9 casos de financiamiento exitoso de emprendimiento

9 Extremadamente inteligentes historias de financiamiento de emprendimientos


  Te-Erika Patterson - Entrepreneur


Así que usted piensa que su idea de negocio está muerto porque no se puede encontrar un inversor? La mayoría de los nuevos empresarios se sienten de la misma manera.

A través de los intercambios de correo electrónico con los dueños de negocios y algunos fundadores sin fines de lucro, encontré nueve historias de financiación muy inteligentes de fundadores que hicieron sus proyectos florecen - estilo renegado.

1. Busque el patrocinio internacional.

Cuando Adam Lyons fue el lanzamiento de la cebra, una empresa de Austin que ofrece un motor de búsqueda de tipo Kayak un seguro de coche, decidió buscar en el exterior para encontrar un traje que ya había desarrollado con éxito mismo modelo de negocio. Encontró multimillonario Reino Unido Simon Nixon, que había hecho una fortuna con Moneysupermarket.com.

Lyons ofreció a ser su socio estadounidense y Nixon aceptó su propuesta, Lyons afirma por correo electrónico.

"No todo el mundo puede pensar para buscar inversores en otros mercados emergentes que tienen experiencia con modelos de negocio similares", comparte Lyons por correo electrónico. "Pero para nosotros, que estaba más allá beneficioso".

2. Crear una nueva visión con lo que tienes.

A principios de la década de 1970, EJ Jackson trabajó como investigador privado, pero los bancos rechazaron su solicitud de préstamo que le habría permitido ampliar su negocio. En un golpe de inspiración creativa Jackson sacó dos préstamos de automóviles: una para un 1975 Lincoln y otro para un 1975 Cadillac. En 1977, utilizó los dos coches para iniciar un nuevo negocio, Jackson Limo Service.

Hoy su empresa con sede en Los Angeles, emplea a cientos de conductores, pasajeros chofer en esa ciudad por celebridades. "A veces hay que tomar lo que usted puede conseguir y hacer algo de eso", acciones de Jackson a través de correo electrónico. "Crear un nuevo legado para ti."

3. Los anunciantes son los inversores, también.

Darin Alpert fue la primera persona a unirse al equipo de Find Me gluten, una empresa, también en Austin, que ofrece un motor de búsqueda para localizar restaurantes sin gluten. Alpert y su equipo aseguran de Mark Cuban Naked Pizza Resto como anunciante y luego le convencieron para convertirse en un inversionista.

"Ambas operaciones se realizaron a través de numerosos correos electrónicos y una llamada telefónica de 20 minutos," escribe Alpert. "Crecimos a 2,000,000 usuarios y rentable vendimos la empresa en julio de 2013."

4. Haga los arreglos de pago en el patio de recreo.

Abbie Schiller y Samantha Kurtzman-Contador se propusieron crear la compañía de medios para niños. Mientras sus hijos se divertían en el patio, le preguntaron a otros padres para la retroalimentación a medida que desarrollan sus productos.

Sus encuestas informales tocaron la fibra sensible con los padres que luego se convirtieron en inversores en Los Ángeles basado en la empresa matriz, que ofrece una serie de libros y espectáculos para niños. La Madre Compañía terminó levantando algunos $ 500.000 en fondos como resultado de reuniones de juego parque infantil, Schiller afirma por correo electrónico.

5. Kickstart a ti mismo.

Priska Díaz ingenuamente pensó que sería fácil de usar Kickstarter para recaudar $ 75,000 para producir su invento, un biberón llamado Bare que ofrece la leche al aire libre. Pero su proyecto no pudo recibir los fondos en tres meses.

Tres años más tarde, ella estaba lista para volver a intentarlo. Esta vez se creó un sitio web que muestra el concepto con fotos de prototipos de botellas. El concepto le valió una extensa medios sociales siguiente como potenciales clientes esperaban el desarrollo del producto.

Ella creó un sistema para preorden y organizó una preventa directamente desde una página web, recaudando más de $ 50.000 para su compañía Bittylab, ella dice en un correo electrónico.

6. Comparte tu pasión en Facebook.

Manía de Bill Gandy está compartiendo fotos históricas de Allegheny City, una comunidad en el lado norte de Pittsburgh, y él también pertenece a un grupo de Facebook Born & Raised en Northside de Pgh.

Los miembros de su grupo de Facebook apreciaron los recordatorios de Allegheny City, en sus días de gloria. Cuando sugirió abrir una galería para exhibir las fotos, el Presidente del Consejo de la ciudad de Pittsburgh Darlene Harris le envió un mensaje y se ofreció a colaborar con él. Así launced la organización no lucrativa Allengeny Ciudad Histórica Galería. Entre los eventos iniciales previstas para espués se abre? Una firma de libros por el propietario de los Steelers, Dan Rooney. Gandy ha recaudado más de $ 12,000 en fondos para la galería en menos de un mes, que comparte a través de correo electrónico.

