica no sólo la oportunidad de negocios, sino también el motivo por el que sus competidores están fracasando. Su diagnóstico es tan impiadoso como acertado: los reproductores de música portátiles son feos, pesados y tan fáciles de usar como una central nuclear.

El iPod lima todas esas asperezas y es un hit. No de forma instantánea, porque al principio sólo es compatible con las Mac, pero de entrada se lo percibe como algo que vale la pena llevar en el bolsillo. Es el primer brote de la movilidad. Pero miren la fecha: octubre de 2001. Se cuentan con los dedos los ejecutivos que en ese momento apuestan a que ese brote se transformará, 15 años después, en un Amazonas.


Windows XP llegó en 2001, dos días después que el primer iPod

Maniobra de pinzas

Nueve meses antes, Apple había presentado iTunes, un software de música que le compró a Casady & Greene y rediseñó para Mac OS 9. En octubre lo relanza para Mac OS X y le da soporte al recién nacido iPod. Nadie lo ve todavía, quizá ni siquiera Jobs, pero se ha iniciado una maniobra de pinzas que dejará a buena parte de la industria en posición adelantada. Atrasada, más bien.

Para entenderlo hay que avanzar la película hasta 2003. Para esa fecha, Microsoft debería estar completando el heredero del XP, pero eso no ocurrirá sino hasta 2006, con Vista, y será un desastre. Ballmer no sólo ha mantenido un curso que lo aparta de la movilidad, sino que hace al barco cada vez más grande y pesado. Se queda varado en el Discovery One, mientras los pods se independizan de la nave nodriza.

Apple, por su parte, ha lanzado, en abril, el iTunes Store, su sitio de venta de música. En octubre, sale la versión 4.1 de iTunes (el software), que es compatible con Windows 2000 y XP. Jobs parece haber aprendido esta lección: ya no le lanza un martillo al coloso, sino que usa la monumental participación de mercado de Microsoft para impulsar la venta de música online y el iPod. Pronto, el pequeño reproductor se convertirá en el producto más vendido de una compañía que, se supone, hace computadoras, y el iTunes Store se transformará en el mayor minorista de música de Estados Unidos. Tower Records, que ya venía mal, quiebra al año siguiente.

Hasta que no es demasiado tarde, casi nadie nota lo que está pasando. Cuatro años después, en 2007, llega un puñetazo demoledor: el iPhone. Como había hecho antes con los reproductores de música, Jobs analiza, junto a Jonathan Ive, por qué los teléfonos inteligentes son cualquier cosa menos inteligentes. El resultado disolverá toda una industria, la de los celulares, y creará una nueva, la de los smartphones que conocemos hoy. El dispositivo sincerará nuestra relación con lo digital. La PC se transformará en herramienta de productividad y los smartphones se usarán para consumir contenidos, mensajería, juegos casuales y para algo más, una tsunami que está a punto de ponerse en marcha.

En 2004 han ocurrido otras dos cosas relevantes. En febrero se funda Facebook y en abril nace Gmail. De nuevo, son dos hechos de apariencia inocente (excepto, tal vez, porque Google empezará a cotizar en bolsa en agosto), pero que marcan el inicio de dos tendencias que se volverán monumentales en pocos años: la nube y las redes sociales.

Círculos virtuosos y de los otros

Muy pronto los planetas se alinean. Facebook, Twitter, Snapchat y todas las demás son resultado directo del iPhone y sus descendientes. No habríamos sido tan sociales si hubiéramos tenido que cargar con una notebook todo el tiempo, ni con las pantallitas ínfimas de los teléfonos de antes. Pero es curioso: ambos, Apple y Google, contribuirán sin proponérselo al Juggernaut de Mark Zuckerberg, hoy una amenaza constante para las dos compañías.

Los planetas se alinean también en otro sentido. Para satisfacer la demanda, Google y Amazon (luego también Facebook y Microsoft) deben refinar sus servicios de Internet hasta niveles nunca antes vistos. Gestan así esa nube que hoy oscurece el hasta ahora impecable desempeño de la dupla iPod/iTunes Store. Me refiero a Spotify y Netflix, desde luego.

Hay todavía otro participante significativo. En 2003 se funda una pequeña compañía llamada Android, cuya meta inicial había sido crear un sistema operativo para cámaras digitales y que más tarde adaptaron a los smartphones. Apple lo ignora, pero su principal competidor, que, eventualmente, se quedará con la mayor parte del mercado de los teléfonos inteligentes, ha nacido un año antes de que se inicie el desarrollo del iPhone. Es interesante este dato, porque sin la revolución del iPhone, Android no habría tenido futuro; en 2005 se encuentra al borde de la quiebra. Google adquiere en ese momento la compañía. Se dice que pagó 50 millones de dólares. Seis años más tarde, Microsoft comprará Nokia por 7100 millones, y no obtendrá prácticamente nada de ella.

El primer Android, en 2008, era demasiado básico. Probé un Nexus 1 en 2010, y saqué dos conclusiones. El iPhone era mejor, pero ese Nexus tenía mil veces más potencial. ¿Por qué? Porque planteaba una arquitectura abierta semejante a la que proponía la PC 30 años atrás. Es decir, abría el juego a terceros.

Así ocurrió. Cinco años después, Apple empezó a quedar rezagada. Los Samsung y LG empezaron llegar primero con las innovaciones (igual que en su momento ocurrió con los clones de la PC). También surgieron productos económicos con características que una década atrás no podíamos ni soñar. Por ejemplo, el GPS, que hoy es la norma. Eso disparó nuevos negocios para propios y ajenos. El círculo virtuoso de la inclusión fue generoso en frutos, como siempre ocurre, y el mercado no sólo se saturó de equipos, sino que aparecieron competidores como el Huawei Mate 9, con diseño de Porsche y doble cámara de Leica. El efecto Wow pasó de Cupertino a China. Pero es más bien una vuelta de tuerca dentro de una vuelta de tuerca; el iPhone nunca se fabricó en Estados Unidos, sino en Taiwán, 700 kilómetros al este de la ciudad de Shenzhen, sede Huawei.

Los límites del comfort

La contracción del 10,5% en las ganancias de Apple no constituye todavía una crisis, pero su origen puede rastrearse hasta la fundación de la compañía, cuando Steve Wozniak, creador de las Apple I y II, quería que sus productos tuvieran una arquitectura más abierta, que ofrecieran oportunidades a terceros. Jobs se negó. Desde el primer día Apple -salvo durante un breve período bajo el mando de Gil Amelio, en 1995- se negó a los clones y controló todo su ecosistema. Le salió mal una vez y le dejó el mercado de PC servido en bandeja a Microsoft; casi le cuesta la bancarrota.

