Snap aplica para IPO y revela datos de ingresos y usuarios

Snap Inc. oficialmente aplica para IPO - revela datos de usuario y de ingresos
Andrew Hutchinson

Después de meses - o incluso años - de especulación, la compañía madre de Snapchat, Snap Inc., ha presentado oficialmente una OPI de $ 3 mil millones, el movimiento más significativo en la historia de la compañía hasta la fecha.

La documentación se presentó hoy ante la Comisión de Valores de Estados Unidos y ofrece un montón de información sobre dónde se encuentra la plataforma, incluidos los usuarios activos y los datos sobre ingresos, la primera vez que se publica dicha información.


Snap Inc. aplica oficialmente para IPO - revela datos de usuario y de ingresos | Los medios de comunicación social 

Hoy en primer lugar, en los usuarios - Snapchat tenía 161 millones de usuarios activos diarios en diciembre 2016 - frente a 107 millones en 2015. Eso es más alto que los 150 millones de usuarios diarios de la aplicación había informado en junio, aunque dado ha habido seis meses entre entonces Y ahora, que la tasa de crecimiento no es sorprendente, lo que es interesante cuando se considera el posible impacto Instagram Stories pueden haber tenido en este aspecto.

De hecho, dentro de la documentación, Snapchat señala que el crecimiento se ha desacelerado -desde 17% entre Q1 y Q2 2016 a 3% entre Q3 y Q4, el período posterior a la publicación de Stories. Esto apoya informes recientes que sugieren que Stories ya está perjudicando a Snapchat, lo que podría tener implicaciones significativas para las perspectivas de crecimiento futuro de la plataforma.



Snapchat dice que los usuarios pasan alrededor de 25 a 30 minutos por día en la aplicación, mientras que más del 25% de ellos publican en su historia todos los días - con lo que equivale a alrededor de 41 millones de usuarios. Snapchat también dice que el 60% de sus usuarios activos diarios utilizan su elemento de chat, que dieron una actualización significativa en marzo pasado.

También hubo notas más específicas sobre su audiencia y el uso de funciones en la aplicación.

En su clave demográfica, Snap Inc. señala que:

"La mayoría de nuestros usuarios tienen entre 18 y 34 años. Este demográfico puede ser menos fiel a la marca y más propensos a seguir las tendencias que otros datos demográficos. Estos factores pueden llevar a los usuarios a cambiar a otro producto, lo que afectaría negativamente a la retención, el crecimiento y la participación de los usuarios. Snapchat también puede no ser capaz de penetrar otros datos demográficos de una manera significativa. Por ejemplo, los usuarios de 25 años o más visitaron Snapchat aproximadamente 12 veces y pasaron aproximadamente 20 minutos en Snapchat todos los días en promedio en el trimestre terminado el 31 de diciembre."

No es exactamente un respaldo resonante del potencial más amplio de la aplicación.

En las herramientas de aplicación, Snap Inc. también proporcionó este gráfico sobre el uso de la lente, que muestra la popularidad de la herramienta en el tiempo (razón por la cual Facebook está trabajando para replicarla).



El gráfico también muestra por qué Snapchat cerró su tienda Lens, que fue la principal razón para incluirlo

En términos de ingresos, Snap Inc. informa que hizo $ 404.5 millones en 2016, encima de $ 58.7 millones el año anterior. Snap Inc. también señala que están generando $ 1.05 en ingresos por usuario, un salto de 239%, año con año.

La presentación también dice que Snap Inc. pagó $ 57,8 millones a Discover publishers y otros socios de contenido en 2016 - frente a los 9,6 millones de dólares del año anterior, mientras que la compañía tiene ahora más de 1.850 empleados.

Oh, también, que nunca puede ser rentable:

"Hemos incurrido en pérdidas de explotación en el pasado, esperamos incurrir en pérdidas de explotación en el futuro, y nunca puede lograr o mantener la rentabilidad".

Es un reporte interesante, y un tiempo interesante para la aplicación de contenido efímera. Definitivamente, los desafíos son inmensos, con Facebook trabajando para frenar el crecimiento de Snapchat de todas las maneras posibles, incluso dirigiéndose a los mercados donde Snapchat todavía no ha ganado un punto de apoyo, lo que podría cerrarse eficazmente.

Pero hay más a Snap Inc. que Snapchat. Si bien la empresa es muy reservada, y no tenemos indicaciones de sus planes completos, como informamos ayer, es posible que haya mucho más que Spectacles que estamos viendo actualmente.

Dicho esto, si no hay más, si no hay grandes innovaciones que Snapchat puede utilizar para luchar contra la competencia, podría haber momentos difíciles por delante.

Ahora los inversionistas necesitan hacer una llamada en qué manera ven las cosas encabezadas.

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Pokémon Go arrasa el mercado de videojuegos

Pokémon Go llegó a 21 millones de usuarios activos y superaría al Candy Crush
Sólo en Estados Unidos el juego está recaudando un promedio de 1,6 millones de dólares por día gracias a transacciones realizadas a través de la aplicación
Infobae


(Reuters) (Reuters)

Pokémon Go pulverizó en siete días la marca que en Estados Unidos registraba el masivo Candy Crush (con 20 millones de usuarios diarios) al alcanzar este miércoles los 21 millones de usuarios activos, según informó la consultora especializada SurveyMonkey.

Sólo en los Estados Unidos, el juego desarrollado por Niantic Inc. y distribuido por Nintendo había alcanzado en sus primeras 24 horas de existencia el primer lugar entre las aplicaciones más descargadas en la App Store de Apple, mientras que desde el día en que salió hasta hoy fue la app más descargada en Android, en general y cada uno de los días, según afirmó a la agencia de notcias Télam una fuente de Google.

Y ese ritmo frenético de descargas parece destinado a repetirse en otros países, como quedó demostrado primero en Australia y en Nueva Zelanda (los primeros países en recibirlo, junto con Estados Unidos) y en Alemania, donde el juego llegó este miércoles y ya trepó a la cima de las aplicaciones más demandadas, según datos del sitio de estadísticas de móviles App Annie.

Parte de su éxito radica en una notable utilización de la realidad aumentada, que permite colocar elementos virtuales en el mundo real; utilizando la cámara de su smartphone -y el GPS y el reloj-, el jugador debe recorrer calles, plazas o puertos para descubrir y coleccionar alguno de los 151 personajes del universo fantástico de Pokémon, la serie japonesa de dibujos animados surgida en los '90.

