Antimonopolio: Vuelve a escena la idea de partir a los grandes tecnológicos

Facebook no es un monopolio pero deber partirse de todos modos

Antonio García Martínez | Wired



La senadora y candidata presidencial Elizabeth Warren propone separar Facebook, Google y Amazon. JONATHAN WIGGS / THE BOSTON GLOBE / GETTY IMAGES

El viernes pasado, la candidata presidencial demócrata Elizabeth Warren anunció su plan para partir en diferentes empresas a los gigantes tecnológicos Amazon, Facebook, Apple y Google. Su argumento se tambalea en algunos lugares: ¿a alguien realmente le importa que tengamos a Bing además de Google? Pero el tema general es el progresivo de que las grandes empresas son demasiado grandes para el bien de la sociedad.

Sin embargo, hay un aspecto del capitalismo digital contemporáneo que creo que muchos comentaristas y cruzados antimonopolio extrañan: Silicon Valley no está lleno de monopolistas. Está lleno de lo que son (técnicamente) llamados monopsonistas.

Un monopsonio es un mercado dominado por un comprador y muchos vendedores; es lo inverso de un monopolio y requiere recursos antimonopolio completamente diferentes. En una situación de monopolio, antimonopolio significa desagregar el suministro para brindar alivio a los consumidores. En una situación de monopsonio, antimonopolio significa desagregación de la demanda para brindar alivio a los proveedores, lo que a largo plazo debería beneficiar a los consumidores.

Para ver cómo se desarrolla esto, considere esta antigua sierra de Silicon Valley: la compañía de medios más grande del mundo, Facebook, no produce medios; Airbnb, la compañía de hospitalidad más grande del mundo, no posee habitaciones de hotel; La mayor compañía de taxis del mundo, Uber, no posee taxis.

Si el dicho es cierto, ¿qué define a Uber como una compañía de taxis? El hecho de que todo el mundo esté buscando un paseo en el Distrito de la Misión de San Francisco a las 2 am de un sábado está mirando su aplicación, eso es lo que Lo mismo ocurre con las personas que buscan leer las noticias del día (Facebook) o comprar una experiencia de viaje única y poco convencional (Airbnb).

Control de la demanda en lugar de la oferta

Monopsony cambia el guión de lo que normalmente pensamos sobre el comercio que vale la pena citar un ejemplo.

Quizás el mejor proviene del mundo de ladrillo y mortero: Walmart. Tal como se explica ampliamente en The Walmart Effect, de Charles Fishman, Walmart es un monopsonista despiadado, que ha aprovechado una enorme cantidad de demanda minorista en los EE. UU. Y, aquí, es el punto clave que distingue a los monopolistas, comenzó a ofrecer a sus clientes más y más por menos. . Mantiene aproximadamente el 25 por ciento de los márgenes brutos al cincelar a los proveedores sin cesar, aplicando los tornillos para hacer tratos en todo, desde los mangos hasta los pantalones de Levi, y exigiendo descuentos por volumen que utiliza para socavar a los minoristas más pequeños, demoliendo las Calles Principales en todas partes. La compañía mantiene a los compradores contentos y a los proveedores miserables amenazando con cerrar su llave de demanda.

¿Cómo funciona el monopsonio en el mundo de los bits en lugar de los átomos? Considere la posibilidad de Airbnb, que recientemente adquirió la posada hotelera "Hotel Tonight". A primera vista, esto parece extraño: ¿qué tiene que ver la unidad de suegros de Berkeley o la cabina rural de Airbnb en Montana con los viajeros de negocios atrapados que reservan el Ace Hotel? ¿Por qué Airbnb no compraría, digamos, firmas de administración de propiedades para integrar más estrechamente su canal de suministro, como hacen todas las firmas dominantes del mercado desde que Standard Oil lo hizo?

La respuesta: a diferencia de los monopolistas de la oferta, que se integran verticalmente, los monopsonistas de la demanda integran la demanda horizontalmente, adyacentes a su negocio principal, dominando su cadena de valor a través de un dominio absoluto. Por lo tanto, Airbnb (que, de nuevo, no controla una cama individual) compra otro servicio que no es más que una aplicación móvil, un flujo entrante de ventas que conduce a los proveedores reales de alojamientos.

La versión para los medios es Facebook, que es un monopsonista de la atención humana. La red social aprovecha a los proveedores de medios, típicamente los mismos usuarios, que voluntariamente suministran Facebook a través de sus propias vidas personales hipermediadas. Otros proveedores son medios de comunicación convencionales como The New York Times o Fox News, que (semi) comparten voluntariamente su contenido caro a través de News Feed.

Al igual que en la relación de Walmart con sus proveedores, este monopsonio otorga a Facebook el apalancamiento para establecer precios con proveedores de medios, que universalmente son ... cero dólares. Además de algunos experimentos para pagar videos o compartir ingresos de publicidad con productores de contenido, Facebook no paga en gran medida por sus medios. Los usuarios son, sin duda, "pagados" por su contenido con el servicio de Facebook. Para medios externos, Facebook proporciona distribución de su contenido. El problema es que Facebook también ha usurpado gran parte de la publicidad de esos medios, negando el potencial de monetización de la misma distribución que proporcionan. (Esto se debe en gran parte al resultado de un paradigma publicitario creado por Google y expandido en Facebook, que cambió el poder de la publicidad de editores que vendían audiencias —los lectores de una publicación— a anunciantes que se dirigían a personas específicas en función de sus propios datos o de intermediarios como Facebook. El editor pasó de ser un fijador de precios de medios a un tomador de precios, y los precios se desplomaron. Gracias a Facebook, los medios convencionales perdieron el control de la distribución y la monetización al mismo tiempo, un golpe mortal.

¿Por qué estoy tan seguro de que Facebook debería verse a través de la lente de un monopsonista de agregación de demanda?

Solo observe las actividades de su equipo de "Crecimiento", que utiliza todos los trucos psicológicos o técnicos (correos electrónicos, notificaciones, información de contacto o datos de ubicación) para mantenerlo involucrado con la plataforma y así expandir la demanda. Considere un ejemplo reciente: Facebook adquirió Onavo, que pretendía ofrecer servicios VPN a los usuarios pero también medía el uso de aplicaciones móviles. ¿Por qué Facebook quería una compañía de VPN? Por lo tanto, tendría spyware en los dispositivos de todos (particularmente en datos demográficos valiosos como los adolescentes) para detectar los bolsillos de la demanda pasada por alto. Apple retiró la aplicación de la App Store por violaciones a los términos de servicio, pero FB solo reinició el hackeo a través de una aplicación de sondeo para adolescentes, lo que provocó un enfrentamiento entre los dos gigantes.

Si Facebook fuera un monopolista de suministro convencional, se integraría verticalmente, digamos, lanzando un servicio de medios rival a Fox News y luego amplificando selectivamente su propio contenido a expensas de rivales externos. Sería cortar tratos exclusivos e implacables con las celebridades para que sigan publicando en Instagram pero descuidando Snapchat. Sería iterando sin cesar alrededor de su propio producto, tratando de encontrar un nuevo "suministro" de redes sociales que se pueda impulsar a los consumidores.

La pistola humeante monopsonista

Pero Facebook se resiste tanto a las ventajas como a las responsabilidades de una compañía de medios, especialmente a moderar su propio contenido. No se trata de obtener bloqueos exclusivos en el contenido de las celebridades. No ha enviado una nueva característica de usuario realmente original en años. En resumen, no se trata de controlar directamente el suministro. Cualquier control que ejerza, como los medios de clasificación descendente dentro de News Feed, se realiza a través de las palancas de demanda que controla (como Walmart).

Eso, contraintuitivamente, es el arma monopsonista humeante justo ahí.

Los monopsonistas de la demanda se integran horizontalmente, adquiriendo o copiando la demanda del usuario adyacente a su demanda existente y ganando apalancamiento sobre sus proveedores (y anunciantes, si ese es el modelo). Es poco probable que Facebook sea dueño de una compañía de producción de medios, al igual que Airbnb y Uber no serán dueños de un hotel o de una compañía física de taxis. Pero si pueden, serán dueños de cada pie cuadrado de demanda que alimente esas industrias.

¿Cómo trata esto la ley antimonopolio estadounidense?

Por el momento, en su mayoría no lo hace. Desde la década de 1980, la ley antimonopolio de EE. UU. se ha enmarcado casi exclusivamente como un problema de protección al consumidor que se centra en los precios como la única medida válida de abuso corporativo. ¿Cómo funciona eso con una aplicación gratuita como Facebook?

Yo diría que la ley antimonopolio estadounidense debe cambiar su enfoque del daño al consumidor a la falta de beneficio para el consumidor. Esa es la nueva falta anticompetitiva que el árbitro de la FTC debería regular.

Pregúntese esto: ¿Cómo se beneficiaron los usuarios de Facebook al adquirir Instagram y WhatsApp? La respuesta corta es: en absoluto. Muchos usuarios de Instagram y WhatsApp ni siquiera se dan cuenta de que las aplicaciones son propiedad de Facebook (las declaraciones de "Estoy saliendo de Facebook por Instagram" son bastante cómicas). La sección más reveladora del reciente manifiesto de Mark Zuckerberg fue sobre la mensajería y la "interoperabilidad". Este es un intento desesperadamente desesperado de justificar las fusiones creando alguna utilidad para el usuario, donde en este momento no hay ninguna.