7. Piense en cada partido como un festival de campo.

Durante una fiesta de despedida en un bar, Alex Rappaport empezó a decir a los extraños sobre su idea de hacer canciones de hip-hop educativos. La mayoría de las personas sonrieron educadamente y siguieron adelante.

Sin embargo, un estudiante de la Escuela de Negocios de Columbia MBA estaba interesado y ayudó Rappaport armó un lanzamiento de su competencia Outrageous Plan de Negocios. El modelo de negocio Flocabulary fue el ganador en la categoría de valor social, que gana $ 5.000 y la atención de una amplia gama de inversores.

Así es como el Rappaport y Blake Harrison llegaron a co-fundar Flocabulary, una startup educación basada en Brooklyn. Hoy en día, su programa de aprendizaje en línea se utiliza en más de 20.000 escuelas de todo el mundo, Rappaport afirma por correo electrónico.

8. Fondo de mi negocio. Es mi cumpleaños.

En 2008, a medida que Cynthia Kersey se acercaba a los 50, encontró a su vida cambiando dramáticamente a medida que se fue por un divorcio. En lugar de revolcarse en el desamor, abordó su idea sueño, asegurar el derecho del niño a la educación. Invitó a todos los que conocía a su celebración del 50-cumpleaños y le pidió a cada invitado que traiga, en lugar de regalos, $ 100.

Kersey anunció a los asistentes a la fiesta que iba a utilizar los dones como capital inicial para abrir su sin fines de lucro de Los Angeles, la Fundación Imparable. Debido a sus esfuerzos, 6.000 niños han asistido a la escuela y más de 50 casas escuelas se han construido, se estima en un correo electrónico.

9. Encontrar el dinero en las calles.

Mientras Frederick Hutson cumplió una condena de cuatro años por tráfico de marihuana, su familia vivió en carne propia la dificultad de permanecer en contacto con alguien en la cárcel.

Tras su liberación, Hutson informó a su familia y amigos que iba a crear Pigeonly sede en Las Vegas para ayudar a mantener los internos conectados con sus seres queridos. Se dirigió a sus amigos de la calle para recaudar el capital semilla, recolección de dinero en incrementos de $ 200 y $ 500 y en última instancia la recaudación de $ 80.000, según él por correo electrónico. Hoy Pigeonly ha crecido hasta emplear a 13 personas.

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Estudio de casos de pruebas A/B que salieron mal

Las mejores prácticas pueden salir mal: 4 pruebas A/B shockeantes

Las "Mejores prácticas" de una compañía es asesina de conversión.

En nuestro seminario web E-Commerce Conversion Optimization, Chris Goward de WiderFunnel compartió varias pruebas reales A / B que destruyeron algunos mitos de las mejores prácticas. Examinaremos aquí 4 (ver lostodo, ¿por qué no echa un vistazo a la repetición?)

1. Promueva como loco sus promociones

Tiene sentido, ¿no es así? Ponga presión psicológica sobre sus clientes para convertir ahora en lugar de la salida a los competidores, durmiendo en la decisión o dejar que el evento venta caduca. Hazlo con "COMPRE AHORA" etiquetas, cantidad cuenta atrás en stock o sugerir el precio de venta puede no ser el día de mañana.

En realidad es un buen consejo que se espera convertir como locos para algunos sitios web. Pero no funciona para todos los sitios.

WineExpress ha probado un llamado urgente a la acción "para el próximo [Tiempo restante] y reciba $ 0,99 de costo de envío" durante un evento de promoción del envío de 24 horas.

El resultado fue una disminución del 7% en la tasa de conversión para la versión con la oferta del envío.

El análisis de marketing dice que el conocedor de vinos no es un cazador de promociones. Tiene menos probabilidades de responder bien a incentivos de ventas agresivas.

Un seguimiento de la prueba confirmó esta creencia. WiderFunnel probó una ventana llamada a la acción más grande con un mensaje de "en venta ahora".

El resultado fue una elevación del 5% tasa de conversión, y un 41% más de ingresos por visitante de la página original, sin la mensajería de venta.

Para este negocio, tal vez probar un incentivo de un regalo al conocedor del vino, tales como un protector de vino o abridor de botellas combinado con un mensaje de urgencia habría superado el control. (Una idea para poner a prueba, por no poner en práctica sólo porque suena como que podría funcionar.)

3. Seguir las convenciones de la web

Lea cuidadosamente a través de la lista de 500 principales minoristas de Internet y el 99,9% o superior presentarán el botón Añadir al carro de la mano derecha. Es una de las convenciones de diseño web más arraigadas que tenemos en el mundo occidental.

Pero eso no quiere decir que sea óptima?