A medida que el jugador se mueve y en función del lugar y la hora, estas criaturas van apareciendo en la pantalla del teléfono para que el usuario los capture. El último en subirse a la fiebre de este juego fue el intendente de Río de Janeiro, Eduardo Paes, que le pidió a Nintendo a través de Facebook que lleve el juego hasta la "ciudad maravillosa" con motivo de los Juegos Olímpicos Río 2016, que comienzan el próximo 5 de agosto.



En su publicación Paes simuló la llegada de Pokémon Go y colocó diferentes personajes en lugares emblemáticos de la ciudad, como la playa de Ipanema, el Museo do Amanhã o las instalaciones olímpicas.

Sin embargo, no en todos los lugares lo recibieron con los brazos abiertos: según informó esta tarde el sitio web de la BBC, el Museo de la Memoria del Holocausto en Estados Unidos recordó que "jugar el juego no es apropiado en el museo, que recuerda a las víctimas del nazismo", e informó: "Estamos tratando de averiguar si podemos excluir al museo del juego".

Otros sitios, en cambio, podrían incluso pagar para que los personajes aparezcan en "ubicaciones patrocinadas", que le generaría a la empresa japonesa otra fuente de ingresos. Así lo adelantó el sitio especializado Hipertextual, que recordó que Ingress -el predecesor de Pokémon Go- incluyó elementos promocionales como cafeterías, concesionarios y farmacias, entre otros establecimientos que pagaron por aparecer en el juego.



Como sea, las ganancias de Niantic y Nintendo aumentaron fuerte en la última semana: sólo en Estados Unidos el juego está recaudando un promedio de 1,6 millones de dólares por día gracias a transacciones realizadas a través de la aplicación, según datos de la consultora Sensor Tower citados por la publicación especializada Quartz.

Asimismo, se prevé a lo largo del próximo año los ingresos por este juego le generen a esas dos empresas ganancias por 1.000 millones de dólares.
Como si eso fuera poco, en la última semana las acciones de Nintendo acumularon gracias al lanzamiento del juego una aumento de más del 50 por ciento en la Bolsa de Tokio, según informó la agencia española EFE, en lo que significó el mayor aumento en más de 30 años.

Ajenos al mundo de los negocios, grupos de jugadores recorren calles estadounidenses intentando capturar criaturas ficcionales, abstraídos en las pantallas de sus teléfonos, mientras los departamentos de policía lanzan advertencias para que los usuarios adopten precauciones.
"Está llegando información sobre situaciones de peligro", sobre todo por la distracción de peatones y conductores por estar jugando, informó ayer el Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, mientras que el Departamento de Vehículos de Nueva York informó que "lo que está hecho para ser un juego divertido puede tener consecuencias trágicas en la vida real".

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La piratería y el efecto de red

El "efecto de red": la búsqueda de un hombre para demostrar a las empresas de software que se benefician de la piratería




Christine Dobby |  Financial Post

La búsqueda de Dale Thompson para probar el software falsificado no es piratería

Dale Thompson creó un sitio web para vender versiones falsas de software de algunos de los nombres más grandes en el negocio - pero él estaba tratando de fijar un punto, dice, y eso no lo convertía en un pirata.

"Esta palabra" piratería "se menciona tanto que la gente ha perdido el significado real de la misma", dijo el residente de Toronto, en una entrevista reciente.

"Es evidente que el sentido original de la piratería es sobre ladrones carentes de bondad recorriendo arriba y abajo de la costa, robando y el saqueando y matando a la gente de sus mercancías. Eso no es el caso de la piratería de software, ya que nadie está robando una cosa. La gente está copiando binarios, no están robando objetos físicos ".

El Tribunal Federal no estuvo de acuerdo con el Sr. Thompson - no en la definición de piratería, sino que sus acciones no afectaban la Ley de Derecho de Autor.

La gente está copiando binarios, no están robando objetos físicos

En una decisión reciente, se encontró con que infringido los derechos de autor pertenecen a Microsoft Corp., Adobe Systems Inc. y Rosetta Stone Ltd. y le ordenó pagar las empresas daños y costos de la corte por un total de $ 445.000.

Pero el señor Thompson dice que no se arrepiente de la multa considerable, porque su intención era poner de relieve una estrategia llamado el "efecto de red" que emplean los fabricantes de software para establecer una posición dominante. A través del efecto de red, según la teoría, las tecnologías se vuelven más valiosos como el número de personas que utilizan los aumentos, que a su vez aumenta el efecto hasta que se convierten en todas partes y sus propietarios más ricos y poderosos.

También fue la investigación, dijo el Sr. Thompson, para una película documental sobre el que se compromete llamado "El efecto de red: Cómo la industria del software se benefició de la piratería," que se vaya a financiar a través respaldo privado y una campaña en un sitio web de crowdfunding.

La teoría se puede utilizar para explicar fenómenos tales como el triunfo de la cinta de vídeo VHS sobre su rival Betamax y el éxito de Facebook y que ayuda a describir cómo muchas empresas la tecnología del cemento predominio de sus productos.

Que resultó ser una defensa ineficaz contra la infracción de copyright en el caso del Sr. Thompson.

En diciembre de 2011, Adobe, Microsoft y Rosetta Stone lo demandado por la publicación de las reproducciones no autorizadas de sus programas de software y arte de la cubierta en un sitio web y también su puesta a la venta en los sitios web de Kijiji y Craigslist.

El Sr. Thompson - que representó a sí mismo y presentó un escrito de contestación, pero no apareció en la corte para la audiencia - argumentó que los demandantes no se instalaron medidas de protección en su software y, de hecho tolera la piratería con el fin de aumentar la distribución y la popularidad de sus productos , ayudándoles a convertirse en actores dominantes en sus respectivos mercados, asegurando así los beneficios futuros.

No negó la evidencia que los demandantes presentaron para demostrar que había creado un sitio web con copias no autorizadas de su software ni que vende discos con software falsificado instalado para los investigadores tanto de la Business Software Alliance (un grupo de la industria de software) y Smart y Biggar quemado / Fetherstonhaugh, bufete de abogados de los demandantes.