Para Facebook, sin embargo, abundan las ventajas. Al unificar los backends técnicos y operativos complejos y costosos de las tres aplicaciones, los nuevos Instagram y WhatsApp (que tenían respectivamente 13 y 55 empleados en la adquisición) pudieron lograr rápidamente una escala de clase mundial. La fusión de las operaciones comerciales hace que la entidad combinada sea más atractiva para los anunciantes. Cualquier aspirante a rival en Instagram, particularmente a la luz de las expectativas de privacidad como GDPR o las nuevas expectativas de los usuarios respecto a la moderación de contenido, deberán desarrollar capacidades legales y operativas costosas prácticamente desde el primer día. Esto plantea una inmensa barrera de entrada para cualquier competidor de Facebook.

Warren llega a una conclusión sólida, aunque por diferentes argumentos: dividir el conglomerado en compañías de pre-adquisición y anular la oferta de Zuckerberg para el monopsonio de demanda. Si la aplicación de Facebook se cae debido a un uso decreciente y un producto esclerótico, no puede apoyarse en Instagram.

Además de fomentar la competencia, dividir Facebook también podría aliviar algunas de las preocupaciones sobre la moderación del contenido. Si sacar a Alex Jones de Facebook no significa (efectivamente) echarlo fuera de Internet, el debate asume que es menos importante para un personaje de libre expresión. Facebook sería solo una aplicación más entre muchas, haciendo eco de los gritos y clamores de nuestras especies que siempre están peleando. Eso sería bueno para el mercado, así como para nuestra salud mental.

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La demanda de aplicaciones en Navidad puede caer estacionalmente

¿Por qué la Navidad es un momento doloroso para los desarrolladores de aplicaciones?
Por Leo Mirani @ lmirani


Juegos Aplicaciones móviles : de todos taza de té. Reuters / Bobby Yip

Ese conmovedora/nauseabundo anuncio de Apple deja fuera un aspecto muy importante de lo que se ha convertido en una tradición navideña del siglo 21. El día de Navidad, cuando las personas abren sus regalos y encuentran brillante nuevos teléfonos inteligentes o computadoras de la tableta, lo primero que van a hacer es iniciar la descarga de aplicaciones. Primero vendrá el asiduos - Facebook, WhatsApp, Angry Birds- y luego irán a la caza de más, por lo general juegos. Más aplicaciones se descargarán mañana que en un solo día antes de éste.

Esto es a la vez una buena noticia y una mala noticia para los desarrolladores de aplicaciones y editores. Un golpe puede significar millones de nuevas descargas. Pero para llegar allí también implica gastar millones en marketing. Y aparte de los mayores editores, pocos pueden contar con lo que recuperar ese dinero.

Viernes negro para aplicaciones

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En 2012, el mundo se descargaron 328 millones de aplicaciones en el día de Navidad, según la firma de análisis Flurry, en comparación con un promedio diario de 155 millones de dólares entre el 1 de diciembre y el 20 de diciembre. Eso fue un tercio más que el año anterior. Este año será más grande aún. " La temporada festiva es un momento clave en el ciclo de vida de un jugador cuando se está buscando activamente nuevos contenidos", tal como Superdata, otra firma de investigación que se especializa en los juegos, lo propone.

A pesar de la naturaleza aparentemente orgánica del proceso, sin embargo, millones de dólares de la planificación y la promoción han ido a conseguir su abuelo o sobrina o descargar un juego en particular. Según Joost van Dreunen de Superdata, cada juego instalado en noviembre costó su editor 5 dólares en la comercialización y promoción - conocido como "costo por instalar" (CPI ) en la jerga. Durante el período de vacaciones, que podría alcanzar los $ 7 u $ 8, dice. Pero la cantidad editores recuperar de los usuarios será inferior a la mitad, Superdata reconoce.

CPI- article- imagen

Las técnicas que utilizan pueden variar. Algunos dependen de las promociones relativamente simples, tales como la publicidad, descuentos, nuevos juegos y escribir -ups en la prensa. Otros, según informa Bloomberg, el uso tácticas de ceño fruncido tales como la contratación de empresas que garantizan un número de descargas por lo que el título aparece alto en la lista de una tienda de aplicaciones de las principales aplicaciones. Promoción cruzada es también una estrategia popular. En Japón, los grandes títulos como Puzzle & Dragons y Clash of Clanes anuncian juntos. La saga de Candy Crush utiliza los anuncios de televisión. Y no son sólo los desarrolladores de aplicaciones que están tratando de jugo de los números. Desde hoy y hasta el sábado 28 de diciembre, Amazon está ofreciendo $ 5 de crédito gratis para descargas en su nueva tienda de aplicaciones, que se puede utilizar en cualquier dispositivo Android.

Agarrando de nuevo

Entonces, ¿cómo nada de esto tiene sentido económico? Los analistas esperan que los costos de comercialización se estabilice después de la Navidad, según informa Reuters, por lo que la extravagancia no durará. Y a pesar de que la mayoría de los juegos son gratis, millones de nuevos usuarios que miran los anuncios en los juegos se ofrecen algo a cambio. Pero el premio consiste en la conversión de los jugadores ocasionales a personas que realmente gastan dinero. El tipo de cambio pasó a menos del 5% en octubre, pero los que lo hacen convertir gastar grandes cantidades. En los EE.UU., en octubre, los usuarios pagan gastaron más de $ 21 en sus juegos cada mes, en un momento en el IPC pasó de $ 2.25.
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El poco complicado será convertir orgullosos nuevos dueños del futuro de los teléfonos y las tabletas a personas dispuestas a gastar dinero en aplicaciones también. Ese proceso dura un par de meses de juego, dice van Dreunen. Es entonces cuando toda la promoción deja de importar. Conseguir la aplicación en tu teléfono es sólo el primer paso, sino que tiene que ser bueno también. " Esto es una reminiscencia de las audiencias de televisión : La mayoría de la gente ve sólo nueve canales con regularidad, a pesar de tener acceso a 1200. Según algunas estimaciones, los jugadores móviles sólo juegan alrededor de media docena de juegos con regularidad ", dice van Dreunen. En el mismo sentido, la gran mayoría de los desarrolladores de aplicaciones y los editores pueden perder esta Navidad. Pero unos pocos se hacen ricos.


Quartz

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Segmentación en tiempo real

Crack the Customer Code With Real-Time Segmentation and Predictive Analytics

by Pelin Thorogood |


As retailers and marketing teams head into the summer months in the northern hemisphere, it's time to take a breath and ask, What have we learned about buyers and multichannel marketing in the first half of 2013?

One thing is front and center: Customer relevancy remains the Holy Grail of marketing. A study recently completed by marketing provider Lyris and the Economist Intelligence Unit found personalization was a top strategy of marketing executives surveyed (Mind the Digital Marketing Gap). But almost half of those marketers said lack of capacity to analyze "big data" is their biggest hurdle, behind budget limitations, when attempting to gain insight about customers. That could explain another finding: 70% of buyers surveyed said "attempts at personalization are superficial."

The Lyris/EIU survey underscores some big concerns about customers and how well marketers know them. Yes, buyers leave a trail of breadcrumbs behind them, in the form of data, with every online click or in-store interaction. But mountains of data don't solve a core problem. How do you use that real-time data for true insights into buyer behaviors? Can we identify what causes one consumer to buy and another to leave your site or Facebook page and never return? Can we apply predictive analytics to optimize those insights over time?

The answer to all three of those questions is, of course, "yes!" Marketers need to develop customer personas not just in broad categories but also in highly targeted groups by using rich, multichannel data sets to micro-segment the buyers they hope to reach. The goal: highly targeted and relevant information that delivers the right offers at the right time to the right buyer.

Where does the data come from?

What kind of data supports customer micro-segmentation and predictive analytics as a basis for effectively targeted, personalized campaigns?

Marketers have access to a tremendous amount of information about consumers' search and engagement patterns, demographics, and even social and interest graphs, along with campaign responses.

The content and news feeds we receive on many company websites are based on what we are searching for today, as well as our previous viewing, sharing, and purchase patterns. Search results and online ads are increasingly personalized, relying on information to "increase relevance" for the consumer—and to drive conversions. Social and mobile apps with their opt-in user bases further deliver a wealth of demographic, behavioral, and even location-based data. In addition, we now have the means to identify and target consumers who are not just likely buyers, but likely to spread the word on the value of their purchases to other potential buyers. Users with high virality share their experiences through social requests, Facebook wall posts, and other channels, driving in new users at no incremental cost.

Let's look at it in baseball terms with Tim Zue, the director of business development for the Red Sox baseball franchise and a bona fide data scientist himself.

Zue told Anametrix that the sports franchise makes smart business decisions based on data analytics from surveys, the 37,000-38,000 tickets sold per game, and fan behavior at the park.

He and his team are looking at ways to target fans by behavior and interests in addition to demographics. Family Man Phil, he says, wants the best experience for his family, not necessarily the most expensive seats, while Business Man Bob may be looking for the best seats for weekday evening games.

The goal is to promote loyalty across all customer segments.

Marketing analytics enables right-time marketing

To increase campaign relevancy and effectiveness, you need to discover the direct and indirect relationships among traditional and digital touchpoints.