Este desvelo por el control fue funcional durante la reciente etapa de expansión. El dream team formado por OS X, iOS, las Mac, la dupla iPhone/iPad y el iTunes Store avanzó imparable gracias a esa cohesión. Pero Android terminó por conseguir lo mismo con un sistema operativo que cualquier fabricante puede usar (siempre y cuando obedezca los ineluctables mandamientos de Mountain View). Fuera de Estados Unidos, los iPhone siguen siendo objetos casi de lujo. Una industria que forma sus precios a partir de la escala no puede permitirse sólo objetos de lujo.

Por añadidura, Apple está siendo afectada por el mismo mal que aquejó en su momento a Microsoft: se durmió en los laureles. El iTunes Store lleva vendidas unas 35.000 millones de canciones. ¿Quién puede competir con eso? Se le cruzaron Amazon, Google, Microsoft, medio mundo. Al final, el jaque vino de una pequeña compañía sueca de 1600 empleados llamada Spotify.

En mayo de 2015 Apple adquirió Beats Music y lo transformó en Apple Music; gastó 3000 millones de dólares y sigue siendo la compra más costosa de su historia. El iTunes Store empezaba a percibir los nubarrones de Spotify en el horizonte: al público ya no le importaba tanto bajarse canciones, prefería oírlas online. La movida, sin embargo, parece haber sido tardía. Hoy Apple Music tiene 17 millones de suscriptores. Spotify tiene 100 millones y es la marca registrada de la música por streaming.

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Top 10 de países para hacer negocios (no figura USA)

Los 10 primeros países del mundo para hacer negocios
Puede iniciar y operar un negocio en cualquier lugar que te gusta, pero algunos países están mejor - mucho mejor - que otros.
  
 POR PETER ECONOMY - INC

 
IMAGEN: Getty Images

Mientras que usted puede hacer negocios en cualquier país que te gusta, algunos países son mejores que otros a la hora de iniciar y administrar un negocio. Según Forbes - que cada año reúne una lista de los 10 mejores países para los negocios - una variedad de diferentes factores puede estropear el clima de negocios de un país. Estos factores incluyen cosas tales como la libertad económica disminuida, reglamentos caras en las finanzas y la atención de la salud, los altos impuestos sobre la renta corporativos, y mucho más.

Así pues, aquí están los 10 mejores países para los negocios en el mundo. Y, no, no verá los Estados Unidos en esta lista en particular. Por desgracia, el puesto número 18 en la mayoría-encuesta reciente de Forbes - abajo de # 14 del año anterior.

1. Dinamarca

No sólo es uno de Dinamarca mayoría de los países del mundo empresarial, el gobierno hace que sea fácil de poner en marcha nuevos negocios.

2. Hong Kong

No es un país independiente, sino un territorio de China, Hong Kong tiene una baja carga tributaria sobre las empresas con la burocracia relativamente bajo gobierno.

3. Nueva Zelanda

Unos 20 años de inversión del gobierno ha transformado la economía de Nueva Zelanda en una que es ágil, libre mercado, industrializado - y competitiva a nivel mundial.

4. Irlanda

Irlanda se ubica en la parte superior de la libertad personal, y tiene una carga tributaria relativamente baja en las empresas.

5. Suecia

Un alto nivel de vida, junto con una fuerza de trabajo altamente calificada hace que Suecia un lugar formidable para hacer negocios.

6. Canadá

Con su transformación de una economía que era en gran parte rural en uno que hoy es mayoritariamente urbana e industrial - y con gran libertad personal y la burocracia insignificante - Canadá ocupa un lugar destacado.

7. Noruega

Noruega logra combinar con éxito una base de negocios energéticos y fuerte sector tecnológico, junto con una fuerte red de seguridad social para sus ciudadanos, por lo que es una fuerza de negocio a tener en cuenta.

8. Singapur

Singapur se caracteriza por su elevado PIB per cápita, una economía envidiable de libre mercado, y un gobierno que es notablemente libre de corrupción.

9. Suiza

Al igual que Singapur, Suiza también tiene un alto PIB per cápita. Suiza también es famosa por su gobierno estable, su mano de obra altamente calificada, y fuertes industrias de servicios.

10. Finlandia

Finlandia es un país innovador, con una mano de obra altamente calificada, una base industrial fuerte, y una avalancha de exportaciones de tecnología.

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¿Por qué fracasan los negocios?

¿Por qué cierran negocios como el tuyo?
Acaba de publicarse un estudio sobre los motivos de cierre en negocios europeos. En los diez primeros puestos se encuentran causas que se solucionan con una planificación previa: el mercado no responde, mal producto, falta de liquidez...

Rafael Galán 01/07/2015

Emprendedores

Los errores más habituales en los emprendedores principiantes tienen que ver con sobrevalorar o infravalorar el tamaño del mercado: con tirar a la baja (vaya, aquí nunca se sobrevaloran) las necesidades financieras; con creer que van a vender más de lo que realmente van a vender; con calcular mal sus costes y con equivocarse de modelo de negocio. Todos estos errores se pueden corregir, o, cuanto menos, mitigar con planificación.

Todo empieza con...

Cuando hablamos de planificar, no estamos hablando de trámites administrativos: primero tienes que reservar en el Registro Mercantil Central el nombre de la sociedad, luego tienes que ocuparte de la Escritura Pública... Estamos hablando de medir tiempos. Y medir tiempos no quiere decir: le voy a dedicar seis meses a buscar financiación, luego tres meses a buscar un local, dos meses para buscar proveedores, sino a fijarte una hoja de ruta, marcando una serie de hitos para tu negocio. Y esto vale para una startup y sirve para un negocio tradicional.

La planificación, por ejemplo, de un taller de carpintería metálica debería empezar con un buen análisis de la competencia sobre el terreno (cómo trabajan, cuáles son sus precios, el grado de satisfacción de sus clientes...), de los clientes potenciales (mirando terrazas y cerramientos), de los proveedores de producto (para hablar sobre tiempos de entrega, sobre almacenaje y sobre la posibilidad de trabajar en sus instalaciones los materiales) y para buscar una oferta diferente (para lo que, de nuevo, hay que conocer la competencia) y luego hay que ver cuál tiene que ser el canal para llegar a los clientes (puedes hablar con comunidades de vecinos para ofrecer precios, por ejemplo... y eso lleva tiempo), con qué mano de obra (qué disponibilidad tiene, a qué precio, sin necesidad de contratar). Todo esto lo puedes hacer sin constituir una sociedad. Y luego ya te pones a pensar en NIF. ¿Te vas a poner  a pedir un préstamo a largo plazo para adquirir un local antes de tener clientes? No deberías.