Según las investigaciones de Jakob Nielsen, fijaciones de ojo del usuario sesgar fuertemente hacia el lado izquierdo de la página.

Baby Age cambió la imagen y realizó el call to action, ubicando un CTA del lado izquierdo lo que lo llevó a un 16% de aumento en la tasa de conversión.

No tenga miedo de desafiar el diseño convencional!

4. Sobre comunicar la seguridad del sitio

Todo el mundo tiene miedo de comprar en línea, ¿no? Tienes que recordar a la gente que usted es un sitio seguro, ¿no?

El uso de un distintivo de seguridad ha ayudado a mejorar la conversión en infinidad de sitios, sobre todo cuando proximal de los campos de entrada para la información financiera. Incluso hemos publicado 2 casos en los que la tasa de conversión mejoró 6.4%.

Pero esto no es una regla universal.

En este test de WiderFunnel, la versión sin el sello de seguridad ganó el test.

Realmente depende del sitio.

A veces, recordando a la gente sobre el riesgo de comprar en línea despierta FUD (miedo, incertidumbre y duda).

El punto de este post no es para decir que las mejores prácticas no importa. Por el contrario, seguir el consejo de "mejores prácticas" bajo consideración, y lo puso en pruebas (A / B) en su sitio web para ver si es de las mejores prácticas de su industria, la geografía, los clientes, los productos y contexto del sitio.

Get Elastic

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Fijación de precios: Diferenciación en restaurants

¿Por qué la cena es más cara que el almuerzo en los restaurantes?

Por Ariel Baños  | fijaciondeprecios.com

Durante los mediodías abundan los carteles y volantes con precios promocionales para almorzar, y el ya tradicional menú ejecutivo. Sin embargo, resulta mucho más difícil encontrar valores equivalentes al momento de cenar. ¿Por qué ocurre esta situación?

Lo primero que se nos cruza por la cabeza es culpar a los costos . Por la noche hay gastos adicionales, como es el caso de la iluminación del local. Por otra parte, en algunos lugares, el tamaño de las porciones de los platos promocionados al mediodía, es inferior a sus equivalentes nocturnos.

Adicionalmente, a pesar de que el espacio físico no cambia, los restaurantes son más amplios al mediodía que a la noche, y ese detalle incide en los costos. ¿Cómo es esto? El tiempo de duración de las comidas es la razón. Los almuerzos suelen ser bastante rápidos, mientras que las cenas normalmente se extienden por más tiempo. Esto implica una mayor rotación de mesas al mediodía, y consecuentemente más capacidad disponible para recibir clientes que durante las noches. 

Si la concurrencia fuera similar en ambos horarios (esto depende mucho del restaurante analizado) habría mayores posibilidades de perder clientes por falta de lugar en las noches que en los mediodías. El dinero que el restaurante deja de ganar por aquellos clientes que deben marcharse por falta de lugar, representa un costo implícito, llamado costo de oportunidad. Este costo suele ser mayor durante los horarios nocturnos.

Si bien los factores anteriores son ciertos, la explicación resulta inconclusa y sumamente limitada sí nos enfocamos sólo en los costos. Cómo ocurre en prácticamente todos los sectores, los costos no permiten explicar en forma completa los precios. Son sólo una parte de la historia. Veamos entonces los factores restantes: competencia y clientes.

La competencia muestra una faceta más agresiva durante los mediodías, lo que hace difícil para los negocios gastronómicos pensar en sobrevivir sin ofrecer alternativas a precios promocionales. Existen múltiples opciones para almorzar fuera de casa, particularmente en el intervalo laboral. Por ejemplo una vianda casera, locales de comida rápida, delivery o hasta puestos callejeros. Esta situación ejerce presión extra sobre los precios diurnos de los bares y restaurantes.

En último término, no podemos olvidar un factor fundamental para explicar la diferencia de precios: los clientes y su percepción de valor. La valoración que los mismos realizan de un almuerzo, no es igual a la de una cena, aún cuando se tratara de platos exactamente iguales, servidos en el mismo lugar.

El almuerzo, especialmente en los días de semana, es una actividad rápida y rutinaria. A esto debe sumarse que por lo general se transforma en un gasto recurrente, para quienes tienen que comer fuera de casa por sus obligaciones laborales. Estas condiciones explican la razón por la que los clientes están mucho más atentos a los precios pagados en los almuerzos, y consecuentemente tienen una mayor "sensibilidad en su bolsillo".

En el caso de la cena, la situación es diferente. Por lo general se trata de una salida, que está asociada a una actividad placentera. Aquí desaparece la monotonía de lo rutinario. Además suele ser más extensa y relajada que un almuerzo. Las características anteriores hacen que la disposición a pagar de los clientes sea mayor que al mediodía, aún cuando se repitiera el menú y el lugar.