By analyzing those relationships, marketers can target the most valuable customers for specific products or categories in terms of best potential for purchase, lifetime value, retention, or highest viral factor.

Here are the three key steps...

1. Segment and analyze

Capture real-time, granular website data on response, engagement, and conversion rates from each social and paid campaign. Segment and analyze those data points in real time to identify leading indicators of success. Rapidly assess campaign effectiveness and optimize ad messages, content marketing, or social media tactics on the fly.

2. Contextualize and enrich

Contextualize and enrich real-time data with sales, revenue, and CRM actuals, as well as reference data sources to validate and improve the accuracy of the optimization models. Discover additional relationships that complete buyer segment profiles to improve targeting.

3. Predict and prescribe

Combine real-time and historical data to create an enhanced foundation for running predictive models that reveal the likelihood of future outcomes. And remember, you don't just forecast what might happen. You want the power to create the future you want. That requires access to highly granular data identifying what campaigns and promotions lead to purchases of specific products by buyer segments in a given season.

Correlated by product, location, purchase time, buyer segments or other factors, that data reveals the levers that the marketing team can pivot around to adjust the marketing mix and optimize the likelihood of a desired outcome.

* * *

Yes, marketing analytics should deliver much more than dashboards, which provide only a fleeting view into the state of your marketing. Yes, you need analytics to rapidly diagnose what works and what doesn't, and to enable accurate forecasting and optimization based on these findings.

And,, yes, companies might need to upgrade their underlying analytics capabilities—in the form of people, process, and platform—to engage across these steps. But the efforts will be more than repaid. They will enable the marketer to get closer to that illusive goal of true one-to-one marketing—and achieve relevance in the eye of the consumer.

MarketingProfs: 

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Software que acerca a la gente

Cuando la tecnología acorta las distancias

¿Es posible mantener el amor y los lazos familiares aun cuando nos separan miles de kilómetros? No hay dudas de que se trata de una situación difícil que la economía global impone cada vez con mayor frecuencia.Sin embargo, con la ayuda de las nuevas tecnologías e Internet, padres que viven lejos de sus hijos siguen encontacto con ellos y los enamorados pueden permanecer unidos más allá de las fronteras

Por Débora Slotnisky  | Para LA NACION

Como reza el famoso bolero: "Dicen que la distancia es el olvido...". Sin embargo, lo cierto es que esta máxima no se cumple entre muchísimas parejas y familias que, por avatares del destino, se ven obligados a vivir en ciudades distantes, o en aquellos casos de personas que por cuestiones laborales pasan más noches durmiendo en hoteles que en su propio hogar. Juan Alfonso Pegasano, de 39 años, es oficial de la Marina Mercante argentina y trabaja en una compañía naviera con un régimen de 40 días de navegación seguido de 40 días en su casa, período durante el cual hace cursos de actualización y capacitaciones.

Casado con María Magdalena Nasi y papá de tres hijos, los mellizos Tomás y Francisco, de 8 años, y la pequeña Josefina, de dos, reconoce que es duro llevar adelante la familia estando tan poco en casa: "Si bien presencié los nacimiento de mis hijos, pude estar en un solo cumpleaños de los mellizos. Tampoco pude asistir a los funerales de mis padres ni estar presente para Navidad ni Año Nuevo, porque siempre me toca estar embarcado", explica, aunque aclara que ante algún acontecimiento de fuerza mayor, el área de Recursos Humanos de la naviera para la que trabaja se ocupa de avisarle por radio lo sucedido, e incluso se ocupa de conseguir un relevo para que el marinero pueda volver a su hogar cuanto antes.

¿Cómo se lleva adelante una familia así? "Mi mujer es fundamental, ella se ocupa de todo y cuando estoy de viaje ni siquiera me cuenta los problemas para que yo no me preocupe. Además, a la distancia tampoco podría hacer nada, así que prefiero no enterarme", dice.

Si bien los marineros de otros países del mundo cuentan en sus barcos con tecnología satelital para comunicarse por Internet o telefonía móvil directamente desde el barco, Pegasano dice que en las flotas argentinas escasea esta tecnología por los costos que tiene este tipo de comunicación, entonces utilizan medios más económicos y convencionales.

 

Juan Alfonso Pegasano, en la pantalla de la notebook; su esposa, María Magdalena; los mellizos Tomás y Francisco, y la pequeña Josefina. Foto: DIEGO SPIVACOW / AFV

"Mi papá era oficial de la Marina Mercante y viajaba 9 meses al año. Recuerdo que hablábamos muy poco durante sus viajes a través de radio, y era muy difícil llevar adelante una conversación. Para poder hablar, el barco llamaba a la estación costera, y de ahí a la telefónica, que conectaba con casa. Utilizábamos frases largas y al final decíamos Cambio para que la otra persona empezara a hablar. Además, las condiciones meteorológicas y atmosféricas impactaban mucho en la calidad de la llamada, y a veces no se entendía nada de lo que te decía tu interlocutor."

Hoy en día la situación es muy diferente. Cuando está en un puerto, Pegasano llama por teléfono a su casa y le pide a su esposa que se conecte aSkype ( www.Skype.com ), una solución que permite realizar videollamadas sin costo de computadora a computadora o entre teléfonos inteligentes con conexión a Internet. "Esto acorta muchísimo las distancias porque hablo y veo a mi familia. Pero es duro y doloroso cuando alguien se pone llorar a través del monitor, por eso a veces prefiero hablar sólo por teléfono". Como muchas veces mientras este marino está de viaje el resto de la familia sale de vacaciones, acaban de comprarse una tablet, para poder comunicarse con él sin importar el lugar donde se encuentren.

Pegasano reconoce que su situación laboral impacta en su familia. De hecho, admite que ha atravesado distintas crisis matrimoniales, que junto a su mujer han sabido superar. "La mayoría de los marineros son solteros o están separados -dice-. En mi caso particular, mis hijos siempre me están buscando trabajos para que me quede en casa. Quieren que trabaje en un lavadero de autos o despachando hamburguesas en cadenas de comida rápida. Tomás actualmente está haciendo terapia porque cuando yo no estoy me extraña demasiado, y a Josefina no le gusta que yo la tenga a upa o me acerque demasiado, ya que no se acostumbra a mi presencia en la casa. Es una situación dura, pero la acepto porque son las reglas del juego y no me acostumbraría a tener un empleo en una oficina."

TEXTUALMENTE

El iPhone 4S, que en la Argentina es un dispositivo de lujo, es mucho más accesible en otras partes del mundo. Juri Palazzi y su esposa, que residen en Italia, contrataron un servicio por el cual abonan 30 euros durante 30 meses por un paquete de minutos de voz, datos y mensajería que incluye este modelo de smartphone sin costo. Cuando viaja, Juri siente que gracias a este dispositivo está más cerca de su familia.

El trabaja en el área de Postventa de OMB International, una fábrica de camiones recolectores de basura, y viaja por el mundo ensamblando las unidades que se han vendido. Desde hace varias semanas trabaja armando camiones adquiridos por el gobierno de la ciudad de Buenos Aires, y se aloja en un hotel de la ciudad de Luján.

"Como la diferencia horaria entre Italia y Argentina es bastante grande, subimos a Facebook fotos y videos que tomamos con nuestros teléfonos. Yo le muestro a mi familia cómo es el lugar en donde estoy y mi esposa me comparte imágenes de Anna, mi hija de dos años de edad", explica.

Juri Palazzi con su esposa Anna Abate. 

Para comunicarse con su familia, Juri utiliza Skype en su notebook. "Además, nos comunicamos gratis a través de mensajes de texto con una aplicación que descargamos." Pallazzi se refiere a una de las diversas app de mensajería gratuitas disponibles en el mercado como las propias de Apple y BlackBerry, aunque hay otras para hablar entre teléfonos de distintas marcas y que se bajan sin costo desde la Web, tales como WhatsApp (www.whatspp.com ), PingChat! ( www.pingchat.com ), que ahora se llama Touch (www.touch.com ), Kik ( www.kik.com ) y Groupme ( www.groupme.com ), entre otros.

DEMASIADO LEJOS

Uno de los principales lamentos de las personas que viajan constantemente o viven lejos de sus seres queridos tiene que ver con la pérdida de las pequeñas cosas de la vida cotidiana.

Oscar Tarazona ama la Argentina. Por eso, este colombiano oriundo de Bogotá decidió dejar su país para radicarse en la ciudad de Buenos Aires hace poco más de un año, y trabaja como encargado de material de mantenimiento en Alcatel-Lucent. Si bien hoy no está pareja, vivió la experiencia del amor a la distancia y dice que no lo volvería a intentar: "Con mi ex novia decidimos finalizar la relación por este tema. Más allá de los medios de comunicación disponibles, nos resultaba imposible mantener la pareja de esta manera porque empezaron a surgir temas de celos y de desconfianza. Además, nos dimos cuenta de que ya no compartíamos momentos juntos y que se trataba de una relación virtual. Se hace muy difícil llevar adelante un vínculo a través de una pantalla", reconoce.

Oscar Tarazona. 