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Unicornios y dragones en las EBT argentinas

Unicornios y dragones: por qué en la Argentina no nacen más negocios de alto impacto
Dos raras especies surgen en el universo de los negocios; firmas tecnológicas que se valorizan en poco tiempo y que dan altas ganancias a sus accionistas
Por Sebastián Campanario  | Para LA NACION



Los emprendedores de Silicon Valley tienen una particular fascinación por los mundos de fantasía, incluidos en narrativas como El Señor de los Anillos, de Tolkien, en los juegos de rol como Dungeons & Dragons (Calabozos y Dragones) o en series como Juego de Tronos. "La noción de que «todo puede suceder», de que una idea puede cambiar el mundo, derrotar al enemigo o resolver un gran problema es un denominador común entre los emprendedores exitosos y las mitologías de las historias de fantasía", cuenta a LA NACIÓN Ethan Gilsdorf, experto en innovación y juegos de rol, "por eso no me extraña para nada que las dos nuevas alegorías de moda en el campo de las start ups sean las de empresas «unicornios» y «dragones»".

Los "unicornios" son firmas nuevas, basadas en un uso intensivo de la tecnología, que en un período relativamente corto (siete años en promedio) alcanzan una cotización superior a los 1000 millones de dólares, como ocurrió con Uber, AirBnB, Palantir o DropBox. Los "dragones" son aquellas empresas tan exitosas que consiguen repagar, por sí solas, todo el dinero invertido por un fondo de capital de riesgo en decenas o centenares de apuestas. Ambas especies son extremadamente raras.

La terminología nació en un artículo de la inversora Aileen Lee publicado un año atrás en Tech Crunch ("Bienvenido al club de los unicornios") y rápidamente se popularizó para aludir al debate sobre qué hay que hacer -y qué no- para lograr que se consoliden más negocios de alto impacto, que generen valor y empleo en la economía.

Si los "unicornios" y "dragones" representan de por sí casos extraños, la Argentina exhibe en este campo una dinámica extrema al cuadrado.

"Por un lado, aquí surgieron tres de los cinco unicornios que hay en la región (MercadoLibre, Despegar y OLX, a los que hay que agregar b2W -submarino y Lojas fusionados- y UOL, ambos en Brasil)", explica Ariel Arrieta, director de NXTP Labs, inversor y emprendedor, "pero por otro lado el país tiene indicadores pésimos a nivel de regulaciones, de velocidad para abrir nuevos negocios, y ni que hablar de disponibilidad de crédito". Mientras que en Chile abrir una nueva sociedad y empezar a pagar impuestos lleva seis horas, en la Argentina el mismo trámite puede demorar entre tres y seis meses.

"Emprendedores y entusiasmo no faltan, pero hay un ecosistema incompleto", dice Rubén Ramírez, representante en la Argentina de la CAF, el banco de desarrollo, "la estrella indiscutida para recibir capitales de riesgo hoy es Brasil, y si la Argentina hace algunos cambios puede ubicarse rápidamente en un segundo grupo del pelotón, junto a México, Chile y Colombia", completa. Para el empresario Gustavo Grobocopatel "aquí hay talento emprendedor para hacer mil Ubers o AirBnBs".

Aunque dos meses atrás Buenos Aires fue reconocida como la ciudad que más avances hizo para el ecosistema emprendedor, por parte de la GEC (una red global de emprendedorismo) y los recientemente difundidos resultados del Global Entrepreneurship Monitor del IAE dan cuenta de una saludable tasa de emprendedorismo del 12%, "todavía hay relativamente pocos casos de proyectos de impacto a gran escala", explica Mariano Mayer, director de emprendedorismo de la Ciudad de Buenos Aires.

¿Qué factores están jugando a favor y en contra de la aparición de nuevos unicornios y dragones a nivel local? LA NACIÓN conversó con emprendedores, inversores de riesgo y académicos para explorar algunas pistas.


Dragones bebes: por sus características, el del capital de riesgo es un negocio que requiere proximidad: los inversores buscan estar cerca de los proyectos en los que ponen la plata. "Aquí no tenemos un mercado de capitales desarrollado, ni industria local de venture capital, por lo cual muchos de los empresarios que podrían liderar potenciales unicornios se instalan en Silicon Valley en etapas muy tempranas", dice el inversor Lidandro Bril, "esto es lo que sucede con Wenceslao Casares, Mat Trevizano, Emiliano Kagierman, Diego Bosch y otros. La buena noticia es que muchos de ellos mantienen sus casas de desarrollo en la Argentina".

Gustavo Buchbinder, dueño de la agencia digital WebAr, constituyó un fondo de inversión con el objetivo de armar negocios con aplicaciones para celulares y llevarlas a California para dar un salto desde allí en financiamiento. "Nuestro nivel creativo y de ingenieros es muy bueno, y hoy el lenguaje de estas aplicaciones es global, por eso este esquema cierra", dice Buchnider. "La ecuación de hoy muestra que el plan ideal es tener el cuartel principal en Silicon Valley y el desarrollo en la Argentina o en Uruguay, donde los sueldos de ingenieros y otros especialistas en marketing o en recursos humanos no están tan por las nubes", agrega Arrieta.

Buen laboratorio beta: por su nivel educativo, la amplitud de su clase media y su concentración urbana, el país resulta un buen laboratorio de pruebas de proyectos que, si funcionan, luego escalan a mercados más grandes como México o Brasil, donde equivocarse cuesta más caro porque se necesitan más recursos, según marca Matías Charas, un emprendedor con 15 años de experiencia en el área de medios digitales, y actualmente involucrado en los proyectos daloporhecho.com y modapura.com. Contra este activo, Charas cree que conspiran contra la aparición de unicornios y dragones en la Argentina la incertidumbre política, la inseguridad jurídica y el hecho de que los proyectos domésticos tienen valuaciones bajas comparados con el resto del mercado. "Los grandes capitalistas de riesgo prefieren buscar inversiones con un ticket alto, que les permitan absorber el costos de tiempo, abogados, due dilligence, etc. Por eso la gran mayoría de las start ups argentinas se financian con capital semilla que proviene de la familia o de amigos."