PRECIOS A LA CARTA

Los bares y restaurantes tomando nota de las características anteriores, segmentan precios, reservando las mayores ofertas para los mediodías. Algunos lugares implementan las diferencias de precios utilizando distintas cartas para el almuerzo y la cena. 

En otros casos, con honestidad brutal, conviven en la misma carta los diferentes precios. Suelen existir dos columnas con valores distintos para consumo diurno y nocturno. Esto puede observarse particularmente en el caso del café y otras bebidas. También aparecen los asteriscos o las notas al pie, para indicar qué menú sólo está disponible en horarios o días promocionales.

Cómo suele denominarse en la jerga de negocios, mientras que los almuerzos son un negocio de "rotación" (precios bajos y alta rotación de mesas), las cenas se asemejan más a un negocio de "margen" (precios altos y menor rotación de mesas).

Así las cosas, vemos que hay mucho más que una simple cuestión de costos detrás de los diferentes precios cobrados por bares y restaurantes.

La Nación

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Estudio de caso: Nordstrom Innovation Lab

Estudio de caso: El Nordstrom Innovation Lab

Por Eric Reis

  
El estudio de hoy el caso responde a una serie de preguntas a la vez sobre los principios de startups: ¿pueden ser utilizados dentro de una compañía del Fortune 500? ¿Pueden ser usados ​​para vender productos físicos de baja tecnología? ¿Pueden ser usados ​​en una tienda? He estado con confianza responder a preguntas como estas sin parar durante los últimos meses. Yo creo que la respuesta es sí. Pero, como dice el refrán, ver es creer. Y ahora usted no tendrá que tomar mi palabra para ella.

Nordstrom está actualmente el puesto # 254 en la lista Fortune 500 (que sí, ¡lo busqué!) con más de $ 9 millones en ingresos. Un emprendedor berreta no está en esta lista. Y sin embargo, se enfrentan a las mismas presiones competitivas que están causando cada compañía moderna a echar un vistazo largo y duro en el proceso que utilizan para innovar. Cualquiera que haya leído The Innovator's Dilemma sabe lo difícil que es para una empresa que ha sido un éxito invertir en innovaciones potencialmente conflictivas.

He estado hablando con JB Brown, el director del Laboratorio de Innovación Nordstrom sobre la publicación de un estudio de caso. Al mismo tiempo, Nordstrom había enviado un equipo de camarógrafos para documentar el laboratorio en el trabajo. Cuando vi el primer corte de los videos que estaban produciendo, yo sabía que sería una poderosa herramienta de enseñanza. Una cosa es hablar de "la experimentación rápida" y "aprendizaje validado" como conceptos abstractos. Es otra muy distinta es verlos en acción, en un ambiente del mundo real. Demostrando su comprensión de producto viable mínimo (MVP - Minimum Viable Product), JB sugirió que empezar poco a poco, mediante la publicación de un "MVP estudio de caso". Así es como este mensaje llegó a ser.

A continuación, encontrarás dos videos: uno sobre el laboratorio, y otro que contiene un estudio de caso del equipo de trabajo. Mira a los dos. Si tiene alguna pregunta, JB ha accedido generosamente a ponerse a disposición de contestarlas en un futuro post. Deje su pregunta como un comentario a esta entrada. Si hay suficiente interés, vamos a ampliar este MVP.

"Una lean startup dentro de la lista de compañías en el Fortune 500"

"Nosotros realmente no sabemos cuáles son las características del producto todavía ..."

Éstos son algunos aspectos destacados que he encontrado especialmente interesante:

1.       Iteraciones de una semana. Una de las cosas más difíciles para la innovación empresarial se está rompiendo a través de la lentitud que es la velocidad por defecto para la mayoría de las iniciativas. El Nordstrom Innovation Lab resuelve este problema mediante el trabajo en incrementos de una semana. En el segundo video más arriba, verás construir un producto completamente nuevo en una semana de extremo a extremo.

2.       Genchi gembutsu. Este es uno de mis conceptos favoritos del Sistema de Producción Toyota. Que se traduce aproximadamente como "ir y ver por ti mismo" - es la versión de Toyota de "salir del edificio." Al hablar cara a cara con los clientes, vendedores y gerentes en una tienda física, el equipo de la innovación es capaz de identificar una oportunidad de que puedan ejecutar en forma extremadamente rápida. Pero ellos van más allá de simplemente "salir del edificio" - que en realidad se instaló físicamente en una tienda al por menor de toda la semana. Construyen productos, probar nuevas características, y obtener retroalimentación a todos a la intemperie. Usted realmente tiene que verlo para creerlo.