En cambio, para una argentina y un importante empresario italiano, que prefirieron no revelar sus nombres, estas barreras no fueron un obstáculo y decidieron apostar a la relación a pesar de la distancia. "Cuando cada uno está en su país nos extrañamos muchísimo y consolidar la relación a la distancia no fue sencillo", dice ella. Si bien actualmente viven juntos en Milán, la mujer viaja con frecuencia sola a Buenos Aires. "Para superar los kilómetros que nos separan nos compramos la iPad, ya que sabíamos que viene con una aplicación que se llama FaceTime que nos permite hacer videoconferencia en forma instantánea sin necesidad de estar logueados, como en Skype , y con una mejor definición de imagen", explica.

FaceTime está disponible para iOS 4.1 o superior, Mac OS X 10.6.6 o superior, y es muy sencillo de usar ya que no necesita ningún tipo de configuración. Lo único que hay que hacer es seleccionar un contacto de la agenda y pulsar el botón FaceTime , o si ya se está manteniendo una conversación telefónica se pulsa el ícono que aparece en la pantalla del iPhone. La persona al otro lado de la línea recibe un aviso con la solicitud para establecer una videoconferencia y si la acepta, empiezan a verse casi al instante.

"El uso de tablets simplifica mucho las cosas, porque es sencillo cargarla en la cartera y comunicarte con quien quieras en cuestión de segundos para mostrarles a tus amigos y familiares lo que estás haciendo a miles de kilómetros", ponderan los entrevistados que las utilizan.

ROLES INDELEGABLES

Roberto Pérez, de 31 años, vive en Buenos Aires desde hace 8 meses. Sus hijos, dos varones de 8 y 7 años, residen en Boston, Estados Unidos, junto con su madre, la ex esposa de Pérez.

Roberto Pérez. Foto: PATRICIO PIDAL/AFV

Este ingeniero en sistemas dice que gracias a la tecnología se hace más fácil vivir lejos de sus afectos y, aunque los extraña muchísimo, habla con ellos varias veces al día a través de Skypey de un sistema que se llama MagicJack , un dispositivo que se conecta a la PC y emula a un teléfono local en Estados Unidos, de modo tal que el costo de las comunicaciones es realmente muy bajo.

"A pesar de la distancia, el rol de padre en indelegable; por eso, mediante Skype , ayudo a mis hijos a realizar la tarea del colegio. Ellos colocan la notebook arriba del escritorio, leen en voz alta la consigna y yo colaboro con ellos explicándoles matemática, ciencias sociales y deletreando palabras. También jugamos en línea al ajedrez y mantengo por este sistema charlas con mis hijos sobre cómo deben comportarse en el día a día.

"Mi ex esposa está muy contenta porque sigo estando presente como padre y no delego todo en ella. Incluso en los actos escolares, ella lleva su iPhone y transmite desde su equipo lo que sucede en el escenario para que yo pueda verlo desde mi escritorio."

Pérez explica que si bien el contacto físico es irreemplazable y necesario, uno se siente muy acompañado gracias a estos medios de comunicación. "Para Navidad, mis padres estaban en República Dominicana, entonces acordamos cenar a la misma hora, con el Skype encendido. Yo coloqué sobre la mesa mi notebook, y lo mismo hicieron mi ex esposa con los niños y mis padres, entonces pasamos juntos las Fiestas y fue genial compartir la cena de esta manera porque pudimos conversar sin problemas", concluye.

El panameño Carlos Marcón, gerente comercial de la firma X Nativa Group, vive en la Argentina desde hace 3 años, y hace 4 meses que no ve a su hijo de 4 años. "Si bien hablamos todos los días, lo extraño muchísimo, por eso ya está todo previsto para en agosto vuelva a visitarme", comenta.

Carlos Marcón. Foto: PATRICIO PIDAL/AFV

Marcón y sus familiares que residen en Panamá eligen comunicarse mediante equipos de Apple, tales como la iPad y el iPhone. Al igual que Pérez, ayuda a su hijo a realizar las tareas escolares usando Skype . "Yo soy cinturón negro de taekwondo y él está dando sus primeros pasos en esta disciplina, así que a través de la videollamada me muestra lo que está aprendiendo y yo le enseño distintas técnicas. Incluso cuando compite sigo el evento en tiempo real desde mi casa, porque mi ex esposa lo enfoca con su smartphone", ejemplifica.

Sin embargo, no todo es color de rosa. "Cuando lo veo del otro lado de la pantalla se me paraliza el corazón, tiemblo al ver su carita. Me vienen unas ganas tremendas de atravesar la tablet para abrazarlo, por eso es que a pesar de que hablamos varias veces el día hago lo posible para que venga a visitarme cada tanto".

Si bien ver el rostro de su niño es fantástico, a veces es un arma de doble filo ya que, según admite el ejecutivo, es más fácil responder por teléfono que por videollamada a preguntas tales como cuándo irá a Panamá a visitarlo.

A las personas que están en su misma situación, Marcón les recomienda enfocarse ciento por ciento en la comunicación. "No hay excusas para desatender a los hijos, y mediante el uso de estas tecnologías es posible ser un muy buen padre. Cuando existe el amor, el cariño y la voluntad, todo es posible."

Estrechar lazos familiares y amorosos a distancia es una misión difícil, pero no imposible. Hoy más que nunca, la tecnología nos acerca y nos mantiene conectados en tiempo real y a bajo costo con los seres queridos. Y, si bien un beso nunca podrá sustituirse por un emoticón en el mensajero instantáneo, hay muchas formas de hacer que el amor a la distancia sobreviva y se mantenga en pie.

GADGETS PARA ENAMORADOS

FaceTime, la aplicación de Apple para videoconferencia.

En cuestiones del amor, nadie se resigna a estar lejos de la "media naranja". Para acortar las distancias se están desarrollando algunas innovaciones que buscan eliminar al máximo las brechas que existen en el mundo real a través de la virtualidad.

Los usuarios de smartphones pueden encontrar aplicaciones que sirven para optimizar la comunicación, sobre todo en cuantos a costos. Entre otras opciones, hay una ideada especialmente para enamorados que están a la distancia. Se trata de Pair, que empareja dos teléfonos móviles inteligentes creando algo así como una mini-red social en la que participan sólo dos personas.

Una vez instalada la aplicación en los celulares se pueden compartir mensajes e imágenes, crear dibujos de forma colaborativa, enviar besos virtuales, crear listas con cosas para hacer y cosas parecidas.

En realidad es lo mismo que se puede hacer utilizando Google Plus o Facebook, solo que con la aplicación se crea una red cerrada en la que no va a entrar nadie más y todos los mensajes y demás contenidos van a quedar de forma privada. La aplicación es gratuita, y por el momento está disponible para iPhone y Android.

Un poco más sofisticado es el desarrollo de Pillow Talk, que une a las parejas que viven su relación a distancia. Se trata de una almohada que se comunica con la de la otra persona a través de una aplicaciónque podrá descargarse pronto también desde los celulares. Al ir a la cama, ambas almohadas se iluminarán para indicar la presencia del otro. Además, al colocar encima la cabeza podrán escucharse en tiempo real los latidos del ser querido. Fabricada por la firma Little Riot, será lanzada en las próximas semanas y podrá adquirirse en www.littleriot.co.uk

DIXIT

• "Skype acorta muchísimo las distancias, porque hablo y veo a mi familia. Sin embargo, es duro y doloroso cuando alguien se pone a llorar a través de la pantalla".
  Juan Alfonso Pegasano, en la pantalla de la notebook; su esposa, María Magdalena; los mellizos Tomás y Francisco, y la pequeña Josefina

• "Para Navidad yo estaba en Buenos Aires, entonces acordamos con mi familia cenar a la misma hora, con el Skype encendido. Yo coloqué sobre la mesa mi notebook, y lo mismo hicieron mi ex esposa con los niños en Boston y mis padres en República Dominicana. Pasamos juntos las Fiestas y fue genial compartir la cena de esta manera, porque pudimos conversar sin problemas y fue muy divertido"
  Roberto Pérez

• "Si bien hablamos todos los días, extraño muchísimo a mi hijo, por eso ya está todo previsto para que en agosto vuelva a visitarme. No hay excusas para desatender a los hijos, y mediante el uso de la tecnología es posible ser un muy buen padre. Cuando existe el amor, el cariño y la voluntad, todo es posible".
  Carlos Marcón

• "Como la diferencia horaria entre Italia y Argentina es bastante grande, subimos a Facebook fotos y videos que tomamos con nuestros teléfonos. Yo le muestro a mi familia cómo es el lugar en donde estoy y mi esposa me comparte fotos de Anna, mi hija de dos años".
  Juri Palazzi con su esposa Anna Abate

• "Con mi ex novia decidimos finalizar la relación por el tema de la distancia. Más allá de los medios de comunicación disponibles, nos resultaba imposible mantener la relación de esta manera porque empezaron a surgir temas de celos y de desconfianza. Además, nos dimos cuenta de que ya no compartíamos momentos juntos y que se trataba de una relación virtual. Se hace muy difícil llevar adelante una relación a través de una pantalla".
  Oscar Tarazona

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Marketing: Pruebas A/B

Las pruebas A / B

Las pruebas A / B (AB Test), pruebas de división (split testing) o de pruebas de cubo (bucket testing) es un método de pruebas de marketing mediante el cual se compara una muestra de control básica de una variedad de muestras de ensayo de una sola variable con el fin de mejorar las tasas de respuesta. Una clásica táctica de correo directo, este método ha sido adoptado recientemente en el espacio interactivo para poner a prueba las tácticas tales como banners, correos electrónicos y páginas de destino.