Animales sociales: cada década tiene una tecnología dominante que sirve como plataforma para que se consoliden "superunicornios", empresas que llegan a valer más de 100.000 millones de dólares. El caso actual más emblemático hoy es el de Facebook, con una valuación de más de 200.000 millones de dólares. La década del 90 alumbró a Google, Yahoo y Amazon, entre otros. Los 80 a Cisco, los 70 y 60 a Apple, Microsoft e Intel. "Cada ola de innovación tecnológica dio lugar al desarrollo de uno o más súper-unicornios", dice Francisco Coronel, socio de Arrieta en NXTPLabs, "la de los 60 fue la era de los semiconductores; los 70, el nacimiento de la computadora personal; los 80, el imperio del software, los noventas la era de Internet y luego el boom de las redes sociales". Para Coronel, siendo la de América latina una cultura social por excelencia, está todo dado para validar y escalar modelos de negocios en la región que se conviertan en dragones o unicornios. Según Comscore, los latinos estamos conectados el doble de tiempo a redes sociales que la media global. Y de acuerdo a Latinobarómetro, el nivel de confianza interpersonal en la Argentina (clave para el crecimiento de esquemas basados en economía colaborativa) también es muy elevado.

¿Debe haber un "vertical" que mande? Las start ups más exitosas en el área de seguridad están en Tel Aviv, Israel; las de finanzas en Nueva York; las de biotecnología en Boston y las de consumo digital en Silicon Valley. Hay empresarios y especialistas en emprendedorismo que creen que, para lograr un desarrollo de unicornios a gran escala, la Argentina debería especializarse en dos o tres verticales con aspiraciones de jugar en las ligas mayores. Para Arrieta, los mejores candidatos como rubros serían la tecnología para agronegocios, los proyectos con monedas virtuales como bitcoins ("todos los argentinos sabemos de inflación, paridades cambiarias; es una ventaja cultural que podríamos aprovechar mejor") y aquellas áreas intensivas en el uso de creatividad, como el desarrollo de videojuegos o la comunicación digital.

Como en un "compendio de monstruos" del juego de rol Dungeons & Dragons, desde que se escribió hace un año el artículo en TechCrunch con la nueva nomenclatura para las empresas súper exitosas, los unicornios y dragones se convirtieron en especímenes de estudio para académicos y consultoras especializadas en el campo de los nuevos negocios. En los últimos diez años, sólo en los Estados Unidos surgieron 62 unicornios, con siete grande capitalistas de riesgo cada uno, en promedio, que reclaman la "paternidad" de estas ideas. Con el crecimiento de los fondos de inversión, los dragones -iniciativas que repagan todo el fondo- se volvieron mucho más inusuales que los unicornios: hay cuatro empresas de más de 1000 millones de dólares por cada dragón. En América latina es al revés: los fondos son más chicos, y por lo tanto es más probable que aparezca un dragón.

"Los mundos de fantasía están llenos de metáforas poderosas para aludir a los negocios y a las finanzas, que son campos de números, abstractos", vuelve Gilsdorf, autor del libro Fantasy Freaks & Gaming Geeks. Hablar de unicornios y dragones es útil para atraer nuevos inversores a la red de un proyecto. Muchos "nerds" multimillonarios de Silicon Valley, ingenieros o especialistas en sistemas, tuvieron en su niñez y adolescencia una pasión -que en los 80 era más culposa y vergonzante- por los juegos de rol y la literatura de fantasía. Hoy la taba se dio vuelta y los emprendedores de entre 30 y 40 iniciaron la mayor parte de los unicornios y dragones que dominan el mundo. Como dijo una vez Bill Gates: "Nunca te pelees con un nerd, porque el día de mañana podría ser tu jefe"..

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La geografía de los startups exitosos

La correlación entre donde surgen las emprendimientos y como de bien les va
Silicon Valley es el lugar para estar
Por Dan Moren - Popular Science




Hay un montón de factores a considerar al fundar su emprendimiento- pero que no puedan quedar considera mucho es la ubicación. De acuerdo con un reciente informe de investigación publicado en Science, ciertos lugares tienden a tener una mayor representación de empresas exitosas.
El candidato a Ph.D. del MIT Jorge Guzmán y profesor del MIT de Scott Stern, han analizado la tasa de éxito de las emprendimiento en varias ciudades de California. Por supuesto, el "éxito" es difícil de medir, pero en este caso, Guzmán y Stern empresas que, dentro de los seis años de su fundación, ya sea tenían una oferta pública inicial (IPO) o fueron adquiridas por otra empresa seleccionada. Lo que encontraron fue que ciertas áreas son puntos de acceso definidos en términos de la cantidad de empresas exitosas.
Como era de esperar, Silicon Valley tiende a tener un número desproporcionado de casos de éxito, superando a las ciudades clasificación más baja de California por un factor de 90, e incluso las ciudades medias en un factor de 20. En comparación con otras ciudades, San Francisco fue uno de los de mayor éxito, mientras que Los Angeles tendía a rendir menos.
Sin embargo, incluso dentro de esas áreas, los datos también mostraron que los éxitos tienden a congregarse cerca de las instituciones de investigación científica prominentes, como Stanford, UC Berkeley, Livermore Labs, y Caltech.
La ubicación no es el único factor que Stern y Guzmán exploradas. Encontraron un número de otras tendencias distintas: por ejemplo, las empresas con nombres cortos son un 50 por ciento más probabilidades de crecer que aquellos con nombres largos. Y las empresas que establecieron las patentes o se incorporaron en el estado de Delaware fueron más de 25 veces más probabilidades de crecer que los que no pudieron - juntos, esos dos factores aumentan la probabilidad de que el crecimiento en casi 200 veces.
Por supuesto, nada de esto se debe interpretar como un modelo para el éxito de su próximo emprendimiento. Las empresas que no logran un crecimiento exitoso siguen siendo mucho más comunes que los que lo hacen.

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eBay está en problemas

He aquí por qué eBay está en problemas

Dave Smith - Business Insider


eBay reportó ganancias para el cuarto trimestre de 2014 el miércoles por la noche, y era en su mayoría brutales noticias del mercado en línea. Los ingresos de la empresa cumplió con las expectativas, y la compañía ha anunciado que recortará 2.400 puestos de trabajo, o el 7% de su plantilla total, a principios de este año.

¿Por qué es la perspectiva de eBay tan malo? Basta con echar un vistazo al volumen de mercancías bruto de la compañía (GMV), que representa el valor total de los bienes vendidos - es un buen indicador de qué tan saludable es un sitio de comercio electrónico como eBay está haciendo. Con base en datos de la empresa trazó para nosotros por BI Intelligence, el crecimiento de GMV de eBay se ha ralentizado considerablemente a sólo el 2% de año a año, por debajo del 13% de crecimiento año con año en el cuarto trimestre de 2013.