3.       Experimentos simples, rápidos. Yo escucho todo el tiempo que el desarrollo de iOS, con sus innumerables retrasos de aprobación y los obstáculos de implementación significan que usted no puede utilizar técnicas de desarrollo rápido en esa plataforma. Sin embargo, en este video usted va a ver a este equipo a superar esa tendencia con un poco de ingenio. Simplemente trajo dos iPads con ellos. Mientras que la aplicación está en desarrollo, el equipo de ventas está utilizando un iPad, y los desarrolladores están trabajando en otro. En cada descanso, el equipo de ventas de swaps iPads con los desarrolladores - siempre utilizando la última versión de la aplicación. (La misma técnica se trabaja con prototipos de papel, también.)

¿Tiene preguntas para JB y el resto del equipo de laboratorio Nordstrom Innovación? Publicalos como comentarios.

Blog Start-Up Lesson Learned

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Estudio de caso: Cuevana

01.11.2011 | 16:56

La historia detrás de Cuevana

A los 20 años, entre fernets y capítulos de Lost, Tomás Escobar creó un monstruo desde su habitación de estudiante en Córdoba; ahora, después de perder en el camino a dos amigos, quiere ser parte de la industria del entretenimiento.

Por Pablo Plotkin

En un café de la zona de las facultades, una mañana de primavera, Tomás Escobar es la versión geek de un vendedor de tónicos para la juventud eterna. Durmió poco, se pasó la noche rediseñando la interfaz de Cuevana y reescribiendo el código para que el sitio no colapse. El tráfico crece a razón de un veinte por ciento mensual, con un récord diario de dos millones de visitas. A esta hora, tiene la cara tan pálida como el culo de Mark Zuckerberg, pero aun así, con 22 años y una adorable tonada sanjuanina, le queda medio tanque de energía para diseminar su fe.

Tal vez no sea un entrepreneur carismático, pero tampoco es un nerd sin ángel. En estos últimos meses, después de abandonar los estudios de Ingeniería en Sistemas en Córdoba y mudarse a Buenos Aires, la popularidad de su plataforma lo dotó de una evidente confianza en sí mismo. A eso le sumó un poco de asesoramiento legal y unas cuantas dosis de literatura emprendedora 2.0. Habla del diferencial de la "experiencia Cuevana" y asegura que los sitios valen por sus comunidades (en su caso, habría que valuarlo en millones de dólares). Dice que está pactando acuerdos con señales de cable, productoras y un importante organismo estatal. "La idea es convertir a Cuevana en una empresa internacional con base en el país", comenta este fan de Arcade Fire que maneja su negocio (al que él llama prudentemente "hobby") desde una MacBook Pro en el departamento de un amigo, en un edificio de la calle Anchorena, donde duerme de prestado hasta tanto se consiga una vivienda en la ciudad.

Esta es una historia que mezcla fascinación tecnológica, adicción a las series, amistad adolescente, dólares frescos, inocencia interrumpida, acusaciones de traición y peleas sin sangre. El kilómetro cero del relato es Nueva Córdoba, el distrito universitario como un improbable Silicon Valley on fernet, o un lugar donde, se supone, nadie está pensando el rumbo cultural de la época, excepto un par de pibes que absorbieron intuitivamente la visión de futuro, sin delirios de grandeza ni dilemas filosóficos. Una generación bendecida con una confianza ciega en sus percepciones, y con una capacidad delirante para convertir las propias necesidades cotidianas en demanda masiva. La época la están haciendo estos iluminados rasos.

Hablamos de una de las veinte plataformas argentinas más visitadas de Internet, y la más exitosa de América latina en su rubro. El lugar al que vamos cuando queremos ver el último capítulo de True Blood o Mad Men en buena resolución y con subtítulos en castellano. Y un invento atravesado por debates silenciosos sobre propiedad intelectual, legislación y nuevos modos de distribución de mercancía cultural. "Cuevana es un emergente creado más por los usuarios que por sus fundadores", dice Julián Gallo, editor del sitio Mirá! "La industria no respondió a tiempo a la madurez tecnológica de los televidentes. La gente tuvo que hacerlo."

En un rincón del bar desierto, frente a la primera Pepsi del día, Tomás Escobar encarna el discurso opuesto a los anarco-hackers de Anonymous, por ejemplo, los que prometen destruir Facebook por negociarle a las corporaciones la información del pueblo. Ni siquiera tiene el tono jactancioso y provocador del primer Zuckerberg, el que decía que los capitalistas venían a robarle sus ideas revolucionarias. Tomás ejerce la prédica del adaptado. Sabe que se ha movido al filo de la ley, pero también entiende que lo que le explotó en las manos es grande. Hijo de un contador que ejerce de empresario, está asesorado y quiere ser parte del establishment de los nuevos medios. Así resume su estrategia: "Cuevana captó la demanda de los usuarios. Ahora el objetivo es que se retroalimente con el cine. Crear un nuevo modelo de negocio".