Mejoras significativas se pueden ver a través de elementos de prueba, como copiar texto, diseños, imágenes y colores. Sin embargo, no todos los elementos de producción aportan el mismo grado de mejoras, y observando los resultados de diferentes pruebas, es posible identificar los elementos que siempre tienden a producir las mejoras más importantes.

Los empleadores de este método de prueba A / B se distribuyen varias muestras de la prueba, incluyendo el control, para ver qué variable es más eficaz en el aumento de una tasa de respuesta u otro resultado deseado. La prueba, con el fin de ser efectiva, debe llegar a una audiencia de un tamaño suficiente que hay una probabilidad razonable de detectar una diferencia significativa entre el control y otras tácticas.

Como un simple ejemplo, una empresa con una base de datos de clientes de 2.000 personas decide crear una campaña de correo electrónico con un código de descuento con el fin de generar ventas a través de su sitio web. A continuación, se crea un correo electrónico, modificando la llamada a la acción Call-to-Action (la parte de la copia que se recomienda a los clientes a hacer algo - en el caso de una campaña de ventas, realizar una compra). A 1000 personas se les envía el correo electrónico con la llamada a la acción afirmando que "¡La promoción termina este sábado! Use el código A1", y otros 1000 personas a las que envía el correo electrónico con la llamada a la acción que dice "¡Oferta por tiempo limitado! Use el código B1". Todos los demás elementos de la copia del correo electrónico y el diseño son idénticos. Entonces, la empresa que supervisa la campaña tiene la mayor tasa de éxito mediante el análisis de la utilización de los códigos de promoción. El correo electrónico utilizando el código A1 tiene una tasa de respuesta del 5% (50 de las 1000 personas por correo electrónico utiliza el código para comprar un producto), y el correo electrónico utilizando el código B1 tiene una tasa de respuesta de 3% (30 de los destinatarios utilizan el código de comprar un producto). La compañía por lo tanto, determina que en este caso, la primera llamada a la acción es más eficaz y lo utilizará en las campañas de ventas futuras.

En el ejemplo anterior, el objetivo del ensayo es determinar cuál es la forma más eficaz a los clientes para darle impulso a las ventas. Sin embargo, si el objetivo de la prueba fue a ver lo que generaría la mayor tasa de clickeo-- es decir, el número de personas que realmente haga clic en el sitio web después de recibir el correo electrónico - a continuación, los resultados pueden haber sido diferentes. Más de los clientes que reciben el código B1 puede tener acceso al sitio web después de recibir el correo electrónico, pero debido a que la llamada a la acción no afirmaba la fecha final de la promoción, hay menos incentivo para ellos para hacer una compra inmediata. Si el propósito de la prueba fue simplemente para ver lo que traerá más tráfico al sitio web, el correo electrónico que contiene el código B1 puede haber sido más exitoso. Una prueba A / B debe tener un resultado definido que se puede medir, por ejemplo, número de ventas realizadas, tasa de conversión de clics, el número de personas que se han registrado/ conectado, etc

Este método difiere de pruebas múltiples, que se aplica modelos estadísticos por el cual una de las pruebas puede tratar múltiples variables dentro de las muestras distribuidas.

Empresas bien conocidas para el uso de las pruebas A / B

Muchas empresas utilizan el " diseñado de experimentos" para la toma de decisiones de marketing. Se trata de una práctica cada vez más comunes como las herramientas y conocimientos que crece en esta área. Hay muchos estudios de casos de pruebas A/B que demuestran que la práctica de la prueba es cada vez más popular entre las pequeñas y medianas empresas también. [1]

Si bien es ampliamente utilizado en la sombra para maximizar los beneficios, la práctica de vez en cuando lo hace en el centro de atención:

Amazon.com fue pionera en su uso dentro del espacio web e-commerce. [2]

·         BBC [3]

·         eBay

·         Google - Uno de los mejores diseñadores, Douglas Bowman, a la izquierda y se pronunció contra el uso excesivo de la práctica [4].

·         Microsoft [5]

·         Netflix [6]

·         Playdom (Disney Interactive)

·         Zynga [7]

Otros términos utilizados
·         Pruebas A / B / N: Pruebas A / B con más de dos opciones ("N" celdas).
·         Pruebas A / B / ..Z prueba: Igual que el anterior.
·         A / B / A: Sólo dos alternativas, pero una se repite. Esto permite una visualización rápida cuando la prueba cuando alcanza significación.
·         Pruebas múltiples: Un experimento diseñado donde los efectos de dos o más factores causales potenciales pueden ser aislados unos de otros.

Referencias

1. "A/B Split Testing | Multivariate Testing | Case Studies". Visual Website Optimizer. Retrieved 2011-07-10.

2. http://www.grokdotcom.com/2008/02/26/amazon-shopping-cart/

3. "Web Developer: A/B Testing". BBC. 2010-01-12. Retrieved 2011-07-10.

4. "Goodbye, Google". stopdesign. Retrieved 2011-07-10.

5. "Experimentation at Microsoft". Exp-platform.com. 2009-09-09. Retrieved 2011-07-10.

6. "The Netflix Tech Blog: “More Like This…” Building a network of similarity". Techblog.netflix.com. 2011-04-18. Retrieved 2011-07-10.

7. "Brandon Smietana's answer to What is Zynga's core competency?". Quora. Retrieved 2011-07-10.

Wikipedia, 

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Otra nota sobre demanda en mercados de software

La demanda de software


Esta versión se dio en clase, pero en un aporte más al tema de la demanda de software y sus efectos no lineales.

9.1 Demanda

Gran parte de la literatura sobre la economía de ingeniería de software se centra en el lado de la oferta, pero la demanda es importante también porque proporciona información detallada sobre la propuesta de valor para el software y tiene gran influencia en los precios. Hay tres grupos de clientes distintos de software: los que proveen, los que operan, y los usuarios. A veces dos o tres de estos grupos se encuentran en la misma organización, o los tres pueden estar en diferentes organizaciones. En general, los proveedores (quienes programan) deben tener en cuenta la necesidad de todos los grupos, tratando de maximizar el valor y minimizar los costos incurridos en el aprovisionamiento y operaciones. La industria del software es relativamente joven, y nuevas formas, sin duda, muchos se encontrarán para agregar valor y minimizar los costos en el futuro .
Dos influencias sobre la demanda digno de discusión de un punto de vista económico son los efectos de red y de lock-in (bloque). En primer lugar, profundizar en la idea de la penetración en el mercado..

9.1.1 Cuota de mercado

Los efectos de red se aplican cuando la demanda de un bien es afectado por el tamaño de la red. La ley antimonopolio y la política tienen que ver con la concentración del mercado. Ambos conceptos conllevan focalizarse en la cuota de mercado. Indicadores razonables de participación en el mercado para una categoría de productos de software dado son la fracción de las ventas de la unidad, la fracción del total de ingresos de la venta, o la fracción del uso total. Podría decirse que el uso sería el indicador más directo de los efectos sobre o valor a la comunidad total, pero los efectos directos de la red sería más directamente afectados por las ventas de unidades (en relación con el número de adoptantes dispuestos y preparados para participar en la red), y los ingresos de las ventas sería el mejor indicador de las perspectivas de negocio futuro (en relación a los beneficios y la posibilidad de invertir en el mantenimiento y las actualizaciones). Para muchos bienes y servicios, los diferentes indicadores puede conducir a conclusiones similares para una categoría de producto, pero pueden diferir considerablemente de software. A diferencia de la mayoría de los productos (por ejemplo, el hardware) no está sujeta a las limitaciones materiales o de recursos: puede ser reproducido, distribuido, almacenado y ejecutado a un costo marginal muy bajo (casi nulo). Por lo tanto, no es de bajo costo tanto para el proveedor y el usuario asociado con adopciones múltiples del mismo usuario, incluso cuando las adopciones son sustitutos casi directa o apenas se utilizan.

Ejemplo. En el interés de compartir documentos con otros usuarios, un usuario podría instalar un segundo procesador de textos y utilizarlo con frecuencia. El proveedor puede fomentar esta poniendo a su disposición gratis o con descuento una versión de su procesador de textos que sólo se instala cuando el programa de otro fabricante ya está instalado. Especialmente este descuento es una práctica común en los llamados planes de mejora competitiva. No hay pena de bajo coste para el proveedor, y puede ayudar a inclinar los efectos de red a su favor. Por supuesto, esto no se aplica a aplicaciones distribuidas complejas o de organización, donde puede haber provisiones significativas y los costes operativos.
Las ventas por unidad y el uso pueden diferir radicalmente. Los ingresos y el uso también pueden diferir radicalmente de software que se vende a un precio fijo en lugar de un precio de acuerdo a algunos el uso de métricas. El uso en sí es difícil de definir. En términos humanos, podría ser definido como "tiempo de la cara" (o "ojos"), pero el software puede ser autónomo, que opera independientemente de la intervención humana. En conclusión, el concepto de cuota de mercado deben ser tratados con precaución.