A pesar de que esta es una mala noticia para eBay, BI Inteligencia cree que esto podría hacer que sea un objetivo más atractivo para una adquisición, una vez que se separa de PayPal a finales de este año. Aunque eBay enfrenta al aumento de la competencia y, el año pasado, sufrió un fallo de seguridad masiva, todavía es un nombre familiar que podría ayudar a la reputación de una empresa en el mercado del comercio electrónico por un precio relativamente barato.

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Una caracterización estadística de las startups

¿Qué es lo que hace ser una startup, estadísticamente?

La palabra "startup" evoca la imagen de un montón de muy bien pagados veinteañeros, mucho tiempo en habilidades tecnológicas, y corto en la lealtad.
¿Pero qué tan cierto es el estereotipo de un emprendimiento?
Max Nisen - QZ



El uso de un conjunto de datos de más de 20.000 empresas y sus perfiles de empleados elaborado por científicos de datos a saber, un recursos humanos y nómina plataforma global para el crecimiento de las empresas, que ahora tiene una mirada más cercana a nivel estadístico en las diferencias clave entre startups y empresas de mayor edad-que trabaja para ellos, lo que se les paga, y cuánto tiempo se pegan alrededor.
Los datos que distingue a un inicio como una empresa que es de riesgo financiado y menos de 10 años de edad. Del total, el 37% son nuevas empresas, el 63% no lo son. La mayoría se encuentra en los EE.UU., particularmente en Nueva York, donde el saber se basa, aunque el 41% se encuentran fuera de los EE.UU..

La pregunta del salario

Sí, amigos que trabajan en nuevas empresas ganan más. Esto puede reflejar la altísima concentración de nuevas empresas en los mercados de trabajo competitivos en el área de la bahía y la ciudad de Nueva York. Pero la brecha con tecnología es enorme, la mayoría de los tipos de trabajo.
El lado técnico ve la brecha más grande, probablemente debido a un empleado de tecnología en un inicio es mucho más probable que sea un desarrollador de software de las que trabajar en soporte de TI.
Los salarios son sustancialmente más altos en todos los ámbitos, pero quizás lo más sorprendente es cuánto más gente en las ventas hacen. Podría ser que las ventas de inicio, hacer que las personas adoptan formar un producto de una nueva empresa pequeña es una habilidad particularmente especializado con un número limitado de profesionales de alta demanda.

La diferencia de edad

Las startups tienden a tener un mayor número de personas en sus mediados y tempranos 20s. Más de la mitad de los empleados de inicio están por debajo de 30, en comparación con 42% en no startups.
Hay una cola mucho más larga de edades en las que no son nuevas empresas, así: el 22,1% de sus empleados son más de 40, en comparación con 15,8% en los arranques.

Salto de trabajo 

Los datos son un poco sesgada por el hecho de que muchas de las empresas clasificadas como nuevas empresas son sólo un par de años, pero el empleado medio en un inicio ha estado allí por un tiempo muy corto.
En promedio, más de la mitad de los empleados de un inicio han estado allí por menos de un año. La permanencia promedio en un inicio es 10,8 meses, frente a casi un año y medio (17,5 meses) en un no-emprendimiento.

¿Quién hace qué?

Como era de esperar, no son dramáticamente más empleados tecnología en nuevas empresas, y una mayor proporción de empleados de ventas también.
La sección de "otro" es tan grande, ya que incluye los perfiles de las personas que han sido recientemente contratados, o no han tenido sus perfiles llenado completamente por otra razón. Otros empleados que desafían las categorizaciones fáciles, los internos, por ejemplo, podrían terminar en ese grupo también.
El número enorme de empleados "creativos" en el cubo no arranque podría tener algo que ver con la composición particular de este conjunto de datos: ya que un número desproporcionado de la A saber clientes están en Nueva York, hay un poco de sobre-representación de la publicidad, el diseño, y otras empresas que hacen un montón de trabajo creativo.

La brecha de género

La industria de la tecnología tiene un problema de género. Las cifras dadas a conocer por las grandes empresas como Google, Apple y Facebook muestran que los hombres tienen una mayoría sustancial en el liderazgo y trabajos técnicos. Al parecer, lo mismo es cierto para los arranques.
La mayor intensidad de tecnología de startups aparece en el género de desintegración no son sustancialmente más hombres que mujeres en ambos casos, pero en particular para los emprendimientos.



Un desglose muestra una enorme brecha en los arranques. Más del 80% de los empleados de tecnología son hombres, con mucho, el mayor diferencial:



Los no startups también tienen un hueco en la tecnología, pero es sustancialmente menor. Más allá de eso, la división de género es bastante similar entre los dos tipos de empresa.



Los datos a saber confirma muchas de las suposiciones que hacemos sobre startups. Pero plantean una serie de preguntas. ¿Cuáles son las consecuencias del empleo de una gran cantidad de empleados jóvenes que parecen estar preparados para saltar a la próxima oportunidad? ¿Por qué se startups pagando mucho más por las finanzas y los empleados de ventas? Y quizás lo más preocupante: ¿por qué la brecha de género siguen siendo tan aguda?

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Cómo la Internet de las cosas alterará la producción industrial

El Internet de las cosas cambiarán su empresa, no sólo sus productos 
Joey Fitts - Harvard Business Review



He tenido un asiento de primera fila ya que las empresas han tenido problemas para entrar en el mundo emergente de la Internet de las cosas - en primer lugar, hace 10 años como vicepresidente de Ambient Devices, una spin-off del MIT Media Lab que fue pionera en la comercialización de dispositivos IO, y luego como consultor.

Uno de los mayores obstáculos es que los departamentos funcionales tradicionales a menudo no pueden satisfacer las necesidades de los modelos de negocio de la IO y tienen que evolucionar. Éstos son algunos de los retos a los que he observado:

Gestión de productos. Obras de teatro de la IO exitosos requieren más que una simple adición de conectividad a un producto y cobrar por el servicio - algo que muchas empresas no entienden de inmediato. La construcción de una ofrenda IO requiere un diseño pensando desde el primer momento. En concreto, se requiere volver a imaginar el negocio donde se encuentra, empatizar con sus clientes objetivo y sus desafíos, y creativamente determinar la forma de resolver más eficazmente sus problemas.