En una decisión emitida el 18 de octubre, el juez Douglas Campbell declaró al Sr. Thompson ha infringido los derechos de autor de los demandantes en 17 trabajos separados.

El juez caracteriza su defensa como una "actitud equivocada del derecho con respecto a su conducta infractora."

Al decidir la moción de juicio sumario, que se determina sobre la base de un registro escrito y no una prueba oral, el juez Campbell encontró que no había problema real para el juicio y ordenó al Sr. Thompson para pagar los daños máximos establecidos por la legislación de derechos de autor.

A $ 20,000 por infracción, más $ 45,000 en daños punitivos y $ 60,000 en honorarios legales, el premio total fue de $ 445.000 (más intereses antes y después de la sentencia).

"No me arrepiento de hacerlo, porque he expuesto, y manifestará en mi película, ¿por qué las empresas de software están haciendo dinero con esto", dijo el Sr. Thompson, agregando que él no obtener un beneficio mediante la venta de software.

A una persona que le gustaría entrevistar por su documental es Ariel Katz, profesor de derecho en la Universidad de Toronto, que publicó un artículo de 2005 en la "perspectiva de los efectos de red sobre la política de software."

"El argumento de que el papel es que tolerar la piratería es una manera de maximizar el efecto de red totalmente sin canibalizar sus ventas", dijo Katz en una entrevista. Dijo que las personas que instalan versiones ilegales de software pueden no haber sido propensos a comprar versiones completas precio en cualquier caso.

"Usted realmente no desea excluir las personas que no están dispuestos a pagar el precio que cobran, porque si se les excluye, su red se vuelve menos valiosa", dijo. "Por lo tanto permitir o tolerar un cierto nivel de piratería le permite convertirse en un monopolio."

El Sr. Katz señaló que la teoría podría proporcionar una base para la discusión en los casos de derechos de autor, no alrededor de la ilegalidad de la piratería en sí, sino en todo el alcance de los daños y perjuicios efectivamente sufridos por los fabricantes de software en los casos de piratería.

Permitir o tolerar un cierto nivel de piratería le permite convertirse en un monopolio

Los abogados de los demandantes dijeron en un documento presentado a la corte que las alegaciones de que las empresas se beneficiaron de manera consciente o participaron "en el llamado" efecto red "son patentemente ridículo y basado en la especulación y suposiciones."

"Incluso si se benefician de lo que los demandantes entienden a la demandada a decir con" efecto red "(que se niega), dicha circunstancia no puede soportar cualquier defensa razonable a las alegaciones de infracción de los derechos de autor."

"No sólo no prueba el efecto de red, en este caso, pero no es sólo un fenómeno general probada. Porque presume que un fabricante de software quiere que la gente a utilizar el software unlicensced, "Vik Tenekjian, uno de los abogados de los demandantes, dijo en una entrevista. "La cantidad de dinero que gastan en nuestras cuentas me dice lo contrario."

Marcos Hayes, un abogado de la tecnología y los derechos de autor que está administrando director en Heydary Hayes PC en Toronto, dijo que no ha oído hablar de alguien que trata de utilizar la teoría de los efectos de red como una defensa frente a una demanda de infracción de los derechos de autor antes.

"Usted es ciertamente ninguna obligación como propietario de un derecho de autor para proteger sus obras con copyright de ninguna manera", dijo. "No tiene mucho sentido para tratar de argumentar que sólo porque alguien no puso protecciones en él que usted tiene derecho a utilizarlo de la forma que desea."

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Slack alcanza su masa crítica

Slack ahora cuenta con 2,3 millones de usuarios activos diarios, 675.000 asientos pagados, y 280 aplicaciones en su directorio
Novet Jordan
Venture Beat



Arriba: gráfico de usuario activo todos los días de Slack, actualizado para el aniversario de dos años de la aplicación.


El equipo de comunicación de la aplicación Slack tiene 2 años de edad hoy en día. Y la aplicación ha recogido algunas de gravedad impresionante crecimiento en ese período de tiempo: Ahora tiene 2,3 millones de usuarios activos al día, por encima de hace 2 millones de dos meses.
Slack actualmente con 675.000 asientos pagados, frente a 570.000 en diciembre, y está generando más de $ 64 millones en ingresos recurrentes anuales, anunció hoy la compañía en una infografía.
El Directorio de la aplicación de parafina y puesto en marcha recientemente es ahora el hogar de 280 aplicaciones, frente a 150 en diciembre. Y Slack ahora envía 1,5 millones de mensajes al mes, según la compañía.
Slack compite con Microsoft de Yammer, Socialcast de VMware, Facebook en el trabajo, HipChat de Atlassian, y otras herramientas disponibles en el mercado. También existen alternativas de código abierto.
Slack sede en San Francisco fue fundada como una empresa en 2009 y se crió una ronda de financiación de $ 160 millones a una valoración de $ 2.8 millones el año pasado. La empresa cuenta ahora con 369 empleados.
Nuestra cobertura de la puesta en marcha real de la aplicación de parafina y el 12 de febrero de 2014, está aquí.

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La masa crítica de distintas industrias es... claramente diferente

Le tomó el teléfono 75 años hacer lo que Angry Birds hizo en 35 días. Pero ¿qué significa eso?


Por Timothy Aeppel - The Wall Street Journal


1883: Una ilustración de una central telefónica en Londres, publicado por primera vez en El Gráfico. Getty Images

Entra en una tienda de Apple o cualquier otro proveedor de electrónica y que te van a venir lejos tecnología convencido está avanzando más rápido que nunca.

Eso portátil que parecía imposiblemente delgadas de un año o dos atrás es cosa del pasado, sustituyó opciones mucho más esbeltas. Los últimos teléfonos toman imágenes más nítidas y las aplicaciones ahora parecen no tener fin y en constante cambio.

Estas riquezas electrónicos son sólo parte de una ola más grande de innovación que se está dando un vuelco economías y la creación de nuevos desafíos para los trabajadores, de acuerdo con un nuevo informe de Carl Benedikt Frey y Michael Osborne, dos economistas de la Universidad de Oxford que crearon un gran revuelo hace dos años al predecir que casi la mitad de los empleos en Estados Unidos podría automatizarse de distancia en las próximas dos décadas.