9.1.2 Efectos de red directos e indirectos

La discusión de los efectos de red distingue entre dos tipos de efectos de red directos y los indirectos. Es conveniente aclarar la diferencia entre estos modelos usando simples y también para apreciar algunas influencias de los efectos de red en la dinámica de los mercados de software.

Los efectos de red predicen que la demanda de un bien es afectado por las acciones de otros usuarios. ¿Cuál es el factor determinante del valor apropiado de la red de los efectos a la luz de las medidas alternativas de la cuota de mercado analizadas en la sección 9.1.1? Para efectos de red directos, la mejor medida es por lo general el tamaño total de la red (que son capaces de utilizar el producto), y para efectos de red indirectos del uso global (los que utilizan regularmente el producto, y lo mucho que lo utilizan). Para efectos del modelo de red, se utiliza el tamaño de la red (definiciones alternativas son fácilmente sustituidos). Sea n el tamaño de red de una población total de N. Suponga que la demanda en ausencia de efectos de red es representada por d(n), interpretada como la disposición a pagar del n-ésimo consumidor (los consumidores está ordenados desde la más alta a la más baja disposición a pagar), ó equivalentemente, el precio al cual el producto será vendido a los n consumidores.

Ejemplo Si los consumidores está uniformemente dispersados por su disposición a pagar, y el primer consumidor está dispuesto a pagar p, entonces d(n) = p · (N − n)/(N − 1). El primer adoptante está dispuesto a pagar p, el último no está dispuesto a pagar nada, y aproximadamente la mitad de los consumidores están dispuestos a pagar p/2 ó más.

Los efectos de red pueden ser introducidos añadiendo un segundo argumento a la función de demanda, el cual es el tamaño total de red esperado ó anticipado por el n-ésimo consumidor. Denotemos este segundo argumento como n′ y la función de demanda refinada por d(n, n′). La razón para usar el tamaño de red esperado (y no el actual) es que puede haber alguna divergencia: el consumidor no posee información precisa del tamaño actual de la red y puede adoptarla en la base del crecimiento esperado de la red, y el oferente puede manipular expectativas a través de efectivas campañas de marketing. Con menos pérdidas de generalidad, esta función puede ser factoreado: d(n, n′) = d(n) · e(n′), 0 ≤ e(n′) ≤ 1, donde el primer factor es la demanda en ausencia de efectos de red y el segundo factor es el multiplicador por el cual la demanda es reducida porque todos los consumidores al tamaño esperado de la red como n′. La simplificación que todos los consumidores tienen el mismo tamaño de red esperado n′, y sus disposición a pagar es influenciado del mismo modo. Cuando se espera que todos adopten el producto, entonces d(n, N) = d(n) y por lo tanto e(N) = 1.

Ejemplo: Una estimación ampliamente citada de los efectos de red directos es la ley de Metcalfe (nombrado por el pionero de Ethernet, Robert Metcalfe), la cual supone que la disposición a pagar para cada consumidor el cual es proporcional al tamaño de red. Si las condiciones de borde son e(1) = 0 (un único adoptante no deriva ningún valor) y e(N) = 1, entonces e(n′) = (n′ − 1)/(N − 1). La ley de Metcalfe es usualmente establecido como una función del valor de la red entera, el cual es el producto del valor de cada adoptante y el tamaño de red, proporcional al cuadrado del tamaño de la red. La ley de Metcalfe es pesimista en el hecho de que es probable que cada adoptante tenga una comunidad natural de interés y limitado interés en conectarse fuera de esa comunidad. En ese caso, el valor del producto para un adoptante dependerá de las adopciones dentro de su comunidad más que en el tamaño de red total.

El punto al cual las expectativas de cualquier consumidor están alineadas con realidad es una candidata para equilibrio de mercado. Esto ocurre en n = n′ con demanda d(n, n) = d(n) · e(n). La característica distintiva de un mercado con efectos directos de red es que d(1, 1) = 0 (dado que e(1) = 0, un simple adoptante no deriva ningún valor). La demanda actualmente se incrementa con las adopciones (debido al actor e(n) creciente) y finalmente empieza a decrecer otra vez (por factor d(n) decreciente).

Ejemplo: La demanda total es dibujada junto con la penetración de mercado (n/N) en la figura 9.1 para un mercado obedeciendo la ley de Metcalfe con disposiciones a pagar uniformemente dispersados y una máxima disposición a pagar de p = 2. Note que la máxima disposición a pagar está considerablemente reducido por los efectos de red (a 0.5).

Figura 9.1: Función de demanda para disposiciones a pagar uniformemente distribuidas y la ley de Metcalf para efectos de red directos.

La característica distintiva de un mercado con un efecto de red indirecta e(0)> 0, ya que el proveedor puede asegurar que hay una oferta de la materia prima complementaria para los que adopta por primera..

Ejemplo: Supongamos que el proveedor hace una inversión inicial en el suministro de la materia prima complementaria y luego aumenta su inversión en proporción a los ingresos, lo que es probable que a su vez a ser proporcional al tamaño de la red (suponiendo que no hay componente de uso de la fijación de precios). Por ello, suponga que e(n′) es lineal entre e(1) = g y e(N) = 1, 0 < g < 1, ó e(n′) = ((1 − g)n′ + Ng − 1)/(N − 1). Este modelo para efectos indirectos de red es graficado para g = 0.25 en la Figura 9.2, nuevamente para una demanda dispersa uniformemente respecto a sus disposiciones a pagar. Note que hay mayor demanda a menores tamaño de red. De hecho, si g > 0.5 (el oferente está dispuesto a realizar la mitad ó más de sus inversión en la penetración completa de mercado en adelanto), la demanda es decreciente para todo n.

Figura 9.2: Demanda para un dispersión uniforme en la disposición a pagar y un modelos de efectos de red indirectos, con g = 0.25.

En resumen, en el reinado de los efectos de red directos, el proveedor tiene que hacer una inversión total para desarrollar un producto, pero se enfrenta a un desafío muy importante en la obtención de la adopción inicial debido a la demanda inicial es baja, independientemente de los méritos intrínsecos del producto. Con efectos de red indirectos, el proveedor del producto primario debe asegurarse de que el producto es complementario al principio en buena cantidad, un reto más fácil de abordar.

La dinámica del mercado son también de interés, como se ilustra en la Figura 9.3 (Economides 1996). La curva de oferta (el costo unitario asumido por el proveedor) se cruza con la curva de demanda, dos veces (en su caso) para efectos de red directos, la creación de tres puntos de equilibrio (donde la oferta iguala a la demanda). Uno de ellos es el desafortunado caso de que la oferta y la demanda son iguales a cero, este equilibrio es estable debido a la retroalimentación negativa (un ligero descenso en la cuota de mercado provoca una reducción en la demanda como consecuencia de los efectos de red, reducir la demanda adicional). Todos los productos comienzan en este equilibrio, y es difícil de eludir. El próximo equilibrio es la masa crítica, donde la demanda llega a la oferta y el proveedor puede fijar un precio para recuperar los costos. Este equilibrio es inestable debido a que las fuerzas del mercado hacen aumentar la cuota de mercado rápidamente, ya sea hacia arriba o hacia abajo. En esa dirección, el mercado experimenta el ciclo virtuoso de retroalimentación positiva en la que una mayor participación de mercado estimula una mayor demanda, y el proveedor puede fijar el precio del producto para aumentar el tamaño de la red, mientras que deriva un beneficio de ello. Finalmente, el mercado llega al tercera equilibrio (estable), más allá del cual la voluntad de los consumidores a pagar no compensa los costes.

Figura 9.3: Dinámica de mercado con efectos de red directos.

Los efectos indirectos de red tienen una dinámica de mercado similares, donde la demanda es cada vez mayor al principio, pero con la importante distinción que el proveedor tiene una forma lista para estimular la demanda inicial de la inversión en el activo complementario (equivalente aumentando g). Para efectos de red directos puede ser necesario inicialmente para subsidiar las compras de la demanda de semillas.
Los efectos de red tienen una fuerte influencia en la industria del software, pero con diferencias considerables entre los distintos tipos de software. Teniendo en cuenta la infraestructura de primera, antes de que la comunicación por Internet entre las computadoras habilitadas, diferentes plataformas pueden coexistir y competir por los mismos clientes. La principal fuente de valor relacionado con el tamaño de la red fue el éxito en la atracción de los desarrolladores de aplicaciones a la plataforma, es decir, los efectos de red indirectos. Las plataformas tienden a segmentar el mercado: sistemas mainframe para aplicaciones empresariales de back-office, computadoras personales para aplicaciones de productividad en casa, y servidores UNIX y estaciones de trabajo para el mercado científico y técnico y para las aplicaciones de departamentos empresariales. Después de que la Internet atrajo a muchos usuarios, la plataforma para las aplicaciones distribuidas se hicieron en conjunto todos los tipos de plataformas informáticas, la red, y cualquier otro middleware (las capas medias en la figura 7.5). Prácticamente todos los proveedores de infraestructura deben considerar un lugar destacado su papel en un ecosistema de proveedores complementarios, así como la competencia [1].
Soluciones potenciales de infraestructura (hardware, sistemas operativos y middleware) se enfrentan hoy dos formas conexas de efectos de red. Primero, deben lograr una penetración lo suficientemente grande para atraer a un conjunto razonable de las aplicaciones. En segundo lugar, existe el obstáculo de la gallina y el huevo que la infraestructura ofrece valor sólo en la medida en que atrae a las aplicaciones, pero los desarrolladores de aplicaciones sólo están interesados ​​en capas en la infraestructura, con una penetración significativa en el mercado (ver sección 7.1 para una discusión de estrategias para superar este).
Algunas categorías de aplicaciones también experimentar efectos significativos de la red. La mayoría de las aplicaciones distribuidas de hoy siguen la arquitectura cliente-servidor, en parte porque este modelo las experiencias más débiles efectos de red indirectos: el primer cliente del nuevo servidor basado en la aplicación se deriva un valor considerable si el contenido de la información está disponible inicialmente (ver sección 4.5). Si una aplicación basada en servidor depende de los proveedores de contenido de la información, sus usuarios pueden beneficiarse significativamente al aumentar la penetración en el mercado y más contenido se siente atraído. Una de las ventajas del modelo de aplicación del proveedor de servicio es que la instalación de software en los clientes de muchos no es necesario. Por otro lado, las aplicaciones que adoptan la arquitectura peer-to-peer encuentro más fuertes efectos de red directos. Algunos ejemplos son la videoconferencia, fax y mensajería instantánea. Sin embargo, dado que Internet entró en funcionamiento, este modelo ha tenido algunos éxitos importantes debido a la relativa facilidad de distribuir el software necesario en la red y (a menudo) la voluntad de hacer por igual programas disponibles y gratuitos.