Una empresa que entiende esto era Vitalidad, que vuelve a imaginar la caja de la píldora como un servicio inteligente para conseguir que los pacientes tomen sus medicamentos de acuerdo con las instrucciones de sus médicos. Así que en lugar de crear otro dispensador de la píldora, se puso en marcha un sistema de cumplimiento de mejora.

Al abordar el problema de la adhesión de millones de dólares, Vitalidad (ya adquirida por NANTHEALTH) considera los intereses de los jugadores en el ecosistema diverso, incluidas las empresas farmacéuticas, farmacias minoristas y proveedores de atención médica. También tuvo en cuenta su papel en el cambio de comportamiento de los pacientes.

El GlowCap resultante proporciona, la comunicación continua en tiempo real a los usuarios y los cuidadores a través de una conexión inalámbrica. Los cambios en la luz y el sonido indican cuando es el momento de tomar la medicación. Sensores de peso en los cilindros de la píldora indican cuando el medicamento ha sido retirado. Las cuentas pueden configurarse de modo que las notificaciones de texto o una llamada de teléfono se envían si una dosis es olvidada. Pulsando un botón en el dispositivo, un individuo puede pedir fácilmente una recarga de su farmacia. E-mails semanales con informes detallados también se pueden configurar, crear un sistema integral de gestión de la medicación.

Finanzas. Equipos de finanzas, que no son conocidos por su flexibilidad, para empezar, a menudo tienen problemas para cambiar su planificación, elaboración de presupuestos y procesos de previsión tradicionales para dar cabida a nuevos modelos de negocio radicalmente la IO. Vi esto cuando los fabricantes tradicionales trataron de construir inteligencia internet en productos como refrigeradores, productos de oficina, y los dispositivos de gestión de la salud. Los departamentos de finanzas de estas empresas lucharon para tener en cuenta en el mismo conjunto de libros para los ingresos de una sola vez para la venta de productos y los ingresos de suscripción recurrentes de los servicios relacionados con la IO.

Departamentos de Finanzas también tenían problemas para lidiar con el hecho de que el costo de los servicios y los ingresos por suscripción resultantes pueden acumularse de una manera compleja. Los precios de los servicios relacionados con la IO se pueden basar en la utilización, creando así una escala móvil de costos e ingresos sobre la base de la utilización de ancho de banda, el volumen de llamadas a la API, o el cambio de los costos de alojamiento.

Los pronósticos y planificación de ventas adicionales de productos, adiciones de servicios, aumento de la utilización y la rotación a través de los productos y servicios también puede ser difícil. Por último, los cambios en el enfoque del negocio se pueden poner de cabeza rápidamente indicadores celebradas largo clave de rendimiento (tales como el ingreso promedio por unidad o el valor de vida del cliente) que pueden ser núcleo de la cultura de gestión de la empresa y cómo se entiende el negocio.

Operaciones. Cuando las empresas basadas en productos agregan los servicios y la conectividad, los requisitos operacionales aumentan. Los desafíos resultantes pueden incluir nuevas relaciones contractuales-fabricación, que puede ser un proceso complicado y desconcertante para los no iniciados.

La adición de los servicios de terceros y la propiedad compartida del cliente pueden introducir niveles de desafíos de apoyo al cliente. Requisitos de los inventarios, garantías y devoluciones pueden cambiar. Además, las empresas pueden encontrar de repente con que tienen que cumplir con las leyes y reglamentos desconocidos, incluidos los relacionados con la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos, los EE.UU. Seguro de Salud Ley de Portabilidad y Responsabilidad (HIPAA), y de los clientes "Información de Identificación Personal" (datos confidenciales, como nombres, direcciones, información de contacto).

Ventas. En las empresas de la IO, departamentos de ventas a menudo tienen dificultades para determinar cómo tomar mejor un producto combinado y servicio al mercado. Las nuevas habilidades se pueden requerir, nuevas opciones de distribución pueden surgir, y el conflicto campo (directa y el canal) no es infrecuente. Las operaciones de venta deben tener en cuenta los cambios en la segmentación del mercado, la gestión del territorio, y la asignación de recursos. Numerosas oportunidades pueden surgir para las asociaciones de distribución, y determinar la mejor forma de asociaciones de aproximación y la compensación puede ser complicado. (Compensación de canal para servicios de suscripción con ingresos recurrentes puede ser un desafío en particular.)

Recursos humanos. HR tiene la tarea de desarrollar las capacidades humanas necesarias para capturar la oportunidad de la IO. Estos pueden involucrar a nuevas áreas de la empresa (por ejemplo, telemetría, comunicaciones y protocolos de conectividad, ingeniería de hardware eléctrico). La construcción de ellos puede ser una tarea desalentadora, especialmente cuando el negocio en sí mismo no está seguro de lo que se requieren capacidades.

A veces, en las empresas de la IO, la respuesta es en realidad menos tecnología y ejecución más tradicional. Mi ejemplo favorito de esto es iRobot, el fabricante de la innovadora aspiradora Roomba.

Rodney Brooks, ex director del MIT Ciencias de la Computación y Laboratorio de Inteligencia Artificial y el co-fundador de iRobot, me dijo que la compañía inicialmente creía que los especialistas en robótica podrían explicar mejor sus ofertas basadas en la robótica, al mercado. Pero luego descubrió que las personas que podrían distribuir mejor las ofrendas eran veteranos de la industria de vacío que conocía la jerga de la industria, tenido relaciones existentes, y entendidos y gestionados los canales de distribución.

Ingeniería. Es raro que una sola empresa tenga todas las capacidades de ingeniería requeridas bajo un mismo techo. Tenga en cuenta la amplitud y el alcance que puede implicar la comunicación y las tecnologías de conectividad (telemetría, Wi-Fi, Bluetooth, Zigbee), ingeniería eléctrica de hardware (tecnologías de sensores, chips, firmware, etc.), y el diseño y la experiencia del usuario. El desarrollo de estas habilidades de ingeniería es un gran reto; integrándolas en un esfuerzo de ingeniería funcional, integrada es otra.

Desde nuevas empresas construyeron desde cero ya que las empresas carecen de la IO el equipaje departamental de las empresas más antiguas que tratan de hacer la transición al mundo la IO, de la antigua curva de aprendizaje es a menudo más corta. Sin embargo, la falta de madurez de la industria de la IO significa que las prácticas y capacidades que suficiente hoy no lo hará mañana. Una capacidad de evolucionar - y hacerlo rápidamente - es un requisito previo para el éxito.