"Nos llevó un promedio de 119 años para el cabezal de difundir fuera de Europa", señalan los autores. "Por el contrario, la Internet se ha extendido en todo el mundo en sólo siete años."

La idea de que la nueva tecnología se está extendiendo más rápidamente que nunca antes se ha convertido en la sabiduría convencional. El informe señala que tomó 75 años para los teléfonos para alcanzar 50 millones de usuarios, mientras que Angry Birds alcanzaron ese objetivo en tan sólo 35 días. Una de las comparaciones más coloridos, señalan, apareció en Forbes-que recientemente señaló que WhatsApp gana más adeptos en sus primeros seis años que el cristianismo hizo en sus primeros 19 siglos.

Pero no todas las innovaciones son iguales. Una nueva aplicación informática que puede propagarse hoy porque hay una red -que electrónico tardó décadas en construir, por cierto, capaz de conectar a millones de usuarios durante la noche.

"Si bien hay algunas pruebas de que el ritmo de difusión ha aumentado, sobre todo en áreas de medios de comunicación y la electrónica, es menos cierto que en muchos aspectos de difusión es un proceso muy lento", dice Scott Stern, economista del MIT que estudia cómo los nuevos inventos propagan . Los cambios se producen más lentamente, señala, cuando una nueva invención es más fundamental. La adopción de teléfonos, por ejemplo, requiere la construcción de una red masiva de cables y conmutadores.

"Contamos con la infraestructura necesaria para obtener Angry Birds", dice. "Pero eso no se traduce necesariamente en el caso de las tecnologías que representan un cambio más fundamental, tales como máquinas autónomas".

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Telegram busca su masa crítica para desplazar a WhatsApp

¿Por qué todo el mundo habla de Telegram?
La app más descargada del momento amenaza con destronar a WhatsApp
Por: Jordi Berrocal ¿Por qué todo el mundo habla de Telegram? | PlayGround



El aterrizaje de Telegram en España ha sido fulgurante. El lunes no la conocía nadie y el martes se situaba en el puesto número uno de las aplicaciones gratuitas más descargadas en la App Store. Según sus responsables, este servicio de mensajería instantánea suma 200.000 usuarios nuevos cada día en nuestro país. Un crecimiento vertiginoso que ha provocado que se la empiece a ver como un potencial competidor de WhatsApp. Los expertos en tecnología, sin embargo, le auguran poco futuro. Pero, entonces, ¿por qué todo el mundo habla de la app?

Gran parte del revuelo deriva de la persona que impulsa el proyecto. Telegram es el nuevo invento de Pavel Durov, algo así como el Mark Zuckerberg ruso. Con 22 años fundó Vkontakte, la que actualmente es la red social más popular de su país. Su fortuna se estima en 260 millones de dólares y entre sus logros se cuentan el haber provocado una trifulca callejera tras lanzar aviones de papel hechos con dinero desde la ventana de su oficina (¿un guiño al logo de la app?). Ahora, Durov se ha propuesto desbancar a WhatsApp y ha puesto en marcha su maquinaria promocional para lograrlo.

El hype de Telegram se basa en dos grandes mantras: es gratuita y es más segura que WhatsApp. El primero es incontestable, pero el segundo es más difícil de corroborar. En el FAQ de la app, sus responsables afirman que su sistema es “altamente cifrado” y ofrecen una recompensa de 200.000 dólares para el primero que logre romper su código. En realidad, los mensajes de WhatsApp también son cifrados, y, según como se mire, sus servidores son incluso más seguros que los de Telegram. Por ejemplo; mientras Telegram almacena los mensajes en un servidor de modo que puedan ser usados de forma sincronizada en otros dispositivos, WhatsApp los borra inmediatamente después de ser enviados.

La cuestión es general revuelo, y plantear retos a los hackers o permitir que cualquiera pueda acceder al API del servicio es una manera de convertir en espectáculo algo tan anodino como el código de una app. Como mecanismo de promoción es excelente, especialmente teniendo en cuenta que ataca directamente dos de los puntos débiles de WhatsApp, la seguridad y el hermetismo. Pero, más allá de ganarse a los geeks más exigentes, difícilmente sean argumentos suficiente para convencer al gran público.

La falta de usuarios es, precisamente, el principal problema de Telegram. Y es que, por mucho que nuestro amigo geek nos intente convencer de las maravillas de la app, si la chica que le gusta sigue utilizando WhatsApp, él acabará por hacer lo mismo.

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Los desprendimientos de MySpace generaron muchos emprendimientos de silicio

De las cenizas de Myspace, los emprendimientos de Silicon emergieron


Encontraron nuevas empresas después de Myspace: De izquierda a derecha son Josh Brooks, Amit Kapur, Chris DeWolfe, Jim Benedetto, Colin Digiaro, Steve Pearman, Josh Berman y Aber Whitcomb.

No resulta raro que los fundadores y empleados de las empresas de éxito de sacar provecho de sus fichas y pasar a iniciar otras empresas de éxito. Tal vez el ejemplo más conocido es PayPal, el servicio de pago Web cuyos líderes pasó a fundar e invertir en un montón de otras compañías - YouTube, LinkedIn, Yelp, Tesla - y ganarse el apodo de la mafia PayPal.

Más recientemente, los alumnos de la otra compañía de Internet - una red social basada en California - han generado un impresionante número de spin-offs. Pero lo que es notable acerca de este spin-off es que no han sido generadas por un éxito espectacular, como PayPal o Facebook, sino por una distante del montón : Myspace.

Es fácil olvidar que Myspace empezó antes que Facebook y podría haber sido de miles de millones, pero una serie de errores de cálculo y oportunidades perdidas convirtió lo que era una vez una empresa de casi 600 millones de dólares en lo último pensamiento de un inversor. En 2011, muchos de sus usuarios la habían abandonado, el equipo fundador se había marchado y su propietario, News Corporation, se vendió por sólo $35 millones. (En la actualidad se está reinventando a sí mismo como un sitio para músicos y otros artistas para conectar con sus fans.)

Sin embargo, de las cenizas, un sorprendente número de nuevas empresas han aumentado. Casi todos los miembros del equipo fundador de Myspace se ha iniciado una nueva aventura, y varios se encuentran entre los líderes de la industria floreciente de puesta en marcha de Los Angeles, que ahora se conoce como Silicon Beach. Esa comunidad está creciendo por varias razones - la afluencia de capital, mucho talento joven de programación, un nexo práctica y celebridades de Hollywood - pero los spin-offs de Myspace son un factor, también.