Para algunos, la cosa no es tan sencilla. "En tanto negocio, la plataforma es ilegal", dice Mariano Amartino, de Überbin I/A, una consultora de estrategias en Internet. "Ni lo analizo en lo moral o como emprendedorismo. Esto es lucro con la reproducción pública de obras sobre las que no tienen derechos. Punto." Andrés San Juan, abogado especialista en este tipo de conflictos y representante de los Taringa! (procesados por una demanda de la Cámara del Libro), no está de acuerdo: "Ellos no hacen la copia ni la distribuyen; la facilitan. Puede que Cuevana sea parte de la cadena, pero no hay delito ahí".

La coartada legal de Cuevana (que hasta ahora no recibió ni una intimación judicial) se basa en que el sitio no descarga ni aloja los contenidos: funciona como un exhibidor de material bajado en otras partes. Desde el punto de vista técnico, lo que Cuevana pone a disposición es el link. "El link es sagrado", dice Beatriz Busaniche, wikipedista y militante de Vía Libre, una agrupación que pelea por un cambio en la ley de propiedad intelectual. "Si van contra el link, no queda nada en Internet." Sólo que, en el caso de Cuevana, gracias a un detalle sustancial de programación, el link se consume en casa. "Esto es algo comercialmente fabuloso -dice el periodista y desarrollador web Nacho Román-, pero no guarda relación con el espíritu descentralizado y abierto original de la web." O sea que el punto sensible de la discusión bien puede ser ético. "Cuevana hoy no es un negocio", se defiende Escobar. "Podría serlo, pero desde hace unos meses limité la publicidad al mínimo para pagar abogados y servidores [un gasto de miles de dólares al mes, para ese tráfico]."

Una máxima de la época reza que el copyright es el petróleo del siglo XXI. La batalla cultural y económica pasará en buena medida por el modo en que se definan las reglas de distribución de los bienes simbólicos. Para muchos, las restricciones de derechos de autor están pensadas para regir una época en que el tráfico de información era arduo y escaso. Sería momento de adaptar las reglas a esta era de inmediatez e hiperabundancia. Juan Suárez, del blog Derecho a leer -parte del movimiento global Copyleft-, lo explica así: "Lo que nos preocupa es que fuercen los tipos penales para perseguir a alguien cuya actividad no está tipificada como delito en la letra de la ley. Que no se tomen medidas que, como efecto colateral, afecten la libertad de expresión en Internet".

El mainstream opta por el silencio, el repudio (los voceros de Fox, por ejemplo, se niegan a opinar sobre un sitio al que consideran "pirata") o la serenidad. Jonathan Friedman, del videoclub online Netflix (que acaba de desembarcar en Argentina), ante la pregunta de por qué alguien pagaría por algo que ya obtiene sin costo, respondió: "Todos podemos conseguir agua gratis y sin embargo mucha gente sigue optando pagar por el agua en botella, porque es seguro y conveniente. Así y todo, siempre habrá personas que tomarán agua de la canilla".

Detrás del debate legal, económico y cultural hay una historia pequeña que podría ser la nueva Teoría del Big Bang del interior argentino. Tomás Escobar creó su primera página web a los 14 años, cuando cursaba octavo grado en la Escuela Modelo de San Juan. Le gustaban las computadoras y los libros de Harry Potter, la fantasía de un mundo plagado de heroicos magos adolescentes y hechiceros entregados al lado oscuro de la fuerza. En la Pentium 3 que tenía en su casa, y sin la más mínima experiencia en programación, creó HarryFanaticos.com. "Era maquetación web con páginas prediseñadas", recuerda hoy. "La sostuve tres años, la fui perfeccionando, y en la última etapa se hizo más conocida: tenía algunos miles de visitantes por día. La experiencia me enseñó a programar. Pero de pronto me di cuenta de que era adolescente y no podía seguir con la página de Harry Potter."

Mientras bosquejaba una novela fantástica ambientada en la Edad Media ("onda El señor de los anillos, aunque sin elfos, enanos ni nada de eso"), comenzó a armar juegos en Flash. "Todo entre amigos. Tenía una idea y la plasmaba. Me inspiraba en cosas que ya jugáramos entre nosotros. En clase, cuando estábamos aburridos, jugábamos a La Batalla Naval entre tres. Así que después lo convertí en juego de computadora: La Batalla Trinaval."

La adolescencia de Tomás está llena de esa clase de modestas conquistas nerds. Pero él no tenía el perfil clásico de genio de las matemáticas que distingue a los programadores exitosos. Lo de Tomás era una mezcla de aburrimiento, pasión por las realidades paralelas, deseo de socializar y gusto por el diseño, aunque reconoce que no es demasiado talentoso para eso. Cuando terminó el secundario y se mudó a Córdoba para estudiar Sistemas; estaba claro que lo que lo hacía vibrar era inventar plataformas. No tenía un plan, pero sí esa extraña claridad individualista y a la vez comunitaria propia de los pibes que madrugaron la era de las redes sociales.