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Google y su historia

Google: la historia del gigante tecnológico que nació en un garaje y ahora "va por todo" para conquistar el futuro
Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de la Universidad de Stanford, nunca imaginaron que su proyecto de fin de carrera cambiaría la vida a millones de personas en todo el mundo. Algunos de sus últimos proyectos prometen revolucionar el segmento tecnológico

iProfesional

Lentes de contacto para diabéticos y gafas inteligentes, coches sin conductor, globos que proveen de conexión Wi-Fi: todo eso y más es Google, que dejó de ser un buscador en Internet para extender sus tentáculos por todas partes, con una política de innovación y compras, encaminada a conquistar el futuro.

Algunos de sus últimos grandes proyectos recién conocidos son el desarrollo de un dispositivo que se coloca en el ojo para medir el nivel de glucosa en diabéticos o su inversión económica en un parque eólico en Texas (Estados Unidos).

En tanto, hace sólo unos días se dio a conocer el acuerdo de adquisición del fabricante determostatos y detectores de humo "inteligentes"Nest Labs, por un importe multimillonario. Anteriormente, se reveló su compromiso de compra con la empresa de robots Boston Dynamics.

Y estos son sólo unos pocos de los muchos proyectos en los que se está embarcando Google, con inversiones en todo tipo de sectores.

Sobre su estrategia de negocio, la compañía prefiere no revelar detalles, pero Antonio Flores, analista tecnológico senior de la consultora IDC, precisó que se trata de una política empresarialque "le viene obligada" por sus características y su entorno de mercado.

El experto consultado por El Mundo precisó que las empresas tienen dos formas de crecer: de forma natural -con procesos más lentos- o bien con adquisiciones -más velozmente pero de manera más compleja-.

En particular, esta última opción exige "buena capacidad financiera" y es "la más adecuada cuando se conquistan nuevos mercados o se crece muy rápidamente".

Es lógico que "empresas con mucha liquidez continúen comprando durante los próximos años", porque necesitan colocar el dinero en algún otro lugar además del banco.

Otra de las peculiaridades del mercado tecnológico actual es que cuenta con el surgimiento diario de soluciones innovadoras muy especializadas que "están transformando la sociedad". Un ejemplo claro es el servicio de mensajería instantánea Whatsapp.

Las grandes tecnológicas, tanto las "modernas" (Google y Facebook) como las "históricas" (IBM o HP), consideran cada vez menos rentable "reinventar la rueda" en sus innovaciones y optan por comprar soluciones ya creadas para incorporarlas a sus portfolios.

Máximo exponente de la globalizaciónSegún el analista de IDC, "Google es el máximo exponente de la globalización y se podría equiparar casi al sistema nervioso del Planeta".

En el siglo XIX fueron los científicos los encargados de llevar la humanidad un paso más allá, en el XXI los grandes protagonistas fueron los ingenieros y en el XXI las empresas como el gigante tecnológico son las que transformarán el presente.

El analista Malcolm Lloyd, socio responsable de Transacciones de PwC, se refirió al sector tecnológico y destacó la capacidad de Google y Apple en este mercado.

En un entorno competitivo creciente entre ellos, como el actual, es previsible que el nivel de adquisiciones en el área aumente o al menos se mantenga. 

"La tendencia se mantendrá por la propia naturaleza de la actividad tecnológica de estas empresas, que las obliga a mantener una constante innovación de su producto y oferta", afirmó Lloyd. 

El profesor del IE Business School Enrique Dans, experto en tecnología, resaltó el potencial del sector tecnológico, y en concreto el de Google, aunque advirtió sobre su "cada vez más agresiva actitud monopolística".

Con ciertos proyectos "hipermediáticos", Google parece que quiere "distraer" al público yhacerle creer que sus intenciones empresariales con sus investigaciones pasan preferentemente por "solucionar los grandes problemas de la humanidad".

Y lo hace, por ejemplo, con el anuncio de iniciativas como la del auto que conduce solo, los globos aerostáticos que ofrecen conexión en zonas remotas de países pobres u otros que prometen prolongar la vida humana.

Dans consideró que la firma de tecnología es "la más poderosa del mundo, la que más sabe de los usuarios y la que más puede plantearse influir en escenarios visualizados del futuro".

"Ahora bien", prosiguió, "eso no significa que ese futuro, al que supuestamente se encamina Google, sea realmente el que la mayoría quiera".

Un gigante nacido en un garaje
Pasaron 15 años desde que Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de la Universidad de Stanford, fundaron Google. Estos dos jóvenes nunca imaginaron que su proyecto de fin de carrera cambiaría la vida a millones de personas en todo el mundo.

Se conocieron en 1995, en un acto de la universidad de Stanford, cuando tenían 24 y 23 años respectivamente. Ambos tenían un objetivo común: desarrollar un proyecto que les permitiera conseguir información relevante a partir de una gran cantidad de datos.

Un año después, en enero de 1996, los estudiantes inciaron una colaboración para trabajar en un buscador llamado BackRub. Pocos meses más tarde, la tecnología que utilizaban comenzó a ser conocida en todo el campus universitario. Estos dos jóvenes tenían entre manos nada menos que el nacimiento de la mayor empresa del mundo.

En septiembre de 1.998, Larry Page y Sergey Brin desarrollaron, sobre los cimientos de su proyecto de fin de carrera, la primera versión del buscador Google que indexaba alrededor de25 millones de páginas. Seis años más tarde, en 2004, el buscador reconocía más de 8 billones de sitios.

Primeros pasosDurante los primeros meses de 1998, Larry y Sergey continuaron trabajando para perfeccionar la tecnología de búsqueda que habían desarrollado. Utilizaron sus dormitorios como centro de datos y oficinas. Con esta infraestructura iniciaron la búsqueda de inversores que les ayudaran a financiar su novedosa tecnología.

Entre estos posibles inversores, se encontraba David Filo, amigo de ambos y uno de los fundadores de Yahoo. Fue él quien los animó a que ellos mismos desarrollaran el proyecto, creando una empresa basada en el buscador.

Aunque el potencial de la idea era enorme, se encontraron con la negativa de muchos portales.

Pese al  viento desfavorable, tomaron la decisión de poner en marcha el proyecto y buscar capital para abandonar las habitaciones y acabar de pagar todo el material que habían comprado para los servidores.

Hicieron un plan de negocios y fueron en busca de inversores. Su primera visita fue al amigo de un miembro de la facultad, Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun Microsystems, quien detectó las posibilidades de Google.

Larry y Sergey sólo pudieron mostrarle una pequeña demo que fue suficiente para que, inmediatamente, les diera un cheque por u$s100.000, a nombre de Google Inc. Pero surgió un pequeño problema: no existía aún una empresa con ese nombre, por lo tanto no podían hacerse con el dinero.