"En términos de creación de valor de la empresa, de las empresas a partir de que están contratando y generando ingresos, yo diría que por el momento esta es la agregación de más éxito de los empresarios que aún no ha salido de Los Ángeles", dijo Paul Bricault, un capitalista de riesgo de Greycroft Partners y un director general con un acelerador de medios digitales, Amplify.

Hasta hace poco, era la sabiduría convencional de que los empresarios de Los Angeles tenían más remedio que moverse hacia el norte a Silicon Valley para financiar sus emprendimientos, pero el aumento de Silicon Beach y la conexión de Myspace han ayudado a modificar ese pensamiento. Mientras que las empresas creadas por ex MySpacers todavía tienen que producir una gran salida o de día de pago, que han acumulado más de $ 100 millones en financiamiento de capital de riesgo.

Dos de los fundadores de MySpace, Chris DeWolfe y Josh Berman, satisfarán como estudiantes de MBA en una clase impartida por el Sr. Bricault en la Universidad del Sur de California. Fue en esa clase que el señor DeWolfe escribió un plan de negocios para una red social, entonces se le llama SiteGeist. Cuando el sitio hizo su debut como Myspace en 2003, el Sr. DeWolfe comenzó armar un equipo inusual, a menudo basando sus decisiones de contratación más en intuiciones que en el currículum.

A principios de 2005, cuando Amit Kapur entrevistado para un trabajo de marketing en Myspace, que era un año de Stanford y su única experiencia laboral ha sido un año en el desarrollo de negocios y estrategia digital de NBC Universal. Se reunió con el Sr. DeWolfe y hablaron durante unas horas, después de lo cual el Sr. DeWolfe preguntó el señor Kapur, 23 en el momento, para unirse a la compañía como director de desarrollo de negocio.

"Le dije : 'Chris, no se sabe muy bien lo que estoy haciendo todavía. Puedo entenderlo, pero yo no tengo la experiencia," dijo el Sr. Kapur. "Chris dijo :" Yo creo en ti.. Vamos a resolver las cosas juntos " " Aunque el trabajo era desalentador al principio, dijo Kapur, fue activado por el reto : "Quería probarme a mí mismo, para hacer mella, y Chris reconoció eso y me dio los oportunidades ".

Hoy en día, el Sr. Kapur es el director ejecutivo y co -fundador - junto con dos amigos de Myspace - Punto de gravedad, una compañía de tecnología de personalización Web. Como el Sr. Kapur comenzó a montar su equipo de la gravedad, que ahora cuenta con 40 empleados, modeló muchas de sus prácticas en lo que había visto en Myspace. "Una de las cosas que aprendí de Chris ", dijo, "era contratar a personas que tienen el potencial para hacer grandes cosas, mucho más allá de lo que su experiencia y conjunto demostración de habilidades. "

En Myspace, señor DeWolfe buscó darle a su equipo la confianza para probar nuevas ideas y, si es necesario, al fracaso. En 2008, Josh Brooks, quien era vicepresidente de comercialización 2005-2008, escribió un plan de una página de música en vivo y show de comedia de 10.000 soldados estadounidenses en Buehring Camp, a pocos kilómetros al sur de la frontera iraquí en Kuwait.

Transmisión de un show en vivo desde el desierto de Kuwait, en medio de una base militar activo, fue un gran reto técnico y logístico, más de 80 miembros de la tripulación y los animadores tuvieron que ser volado allí. No son muchos los ejecutivos habrían dejarlo correr con el plan, dijo Brooks, pero el espectáculo fue transmitido en vivo en Myspace con una audiencia de 3,5 millones de espectadores y luego se convirtió en un especial de una hora en FX Networks. Hoy en día, el Sr. Brooks, quien fundó su propia compañía, en el Tech Run, en 2011, compara correr una start-up de ser un "smoke jumper" que "está desplegada en los fuegos más calientes son la cerveza. "

Otra alquiler Myspace temprano, Jamie Kantrowitz, comenzó liderando los esfuerzos de marketing en Myspace en 2004, cuando ella tenía 26 años y no tenía experiencia ejecutiva. "No había libro de jugadas. Era como andar en un cometa todos los días ", dijo la Sra. Kantrowitz, que llegó a ayudar a Gobbler encontrado, que ofrece transferencia de archivos de alta velocidad y de copia de seguridad, y para convertirse en un socio de un acelerador de tecnología Launchpad LA.

Pero, tal vez era previsible, hubo una desventaja al caos Myspace. Muchos de los sobrevivientes de la compañía rastrear su declinación a su crecimiento incontrolado y su compra por parte de News Corporation por 580 millones de dólares en 2005. En su apogeo, Myspace tenía 76 millones de visitantes únicos al mes, pero en el período posterior a la adquisición fue inferior ágil y terminó perdiendo oportunidades de innovar, de acuerdo con varios de los primeros miembros de ese equipo. A medida que aumentó a más de 1.500 empleados, se convirtió en cautela, político e hinchada, dijo Kapur.

" Eso afectó nuestro desempeño y capacidad de innovación ", dijo. "Hubo oportunidades pero no pudimos aprovechar. "

La llegada de YouTube es un buen ejemplo. Cuando el sitio se inició en febrero de 2005, muchos en Myspace quería introducir una función similar. Travis Katz, quien se había unido a Myspace como gerente general de los negocios internacionales poco después de la adquisición, dijo que recordaba diciendo Noticias representantes Corporación que tendrían que contratar a 40 desarrolladores de inmediato y 200 el próximo año.

" Eso fue mucho más rápido que cualquier cosa que estaban acostumbrados ", dijo Katz. " Me dijeron: ' Vamos a hacer una congelación de la contratación durante seis meses y tomar una respiración profunda y luego determinar lo que realmente necesitamos. " Pero no podíamos esperar seis meses. En seis meses, YouTube pasó de dos millones a 80 millones de usuarios ".