En Nueva Córdoba, se instaló en la casa de un par de estudiantes sanjuaninos amigos de la familia. Le dieron un cuarto de tres por dos en un entrepiso que daba a la terraza. "En invierno me cagaba de frío", rememora. Apenas le entraban la cama y el escritorio con su MacBook. En septiembre de 2007, durante el primer año en la facultad, creó LigaDT, un juego de management futbolístico. Además de las variables clásicas (aptitudes de los jugadores, gestión de presupuesto, apuestas), Tomás le había sumado algunos detalles de color local, como la relación con la barra brava y la prensa. "Jamás promocioné el sitio más que por msn, no tenía plata para hacerlo, pero participaban un par de miles de usuarios de América latina." LigaDT estuvo online hasta el año pasado, pero por falta de tiempo para moderarlo terminó dándolo de baja.

Sin embargo, ese éxito en escala lo convenció de que sus plataformas eran amigables para una gran cantidad de personas. Y también entendió que el hobby que había empezado en su habitación de San Juan podía darle algunos dividendos. En 2009, mientras cursaba la carrera a media máquina, la vida social de Tomás se centraba en el barrio universitario. Entre sus mejores amigos estaban David Fernández y Mario Cardosio, dos compañeros del secundario que también se habían ido a estudiar a Córdoba. Se juntaban a comer, a ver partidos y también a seguir las series del momento: Lost, House, Two and a Half Men. La fuente de descarga era por lo general Darkville, un sitio mexicano desde el que se bajaban las temporadas y, por separado, buscaban los subtítulos. Para las películas, como casi todo el mundo, apelaban a los torrents. En esas sesiones de video on demand apareció la idea de crear una plataforma que se ajustara a sus necesidades como usuarios. "Así como a algunos se les da por armar una banda -dice David-, nosotros queríamos empezar juntos un sitio web."

Tomás, que era el único que sabía cómo desarrollarlo, diseñó en una noche "una versión mejorada" de Darkville, "para verlo más ordenado y lindo". Trató de contactarse con los mexicanos, pero al no obtener respuesta, decidió seguir por las suyas, rastrillando información de código abierto. En la primera semana de septiembre terminó "el piloto" de Cuevana con un episodio de The Mentalist a modo de prueba. La elección del nombre, una clave del éxito, surgió a partir de un raíd de búsqueda de dominios que no estuvieran registrados. Pensando en capitales del mundo, Tomás llegó a La Habana y la deformó hasta dar con ese neologismo abstracto que sugiere alguna especie de lugar mitológico, entre rupestre y femenino. Al igual que Taringa!, Cuevana es un término que sólo alude a sí mismo. "Decís Cuevana y de lo único que podés estar hablando es de este sitio", resume Escobar.

El núcleo fundador (eran cuatro, aunque uno de ellos se abrió a los pocos meses) compartió la nueva plataforma con sus contactos. Más allá de su diseño ordenado, la ventaja que ofrecía Cuevana era la posibilidad de visualizar de una manera simple los contenidos en un mismo lugar. A diferencia de sitios como The Pirate Bay, que obligan al usuario a navegar hacia otras playas, el plug-in que emplea Cuevana está diseñado para permanecer allí mientras el sistema descarga el material desde Megaupload, Bitshare o FileFactory. Esa centralización, negativa para muchos libertarios de la web, fue decisiva para que Cuevana se hiciera masivo. En los primeros meses ya contaban miles de usuarios, primero en San Juan, después en Córdoba, Buenos Aires, Chile... "Cada uno seguía los pasos desde su máquina, convertíamos videos, los indexábamos, comentábamos", recuerda David. "Aportábamos en partes iguales para costear los gastos de servidor. Usábamos internet local: subir una película nos llevaba entre cuatro y cinco horas. Mi PC directamente no se apagaba."

En febrero de 2010 vieron las primeras ganancias por publicidad. Los servidores, que empezaban a ser una flota, ya se pagaban solos. "2010 fue el mejor año", dice David con una nostalgia prematura. "Cuevana empezó a crecer muy firme, necesitábamos ampliarnos todo el tiempo, teníamos nuestras ganancias y la pasábamos realmente bien. Empezamos a tomarnos las cosas en serio." Se sumaron colaboradores de otras ciudades (que cobraban las regalías de las fuentes de descarga), a la vez que los usuarios engrosaban el catálogo.

Para el tridente de Cuevana, Nueva Córdoba era una "pensión gigante" donde todo pasaba a una velocidad inesperadamente alta. Desde las ventanas de sus casas veían pasar a los estudiantes con sus mochilas y sentían que estaban en el lugar perfecto. "Era como un campus universitario", recuerda David. Los sábados, antes de ir a bailar, hacían una mezcla de previa y "reunión corporativa". Cenaban juntos y, en la sobremesa, entre fernet y fernet, soñaban con convertir a Cuevana en una empresa digna de Palo Alto. Los dólares sobrantes servían para financiar las trasnoches. Era todo "un festival carioca". Pero la época dorada de Cuevana como una aventura de amigos no duraría demasiado.