Un par de semanas más tarde decidieron buscar nuevos inversores entre familiares, amigos y conocidos para poner en marcha la compañía

El 7 de septiembre de 1998, Google Inc. ya disponía de oficinas propias en Menlo Park, California. Google.com, todavía en fase beta, tenía unas 10.000 búsquedas cada día y la prensa empezaba a hablar del nuevo buscador y de su excelente funcionamiento.

El nombre proviene de un juego de palabras con el término matemático "gúgol", cuya pronunciación en inglés es similar a la de "Google" y que se refiere al número uno seguido de 100 ceros.

El uso del término refleja la intención de la compañía de organizar la inmensa cantidad de información alojada en internet.

Grandes hitos

• Septiembre de 1.998: Google contrata a su primer empleado, actualmente 44.777 personas trabajan para la compañía.
• Junio de 2000: dos años después de su creación, Google se convierte en el buscador más relevante del mundo con un índice de 1.000 millones de URL indexadas.
• Octubre de 2.000: puesta en funcionamiento de la que sería la mayor fuente de ingresos de la multinacional, Google Adwords.
• Agosto de 2004: Google sale a bolsa con un precio de salida de u$s85 por acción.
• Octubre de 2006: Google adquiere YouTube, el segundo buscador más relevante al día de hoy.
• Noviembre de 2007: Android sale al mercado. En la actualidad es el sistema operativo más popular del mundo.
• Diciembre de 2012: Google Chrome supera a Internet Explorer como el navegador más popular con aproximadamente 750 millones de usuarios.

Google hoyPese a que no todas las iniciativas de Google han triunfado ni obtenido el éxito que la compañía esperaba de ellas, la mayoría de los productos de la multinacional son utilizados por millones de usuarios en todo el mundo.

Las cifras hablan por sí solas: más de 425 millones de cuentas de gmail, 10 millones de usuarios de Google Drive, 15 millones de sites analizados por Google Analytics, 1.17 billones de usuarios únicos mensuales, según consignó el sitio Empleo y Emprendedores. Estos números récorddifílmente serán alcanzados por otra compañía.

¿Google controla nuestras vidas?
Son muchas las personas que se han percatado del inmenso poder de Google, que almacena millones de datos sobre sus usuarios a diario (nuestras búsquedas, contactos, actividad, preferencias, deseos...).

La valiosa información que gestiona y registra la compañía suscita miedos entre muchos usuarios, que se alarman racionalizando el poder real de la empresa.

Algunas voces afirman que la compañía dominará el mundo y que a través de productos como Google Glass la compañía ideada por aquellos dos jóvenes estudiantes controlará nuestras vidas. Nadie sabe dónde estarán los límites para Google, lo que si está claro es la aspiración de sus creadores: "Queremos que Google sea el otro tercio de tu cerebro" (Sergey Brin, fundador de Google).

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Lean Startup como una filosofía empresarial en boga

Beyond Lean Startups: Eric Ries’ movement heads to Fortune 500, government, and beyond

Conrad Egusa is the co-founder of Espacio, the co-owner of Colombia Reports, and is currently a mentor at The Founder Institute.

Lean Startup: the name itself evokes images of a computer science graduate working on the next big idea in a garage-office, boxes of Ramen noodles stacked to the ceiling.

During the first years of its development, the Lean Startup phenomenon fed on this image. Eric Ries, who coined the term “Lean Startup” and is the author of the popular guidebook that codifies the methodology behind it, is in the position he is today because of the startup community quick to adopt a model privileging flexibility and streamlined customer-based development over extensive venture capital funding.

However, in the coming years, Ries believes that the business philosophy he pioneered is poised to transition from small-budget entrepreneurial endeavors to large, even worldwide organizations, be they Fortune 500 companies or government agencies, where he feels it could do even more to change the dominant structural and operational paradigms.

“The Lean Startup,” said Ries, who failed in his first two startups prior to co-founding the IMVU instant messenger service, “has already moved beyond startups.”

The Lean Startup Conference is perhaps the best evidence that he is right. Held this year in San Francisco, the conference brought together academics, startup entrepreneurs and global business leaders under the umbrella of improved efficiency and smarter organizational design. Speakers ranged from members of the NYC Educational Department to representatives of Facebook and Toyota.

But the focal point of the event was General Electric’s announcement of what Ries called “undoubtedly the largest deployment of lean startup ideas in the world.” Over the past year, the so-called Fastworks initiative, pushed by GE Chairman and CEO Jeffrey Inmelt, has integrated the Lean Startup methodology directly into the central operational policies of a global business leader with a 130 year track record, 300,000 employees across the world and $130 billion in annual profits.

The variety of speakers and attendees at the conference gave the impression that Ries is planting a more comprehensive discourse, the kind that fits with his broad claims as to the utility of lean thinking as a mechanism for social change as much as boosted profit margins.

The Fortune 500 presence in particular raised the question of the position Ries will play with respect to the change he has inspired. Specifically, is he moving beyond the role he’s assumed as a thought leader in the tech world, one Steve Blank, his former teacher, continues to occupy? Will Ries emerge as a more prominent management guru along the lines of a Jim Collins, author of the best selling book “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”?

The lean startup methodology has not gone without criticism in the startup community. Said Michael Sharkey in his guest article on VentureBeat, “it seems that many entrepreneurs have interpreted the Lean Startup model as an excuse to rush incomplete or fractional products to market. The result? Lots and lots of companies built around a handful of features that matter to almost no one, least of all customers.”

Another counterargument to the lean startup came inadvertently from LinkedIn founder Reid Hoffman, who when answering a question about the methodology prefaced his response by saying that for the entrepreneurs who are not Steve Jobs, the lean startup should be followed. However Steve Jobs, or Elon Musk for today’s generation, is exactly the role model that many technology founders are aiming to become.

Mark Cuban, owner of the Dallas Mavericks and billionaire entrepreneur, told me in an e-mail, “I’ve always been a fan of lean startups. Eric has done a great job of productizing it and making it available to many more companies.”

Yet despite its wide adoption, to many the lean startup method has not yet answered whether it is compatible with the swing for the fences startups that venture capitalists such as Vinod Khosla are looking for. In this regard, perhaps the methodology will find more support within Fortune 500 companies and governments across the globe, where innovation and product development are clearly in need of greater help.

With General Electric, one of the largest and most diverse companies on the planet, putting the lean startup philosophy to aggressive use, it’s hard to imagine that others in the corporate community will not soon follow suit.

Beyond that, the possibilities seem endless.

Venture Beat

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