(Julie Henderson, portavoz de la 21 Century Fox - una de las dos empresas resultantes de la reciente división de News Corporation - dijo: "En ese momento, cada jefe de departamento estaba rogando para 40 personas, y en última instancia se creía que simplemente añadiendo más cabezas no era ' t realmente la respuesta correcta. ")

Debido al éxito inicial de Myspace, sus primeros líderes lograron disfrutar de un día de pago de la venta a News Corporation. Aunque ninguno de los co -fundadores han puesto de manifiesto lo que ganaban, Bill Burnham, un capitalista de riesgo que analiza la venta en el momento y ahora es socio gerente de inductivo Capital, un fondo de cobertura en Reno, Nevada, estima que el grupo central colectivamente se llevó a casa $ 20 millones a $ 25 millones.

"Lo hicimos bien", dijo uno de los fundadores de Myspace, Colin Digiaro. "Fue un cambio de vida. Se nos dio la libertad de crear una empresa e invertir en otras empresas, también. "

En 2010, tres de los fundadores, el Sr. DeWolfe, el Sr. Digiaro y Aber Whitcomb, fundada SGN o Social Gaming Network. Sr. DeWolfe está construyendo la empresa a un ritmo moderado, principalmente a través de adquisiciones. " Cuando uno crece demasiado rápido usted se convierte en fuera de foco ", dijo. " En Myspace, en vez de conseguir realmente bueno en nuestro producto principal, estaríamos trabajando en 20 productos diferentes y que se pueden conseguir esos productos a un cierto nivel y dejarlos allí. "

En 2012, el Sr. Digiaro dejó SGN empezar Eclipse.io, una empresa de tecnología móvil ad. Dijo que su experiencia en Myspace le enseñó a " no caer en el amor con una sola idea. "

"Uno toma apuestas medidas; a evaluar los resultados de esas ", agregó. " Lo que funciona, a refinar. Lo que no funciona, a ver si usted puede conseguir que funcione. Si no se puede, que no vaya rápido. Demasiado empresarios pueden viajar en el barco hasta el fondo, en lugar de girar con el mercado. "

En los años desde la fundación de Myspace, escena tech del área de Los Ángeles ha cambiado de manera significativa. En particular, ha habido un enorme crecimiento en la capital, los inversores en fase inicial, los programas de emprendimiento universitarios, competiciones y aceleradores de puesta en marcha, todos los cuales han ayudado a los empresarios se aprovechan de los puntos fuertes de la zona de entretenimiento, medios de comunicación, negocios y tecnología.

Considere el Sr. Berman, Myspace co - fundador, que en 2010 introdujo la empresa de suscripción de comercio electrónico BeachMint, ahora a menudo citado como una de las estrellas emergentes de Silicon Beach. Ofrece productos - como la ropa, joyas y zapatos - que son exclusivos de sus sitios de compras en colaboración con celebridades como Mary- Kate y Ashley Olsen y Justin Timberlake, y ha recibido más de $ 80 millones en capital de riesgo. Sr. Berman dijo Santa Mónica, donde BeachMint tiene su sede, se había convertido en un centro de actividad de puesta en marcha. "Es una comunidad muy cerrada ", dijo.

Ese tipo de opresión ha sido difícil de replicar en todo el área de Los Angeles - sobre todo por el tráfico y la expansión. Sr. DeWolfe, entre otros, citó los retos al tratar de unificar una propagación comunitaria en barrios y ciudades de Santa Monica a Hollywood a Pasadena.

"No es uno o dos minutos a pie por la calle para llegar a estos lugares", dijo. "Creo que el ecosistema tiene que unirse más."

Esto es parte de la razón por la que SGN, compañía actual del señor DeWolfe, mantiene dos oficinas centrales en Los Angeles y Silicon Valley. Y el señor Kapur reconoció que, para una empresa pura tecnología como Gravity, "el Valle sigue siendo el centro del universo. "

A pesar de ello, el proyecto de emprendimiento Genoma, un esfuerzo de investigación colaborativa que recopila datos sobre la creación de empresas de todo el mundo, ha clasificado a Los Angeles el tercer lugar entre los 20 ecosistemas de puesta en marcha en el mundo. Y en el primer semestre de 2013, más de $ 500 millones en financiación de riesgo fueron recaudados por 92 start- ups en Los Angeles, de acuerdo con Built in Los Angeles, un recurso en línea para los empresarios de la ciudad.

MR. Bricault, el inversor y profesor, dijo que un factor esencial en el crecimiento reciente ha sido el impulso psicológico de la segunda y tercera vez los empresarios que opten por quedarse en Los Angeles y construir nuevas empresas.

"Las personas que trabajan en grandes empresas aquí y dejan para empezar algo frecuentemente van hacia el norte", dijo. "Pero muchas de las personas de Myspace se quedan, y ha sido un gran catalizador. Cuando otros empresarios vieron estos chicos estaban quedando y estaban contratando, eso tuvo un efecto de hongos. La gente vio que podría quedarse en Los Ángeles y empezar una empresa. Uno no tiene por que irse".

New York Times

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Alcanzando la masa crítica

Getting to Critical Mass: How to Start a Marketplace Business

december 8, 2010 by matt collins 4 comments

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 Are you thinking of setting up a two-sided marketplace business? It’s a tricky thing to do, so you’re going to need all the help you can get. Why not learn from how other people have managed it successfully in the past?

One challenge of creating this kind of marketplace is that you’re going to have to understand and meet the needs of two completely different communitiesand you’re going to have to somehow bring enough members of each community together to give your marketplace liquidity.

Why are Marketplace Businesses Attractive?

So why try to set up a marketplace anyway? After all, why not keep life simple and provide a product or service to a single community instead?

There are several reasons why marketplace businesses can be attractive:

1. They’re a natural fit for the information-sharing potential of the web.
2. Operationally, they can be simple: as a purely online business, there’s no inventory to look after and no service to deliver apart from the marketplace site itself.
3. The more users you have, the more useful the marketplace is. Thisnetwork effect becomes an important barrier to entry to potential competitors and goes a long way to explain the long dominance of sites such as Craigslist  and eBay  that, arguably, have done relatively little to innovate and improve over the years.

The Critical Mass Problem

Your marketplace will only be attractive to buyers if you have things on sale. Likewise, sellers will only be interested if you’ll be bringing them buyers. Often, to start with, you have neither. This chicken and egg problem can be a hard one to overcome!