Tomás, en tanto autor intelectual y líder del proyecto, se pasaba noches sin dormir cada vez que el sitio se caía por la crecida de tráfico. La recompensa era un cierto aura de estrella geek en los pabellones de la facu. Un día lo entrevistaron para el noticiero local y, a la mañana siguiente, una profesora lo señaló entre todos los alumnos y le dijo: "Ayer te vi en televisión...". Pero el muchachito sentía que estaba solo al frente de la operación. "Los problemas llegaron en el verano de 2011", recapitula David. "Tomás nos tiró que él creía merecer más porcentaje que nosotros. «Acá se empieza a ir todo al carajo», pensé yo. Y así fue. Tomás viajaba cada vez más seguido a Buenos Aires, no contestaba las llamadas, no respondía en el chat. Me sentí traicionado y decepcionado. Nosotros no éramos meros colaboradores: fuimos cofundadores de Cuevana. ¿Dónde está la línea que separa la amistad de los negocios?" Tomás dice que el distanciamiento no tuvo nada que ver con las ganancias (que hasta ese momento, según indica David, alcanzaban para "mantener a una familia completa"). "El altercado se produjo por el control del sitio", dice Escobar. "Yo era el único que aportaba y trabajaba en el desarrollo. No había una sinergia en el grupo; lo lógico era que cada uno siguiera su camino."

En el otoño pasado Tomás se instaló en Buenos Aires y empezó a planificar la conversión. El sitio tenía que afrontar esta nueva etapa profundizando el concepto de red social e intentando revertir su imagen piratesca. Limitó el servicio al streaming (antes se podían almacenar los contenidos) y controló que no se indexaran películas que todavía estuvieran en cartel. El arribo de competencias legales como Netflix lo obligó a un nuevo startup. Pactó acuerdos con productoras independientes, se sentó a hablar con cadenas de series y dirigentes institucionales. Todo está por verse. Mientras tanto, diseñó una nueva interfaz, con un perfil más noticioso y aplicaciones que promueven la interacción entre usuarios, al estilo Facebook. Le sumó contenido en HD ("hoy la demanda pasa con conectar la notebook al LCD") y espera generar un sistema de crowdfunding para promover producciones independientes. También lanzó su sitio de streaming Musicuo (una especie de Spotify). Dice que, a esta altura, se siente capaz de prever qué va a necesitar el público en el futuro cercano. No piensa arancelar el servicio, asegura, ni vender el sitio: "Esto es un hobby que me explotó en las manos".

La parábola de Cuevana todavía está en un punto difuso entre la legitimidad de las mayorías y el contrabando en zona liberada. Si el destino maldito de la web nacional y popular se manifiesta en el juicio a Taringa!, Tomás podría estar a punto de consumar una suerte de crimen perfecto del desarrollo web. Muchos creen que el sitio tiene los días contados, pero él planifica una transformación que lo lleve a otro nivel. Y sueña con que, dentro de no demasiado tiempo, pueda extenderle al mundo una tarjeta personal que diga: "Tomás Escobar - CEO de Cuevana".

Rolling Stones

¿Qué ganan los dueños de Cuevana.tv?

Miércoles 23 de Noviembre de 2011 12:51 | La publicidad de sitios asociados sería la base del éxito comercial de la página que emite películas y series.


BUENOS AIRES.- El amplio y enorme catálogo, la calidad de la imagen, la agilidad de reproducción y la gratuidad hicieron de Cuevana.tv un fenómeno instantáneo. Pero, ¿qué ganan los desarrolladores del sitio?

No es, seguramente, por amor al arte que desde 2009 mantienen una estructura envidiable, siempre activa y actualizándose. La difusión fue de boca en boca, pero hoy es uno de los 20 sitios más vistos de la Argentina y Latinoamérica... eso tiene su precio.

No vende publicidad, y difícilmente podría hacerlo (¿qué anunciante quisiera su marca en un sitio ilegal?). La que aparece, llega por sitios asociados, como todo el contenido de Cuevana.tv, que no almacena un solo mega sino que guía al usuario a links y redes amigas.

En definitiva, sí es la publicidad la que genera los ingresos de dueños y empleados. Y es tan grande el tráfico de la página, que los centavos en dólares que entran por usuarios asociados, que hay quienes calculan en 800 dólares diarios la base de ganancias.

Otra fuente de ingresos sería la de las plataformas que usa Cuevana.tv para emitir sus películas, según consigna perfil.com.

Megaupload, por ejemplo, retribuye unos centavos que suman miles a los sitios que lo usan como soporte para sus películas, videos y series. (Especial)

La Gaceta

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