Ejemplo: En la categoría de peer-to-peer está Napster (Sullivan 1999), que permite a los usuarios compartir archivos de música directamente entre ordenadores, y el transceptor Groove (Bulkeley 2000), una aplicación de colaboración. En parte debido a que ofrecen descargas gratuitas, Napster fue muy exitosa hasta que se vio en dificultades con la ley de derechos de autor. Si una aplicación es lo suficientemente convincente, los usuarios podrán descargar el software peer en la red, siempre y cuando ellos sienten que es benigno (viene de una fuente de confianza y, sobre todo si está firmado, véase la sección 5.4.6).
El software peer podría ser compartidos automáticamente con otro usuario que desee participar en una aplicación peer-to-peer, evitando la instalación con el código móvil (véase la sección 4.4.3)..

Ejemplo: Un proveedor de software podría comercializar una aplicación de conferencia remota utilizando una arquitectura peer-to-peer. Para hacer frente a cualquier amortiguación inicial de la demanda debido a los efectos directos de red, la aplicación puede ser objeto de licencia (por un precio) a los usuarios con la condición de que participen con otro usuario sin licencia pagada es permitido por la creación de una licencia temporal sin que el otro usuario y compartir el software necesario utilizar el código móvil. Esto ha sido demostrado como un complemento de un navegador web compatible con Java (Chang y Messerschmitt, 1996)..

9.1.3 Lock-in

Los clientes tienen a menudo considerable los costes de cambio en la sustitución de un producto con otro, y esto se suma un impedimento para proveedores de la competencia tratando de atraer a los clientes (Farrell y Shapiro 1988, Shapiro y Varian, 1999b). Una solicitud completa se compone de provisiones y depende de una serie de elementos complementarios, incluidos los componentes de diferentes aplicaciones y equipos de infraestructura y software. Hay también inversiones complementarias menos tangibles, tales como la formación de los trabajadores y los costos de remodelación de la administración y operación del software (ver capter 5). Supongamos que el cliente considere cambiar de proveedor de una aplicación o elemento de la infraestructura. Es probable que haya costes de cambio.

Ejemplo: Los clientes eligen una plataforma de infraestructura sobre la base de las aplicaciones disponibles y los atributos intrínsecos (por ejemplo, precio, calidad). Supongamos que un cliente quiere adoptar a una aplicación nueva y atractiva. Esto puede requerir cambiar la plataforma de los nuevos equipos de software, la nueva infraestructura, el reciclaje y los administradores del sistema la posibilidad de sustituir las herramientas de administración y gestión. A su vez, esto puede requerir el reemplazo de otras aplicaciones con las que utilizan la misma plataforma, a menos que esas aplicaciones son portátiles (ver sección 4.4). Incluso una aplicación portátil que tenga que ser relicenciado. Cualquier solicitud de sustitución incurrirá en costes de adquisición y formación de los usuarios. Si una aplicación compone con otras aplicaciones, puede ser necesario para reemplazar a otras aplicaciones o adquirir o escribir software de traducción nueva. Simplemente añadiendo una nueva plataforma de aprovisionamiento incurrir en significativos y los costes operativos. Debido a estos costos, muchas organizaciones están predispuestos a apoyar sólo un pequeño número de plataformas.
Hay dos tipos de costos en la adquisición de un nuevo producto de software. Los costes de adquisición directa de todos los costos (equipos, software, licencias, provisión, formación) relacionados con los costos que estos productos son en gran parte bajo el control del proveedor a través de estrategias de precios. Otros costos en exceso de los costos de adquisición directa se conocen colectivamente como los costes de cambio. Muchos costos de cambio no están bajo el control directo de un nuevo proveedor, y hasta cierto punto pueden ser manipuladas por un proveedor existente.

Ejemplo: Un proveedor de infraestructura puede aumentar los costes de cambio para sus clientes actuales, al no apoyar directamente a la portabilidad de aplicaciones de software. A continuación, los proveedores de aplicaciones tienen menos probabilidades de hacer que sus aplicaciones portátiles. La motivación para el proveedor de infraestructura es el costo adicional de sustitución de muchas aplicaciones, si el cliente contempla el cambio a una nueva plataforma. Por supuesto, la desventaja se reduce la disponibilidad de aplicaciones, reduciendo el valor de la plataforma para los nuevos adoptantes.
Cualquier discusión sobre el lock-in no deben centrarse exclusivamente en el equipo, aprovisionamiento y operaciones. La fuente más importante de los costes de cambio es a menudo la formación de usuarios y rediseño de procesos de negocio asociados. Si se muda a un nuevo proveedor requiere de procesos de reingeniería, la reorganización y formación de los trabajadores, y interrumpir el negocio durante el despliegue, los costes de cambio puede ser muy alto.

Si un valor monetario está asociado a los costos de cambio, alguna modelización simple nos ilustra las oportunidades y desafíos presentadas por el bloque del consumidor (lock-in). Suponga dos oferentes hacen disponibles dos productos competitivos: el oferente existente A y el nuevo oferente B. Sea el costo total de cambio de moverse del proveedor  A al B igual a S_A→B, y sea el valor (medido por la voluntad a pagar) para los dos productos V_A y V_B (sw modo que son sustitutos pero no sustitutos directos). Tanto los oferentes como el cliente debieran ignorar cualquier costos hundido incurrido en el pasado y focalizarse en todos los costos presentes y futuros. Suponga dos oferentes que tienen costos C_A y C_B, y ellos eligen cargar los  P_A y P_B. Si los costos (incluyendo los costos de cambio) y los ingresos se distribuyen en el tiempo, estos debieran interpretarse como valores presentes; esto es, todos los ingresos por precios/ingresos y costos futuros son descontados de acuerdo al valor temporal del dinero.^[2]

El costo total del consumidor es la suma del precio pagado al vendedor y los costos de cambio, P + S_A→B. El cliente será indiferente entre dos oferentes cuando el excedente del consumidor (exceso del valor sobre el precio) es igual a los dos oferentes, V_A − P_A = V_B − (P_B + S_A→B). Similarmente, los dos oferentes tienen excedentes del productor  (exceso de ingresos sobre los costos), P_A − C_A y P_B − C_B. Finalmente, uno u otro de los oferentes está en la ventaja competitiva si tres condiciones se satisfacen simultáneamente: (1) el consumidor es indiferente entre los dos oferentes, (2) el precio puede ser fijado de tal modo que el excedente del producto aventajado es positiva (hay una oportunidad de beneficio), y (3) el excedente del productor sin ventaja es cero o negativo (no hay oportunidad de beneficios). Aplicando estas tres condiciones, la ventaja competitiva puede ser aprovechada comparando las ventajas de valor del oferente A, V_A − V_B, respecto a los ventaja de costos del oferente B ajustada por los costes de cambio, C_A − (C_B + S_A→B). Si (y solo si) el primero es más grande que el segundo, el oferente A disfruta de una ventaja competitiva y tiene un excedente igual a la diferencia, P_A − C_A = (V_A − V_B) − (C_A − C_B) + S_A→B.