8 Ways to Kick-Start Your Marketplace

1. Spin Out of an Existing Community

If you’re in the fortunate position of running a community that would be natural users of the marketplace, you could be in luck. SitePoint , a community for web designers, very successfully launched two related marketplace sites:Flippa  (for buying and selling websites) and 99designs  (a marketplace for web design). Both services originally started informally when people were posting messages advertising websites for sale and looking for web design services on the SitePoint forums.

2. Partner with an Existing Community

If you don’t own an existing community, you may be able to partner with one. You bring them new revenues; they help market the service to their members. There are various ways to do this which might involve giving them a share of the business or agreeing a revenue-sharing deal. Through white-labelling  you may be able to work with multiple partners in this way.

3. Capture Contact Details to Connect Buyers and Sellers at a Later Date

A visitor to your site who doesn’t find what they’re looking for isn’t necessarily a visitor wasted. Why not give them a form to say what they’re looking for. If, at some point later, it becomes available, send them an email to bring them back to the site.

GiftCardRescue , a US gift card marketplace, does this nicely.

4. Focus on a Niche

However broad your ultimate vision for the marketplace, you might want to start by focusing on a narrow niche. For example, a marketplace for buying and selling used electronics might seem very empty with only ten listings. A marketplace for used iPads with ten relevant listings could already deliver value and appear active.

Geography is one dimension of focus that is particularly popular. Many now-successful sites (Craigslist , for example) started in a single city and only expanded once they’d reached critical mass in their initial location.

5. Advertise

This can work if you have lots of money to spend (or can raise it), but otherwise gets expensive fast (especially if the first visitors to your site see barren pages with few signs of life — they’re unlikely to participate).

6. Contact Individuals and Invite them to Join

This and the next two tactics were all used by the founders of crowdSPRING.

While researching the business, Ross and his co-founder contacted freelancers and contractors individually and asked them about their problems with existing marketplaces and what they’d like from a new one. Later, when crowdSPRING was ready, he invited these same individuals to join their new site.

7. Ask Friends and Family to Use the Site

With a healthy number of freelancers already signed up to the site, crowdSPRING then needed to address the other site of the market: jobs for those freelancers to do. One tactic they used was to ask their friends and family to post jobs.

8. Subsidise Early Use

To further encourage use of the site, crowdSPRING covered 100% of the costs of the first 50 projects that were posted. They also paid 50% towards further projects until they were satisfied that the service was working well and was ready to stand on its own.

Further Resources

1. Brant Cooper has a post  on how customer development  applies to marketplace businesses. Worth a read if you’re a fan of Steve Blank  and co.
2. Mixergy  has an interview  in which Andrew Warner talks to Ross Kimbarovsky, founder of crowdSPRING, about how crowdSPRING got their outsourcing marketplace off the ground.

Matt Collins

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Masa crítica según Wikipedia

Masa crítica (sociodinámica )
Wikipedia

En dinámica social, la masa crítica es un número suficiente de adoptantes de una innovación en un sistema social, de manera que la tasa de adopción se convierte en auto-sostenible y genera un mayor crecimiento. Es un aspecto de la teoría de difusión de innovaciones, escrito mucho sobre por Everett Rogers en su libro Difusión de la Innovación. [1]
Los factores sociales que influyen en la masa crítica pueden incluir el tamaño, la interrelación y el nivel de comunicación en una sociedad o en una de sus subculturas. Otro es la estigma social, o la posibilidad de promoción pública, debido a ese factor.
La masa crítica puede estar más cerca de la mayoría de consenso en los círculos políticos, en la posición más efectiva es más frecuente que en manos de la mayoría de las personas en la sociedad. En este sentido, los pequeños cambios en el consenso público pueden producir cambios rápidos en el consenso político, debido a la eficacia de mayoría depende de ciertas ideas como herramientas de debate político.

La masa crítica es un concepto que se utiliza en una variedad de contextos , incluyendo la física, la dinámica de grupo, la política, la opinión pública y la tecnología.

Historia 
El concepto de masa crítica fue creado originalmente por el teórico de juegos Thomas Schelling y sociólogo Mark Granovetter para explicar las acciones y comportamientos de una amplia gama de personas y fenómenos. El concepto fue establecido por primera vez (aunque no se cita explícitamente) en el ensayo de Schelling sobre la segregación racial en los barrios, publicado en 1971 en el Journal of Mathematical Sociology [2] y más tarde refinada en su libro, Micromotives y Macrobehavior, publicado en 1978. [3] Se ha utilizado el término "densidad crítica " con respecto a la contaminación en su ensayo "On the Ecology of Micromotives". [4] Mark Granovetter, en su ensayo "modelos de umbral de comportamiento colectivo", publicado en el American Journal of Sociology en 1978 [5] trabajado para solidificar la teoría. [6] Everett Rogers más tarde los cita tanto en su importante trabajo de difusión de las innovaciones, en el que la masa crítica juega un papel importante.

Predecesores 
El concepto de masa crítica había existido antes de entrar en un contexto de la sociología. Se trataba de un concepto establecido en la medicina, especialmente la epidemiología, desde la década de 1920, ya que ayudó a explicar la propagación de enfermedades.
También había sido una idea regalada, si no se solidificada, del estudio de los hábitos de consumo y la economía, sobre todo en la teoría de equilibrio general. En sus trabajos, Schelling citas del conocido " El mercado de limones : Incertidumbre en la calidad y los mecanismos de mercado ". El artículo escrito en 1970 por George Akerlof [7]. Del mismo modo, Granovetter citó el juego de equilibrio de Nash en sus trabajos.
Por último, el ensayo de Herbert A. Simon, "Bandwagon y efectos oprimido y la posibilidad de predicciones electorales", publicado en 1954 en Public Opinion Quarterly [8], ha sido citado como un predecesor al concepto que hoy conocemos como la masa crítica.