Este excedente de los productores es esencialmente el valor de los activos (valor actual de todos los ingresos presentes y futuros menos el costo) a un proveedor de un locked-in de los clientes. Para reiterar, el precio (y los excedentes resultantes) las fuerzas de excedentes proveedor B a cero cuando el cliente es indiferente, y el proveedor B es poco probable que hacer una venta al cliente. El punto a destacar es que el proveedor A tiene la ventaja de un "viento en contra" que enfrenta el proveedor B que es igual a los costes de cambio, aun cuando el proveedor B ofrece más valor o tiene un menor costo, un proveedor todavía podrán disfrutar de una ventaja competitiva si el los costos de cambio son lo suficientemente grandes. El proveedor B tiene dos maneras de ganar ventaja competitiva oferta de valor más o experiencia de costos más bajos, pero deben superar los costes de cambio de los clientes: debe subsidiar estos costos, con un precio más bajo con el fin de hacer que el cliente indiferente. Para el caso de un producto sustituto perfecto y costos iguales, proveedor de un superávit (el valor de los activos del cliente) es igual a los costes de cambio.
La situación típica del modelo de negocio más comunes de la venta de actualizaciones periódicas de software es que el proveedor alternativo es ofrecer su producto como una alternativa a una actualización. El proveedor original puede tener una ventaja de costo marginal, ya que se ha amortizado una parte de sus costes fijos en la venta original. El proveedor original puede ofrecer una actualización de precios atractivos, tanto para competir en contra de su propia base instalada (versiones anteriores) y el proveedor alternativo. Hay un número de maneras en que el proveedor original puede aumentar los costes de cambio, además de añadir a su ventaja competitiva. Estos incluyen APIs propietarios, lo que obligó componibilidad con otras aplicaciones que se reimplementada con cualquier proveedor de reemplazo, y la utilización de representaciones de propiedad de datos que hacen que sea difícil de mover el contenido de la información a un proveedor de reemplazo. El proveedor original debe moderar estas tácticas con el darse cuenta de que reducir el valor de la aplicación de nuevo (en vez de actualizar) los clientes, que aprecian la importancia de los costes de cambio, también.
Un proveedor alternativo puede superar el lock-in mediante la subvención de los costes de cambio del cliente, reduciendo así sus propios ingresos. Una alternativa que es bastante único en el software es el de reducir los costes de cambio del cliente, por ejemplo, mediante la incorporación de un solo sentido o la compatibilidad de dos vías con el producto en el primer proveedor, o que ofrecen API o traductores de representación de datos (Shapiro y 1999b Varian), pero esto es a expensas de los costes de desarrollo adicional.

Ejemplo: La mayoría de las aplicaciones de productividad individual, incluyendo prácticamente todas las suites de oficina, incluyen la importación / exportación de herramientas para leer y escribir formatos de documentos definidos por productos de la competencia. Además, abre los formatos estándar como XML y HTML son cada vez más calmar el formato propietario de lock-in. Muchas aplicaciones de productividad incluyen también el usuario puede seleccionar los modos de emulación que se comportan como un producto de la competencia, por ejemplo, la reasignación de teclas de comando para que los usuarios familiarizados con el producto de la competencia para continuar con su costumbre con el teclado, lo que reduce sus gastos reciclaje.
Como se discutió en la sección 8.1.1, los productos de software en general, puede ser operado de lado a lado, permitiendo que los proveedores alternativos de suministro de sus productos con un importante descuento a los clientes de sus competidores existentes sin tener que convencer a los clientes para sustituir de inmediato. Finalmente, como se discutió en la sección 9.2.5, en un mercado en rápida expansión (como suele ser el caso del software) la adquisición de nuevos clientes es tanto o más importante que el robo a la basura de otros proveedores, y por lo tanto el lock-in es un factor menos importante .
En materia de infraestructura, la estratificación reduce significativamente los costes de cambio, ya que las nuevas capacidades de infraestructura se pueden añadir sin abandonar el viejo (ver sección 7.1.3). En el entorno operativo, las aplicaciones existentes se pueden seguir utilizando las capas inferiores directamente aún cuando las nuevas aplicaciones dependen de añadir capas superiores. Capas añadidas a menudo se utiliza como un lugar para las traducciones necesarias para componibilidad aplicación. Esto explica, además, una atracción de capas como una forma de avanzar en la infraestructura. De hecho, la estratificación es un resultado natural de las fuerzas del mercado, tanto en el mundo material y el inmaterial, en parte porque se trata de gracia con el cambio cuestiones de costos.

9.1.4 Sistemas abiertos vs. Soluciones propietarias

Lock-in es una parte importante (pero no el único) la consideración en el trade-off entre sistemas abiertos y cerrados soluciones propietarias (véase la sección 5.1.3). Abrir los sistemas de los sistemas que son modulares, con interfaces abiertas estándar y API-son atractivos para los clientes, ya que permite fácilmente la competencia en los módulos individuales en lugar de a nivel del sistema, por lo menos en la medida en que los proveedores se aproveche de ellas. Cuando el cliente puede mezclar y combinar módulos de diferentes proveedores, que permite al cliente para reemplazar uno de los componentes de los costes de cambio mínimo. La competencia a nivel de componentes en lugar de a nivel del sistema también aumenta la competencia (el precio idealmente se mejora, la calidad y los parámetros de rendimiento) para cada componente. Por otro lado, está el costo de adquisición y el tiempo necesario para integrar los componentes de diferentes fabricantes o los costes de cambio asociados con la integración de un componente de reemplazo.
En el otro extremo, una solución monolítica propietaria ofrece una solución completa para el cliente, sin posibilidad de elegir diferentes proveedores para los diferentes módulos. Ventajosamente, esto desplaza la carga de los costes de integración del sistema desde el cliente al proveedor, en el que se amortizan en todos los clientes, y el riesgo asumido por el cliente se reduce. Productos monolíticos tienden a ser más manejable y útil, porque todo ha sido diseñado para trabajar juntos desde el principio. También proporcionan una responsabilidad más clara de los problemas, ya que hay menos oportunidades para "señalar con el dedo" entre los proveedores en la integración de sistemas, lo cual es importante desde un punto de vista de la gestión del riesgo (sección 6.6.3). Sin embargo, las soluciones monolíticas no pueden ser reemplazados por partes, y por lo tanto los costes de cambio asociados con el traslado a un proveedor competitivo es alto.

Ejemplo: Las estrategias divergentes de Apple Computer e IBM ilustran esto. Apple ofrece el Macintosh como un todo integrado "como es" la solución, incluyendo la CPU, monitor, periféricos, hardware y software de infraestructura. En parte como resultado, el Mac era más fácil de configurar y ampliar en sus primeros años. La PC de IBM, por su parte, siguió un enfoque de sistemas abiertos, fomentar la competencia de los proveedores de periféricos y la separación de proveedores de hardware y software. Esto coloca una carga mayor de propietarios y proveedores para hacer frente a muchos problemas de interoperabilidad que surgen cuando los productos periféricos y software de diferentes proveedores están integrados. También dio lugar a atractivas opciones competitivas, precios atractivos, y la creciente cuota de mercado. Con el tiempo, los enfoques han convergido en cierta medida. Apple ha alentado una mayor competencia en los periféricos, y las iniciativas de la industria en el espacio de Windows como plug-and-play han hecho una integración más perfecta. Dell Computer ha tenido éxito en la construcción de computadoras de escritorio a las especificaciones del cliente, asumiendo la responsabilidad de una mayor integración en sí.
El aparato de información es un producto que ofrece una aplicación que está en un paquete, incluyendo el software de aplicaciones y software de infraestructura y hardware. Aparatos empaquetados son más asequibles debido a la reducción en los costos de hardware, y son generalmente elogiado por su facilidad de uso. Pero los consumidores no les gusta tener que poseer múltiples aplicaciones para múltiples aplicaciones, cada una con una interfaz de usuario diferente para aprender. Aparatos también han sido criticados como inflexible, pero esto ha sido abordado en parte por las actualizaciones de software. Aparatos internos pueden combinar y utilizar soluciones de código abierto del sistema de otros proveedores, el software código abierto.

Ambos sistemas abiertos y enfoques monolíticos tienen grandes ventajas, y los clientes sólo debe evaluar cuáles son los factores más importantes para ellos. En la práctica, no hay término medio fértil, y la mayoría de los proveedores intentan encontrar un equilibrio. Por ejemplo, los productos con soluciones monolíticas a menudo proporcionan APIs abiertas que permiten que las extensiones de otros fabricantes.

Ejemplo: Los proveedores de sistemas operativos animan activamente a que se desarrollen aplicaciones para su plataforma, para beneficiarse de la retroalimentación positiva de los efectos de red indirectos. También tratan de animar a las opciones de la competencia en cada categoría de aplicaciones para mejorar el precio, la calidad y el rendimiento de productos complementarios a disposición de sus clientes. Además de las aplicaciones que compiten por encima de los sistemas operativos, que tratan de fomentar la competencia a continuación, en el nivel de extensiones de hardware y controladores de dispositivo de juego. Del mismo modo, se puede aumentar la competencia en el equipo complementario por portar su sistema operativo a más de un microprocesador. Al hacerlo, sin embargo, tienen el potencial de reducir los costes de cambio de los clientes, dándoles más oportunidades para reemplazar el sistema operativo sin tener que reemplazar el equipo.
[1] Un ecosistema biológico es una buena analogía frecuentemente usada, ya que su dinámica depende de una compleja combinación de relaciones de complementariedad y competencia entre todos los organismos. Al igual que la industria del software, los pares de los organismos comparten a menudo las relaciones de complementariedad y competitividad, al mismo tiempo. Por ejemplo, un parásito depende de su acogida, sino también resta valor a la misma.
[2] Si la tasa de interés vigente es r por unidad de tiempo, entonces los ingresos (o gastos) incurridos en un tiempo t el futuro se descuenta por 1/1+r.

Fuente:
Software Ecosystems: Understanding an Indispensable Technology and Industry por David G. Messerschmitt and Clemens Szyperski  ISBN:0262134322 The MIT Press © 2003 (424 pages)

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