La lógica de la acción colectiva y el bien común 
La masa crítica y las teorías detrás de ella nos ayudan a comprender aspectos de los seres humanos , ya que actúan e interactúan en un contexto social más amplio. Ciertas teorías, como la Lógica de Mancur Olson de la acción colectiva [ 9 ] o Tragedia de los Comunes de Garrett Hardin, [ 10 ] funciona para ayudarnos a entender por qué los humanos hacen o adoptamos ciertas cosas que son beneficiosas para ellos , o, más importante aún , por qué no lo hagas. Gran parte de este razonamiento tiene que ver con los intereses individuales trumping lo que es mejor para todo el colectivo , que puede no ser evidente en el momento .
Oliver , Marwell y Teixeira abordar este tema en relación con la teoría crítica en un artículo de 1985 publicado en el American Journal of Sociology.  [11] En su ensayo, se define que la acción al servicio de un bien público como " acción colectiva " . La "Acción Colectiva" es beneficiosa para todos, independientemente de la contribución individual. Por su definición , a continuación , "masa crítica" es el pequeño segmento de un sistema social que hace el trabajo o la acción necesaria para lograr el bien común. La " función de producción " es la correlación entre los recursos , o lo que los individuos dan en un esfuerzo por lograr un buen público , y en la consecución de ese bien. Dicha función se puede desacelerando , donde hay menos utilidad por unidad de recurso , y en tal caso , los recursos pueden disminuir. Por otro lado , la función se puede acelerando , donde los más recursos que se utilizan más grande es la recuperación de la inversión . " Heterogeneidad ", también es importante para la consecución de un bien común. Variaciones ( heterogeneidad) en los individuos ponen en valor un bien común o el esfuerzo y los recursos de la gente da es beneficioso , ya que si ciertas personas pueden ganar más , que están dispuestos a dar o pagar más.

Los medios interactivos 
Mientras que la masa crítica se puede aplicar a muchos aspectos diferentes de la sociodinámica, se hace cada vez más aplicable a las innovaciones en los medios interactivos como el teléfono, fax , o correo electrónico. Con otras innovaciones no interactivas, la dependencia de otros usuarios era generalmente secuencial, lo que significa que los primeros en adoptar influenciados los adoptadores posteriores a utilizar la innovación. Sin embargo, con los medios interactivos, la interdependencia es recíproca, es decir, tanto a los usuarios influyeron mutuamente. Esto se debe al hecho de que los medios interactivos tienen alto efecto de red, [1] en la que el valor y la utilidad de un bien o servicio aumenta mientras más usuarios se tiene. Por lo tanto, el aumento de los adoptadores y la rapidez para alcanzar la masa crítica por lo tanto, puede ser más rápida y más intensa con los medios de comunicación interactivos, al igual que la velocidad a la que los usuarios anteriores interrumpen su uso. Cuantas más personas que lo utilizan, más beneficioso será, creando así un tipo de efecto de bola de nieve, y por el contrario , si los usuarios comienzan a dejar de usar la innovación, la innovación pierde utilidad, empujando así a más usuarios a descontinuar su uso. [12]



El ensayo de Markus  
En ' ensayo de Investigación de la Comunicación titulada " Hacia una ' M. Lynne Markus Critical Mass ' Teoría de Medios Interactivos " , [ 12 ] varias proposiciones se hacen que tratan de predecir en qué es más probable conseguir una masa crítica situación de los medios interactivos y alcance universal acceso , un " bien común " con Oliver , et al. ' s terminología. Una proposición afirma que la existencia de tales medios es todo o nada, en donde si no se logra el acceso universal , y luego , con el tiempo , el uso dejará . Otra propuesta sugiere que la facilidad de uso y el mínimo coste , así como su utilización de una "capacidad activa de notificación " de un medio de comunicación le ayudará a lograr el acceso universal. Los estados tercera proposición de que la heterogeneidad , como se discutió por Oliver , et al . es beneficioso , especialmente si se dispersan los usuarios en un área mayor , y necesitan de interactividad a través de los medios de comunicación . En cuarto lugar , es muy útil contar con personas altamente codiciados para actuar como los primeros usuarios , ya que su uso actúa como incentivo para que los usuarios posteriores. Por último , Markus postula que las intervenciones , tanto monetariamente y de otra manera , los gobiernos , las empresas, o grupos de personas ayudarán a los medios de comunicación alcanzan su masa crítica y lograr el acceso universal.

Ejemplo Fax 

Una máquina de fax

Un ejemplo presentado por Rogers en la difusión de las innovaciones fue el de la máquina de fax , que había sido de alrededor de casi 150 años antes de que se hizo popular y ampliamente utilizado. Había existido en varias formas y para diversos usos , pero con más avances en la tecnología de los faxes , incluyendo el uso de ya en lugar de líneas telefónicas para transmitir la información , junto con la caída de los precios en ambos equipos y el costo por fax, la máquina de fax alcanzado una masa crítica en 1987 , cuando " los estadounidenses comenzaron a asumir que" todo el mundo "tenía una máquina de fax " . [ 13 ]

Referencias 

1. Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations. New York, NY: Simon & Schuster, 2003. Print.
2. Thomas Schelling, "Dynamic models of segregation",Journal of Mathematical Sociology, 1971
3. Schelling, Thomas C. Micromotives and Macrobehavior. New York: Norton, 1978. Print.
4. Schelling, Thomas C. "On the Ecology of Micromotives," The Public Interest, No. 25, Fall 1971.
5. Granovetter, Mark. "Threshold Models of Collective Behavior." American Journal of Sociology 83.6 (1978): 1420. Print.
6. Krauth, Brian. "Notes for a History of the Critical Mass Model." SFU.ca. Web. 29 Nov. 2011. <http://www.sfu.ca/~bkrauth/papers/critmass.htm>.
7. Akerlof, George A. The Market for "lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism. 2003. Print.
8. Kuran, Timur. "Chameleon Voters and Public Choice." Public Choice 53.1 (1987): 53-78. Print.
9. Olson, Mancur. The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups. Cambridge, MA: Harvard UP, 1971. Print.
10. "The Tragedy of the Commons." Science 162.3859 (1968): 1243-248. Print.
11. Oliver, P., G. Marwell, and R. Teixeira. "A Theory of Critical Mass: I. Interdependence, Group Heterogeneity, and the Production of Collective Action." American Journal of Sociology 9.3 (1985): 552-56. Print.
12. M. Lynne Markus (1987). Toward a 'Critical Mass' Theory of Interactive Media: Universal Access, Interdependence and Diffusion, 14:491. Communication Research.
13. Holmlov, Kramer and Karl-Eric Warneryd (1990). Adoption and Use of Fax in Sweden. Elmservier Science.

Para leer más 

Philip Ball: Critical Mass: How One Thing Leads to Another, Farrar, Straus and Giroux, ISBN 0-374-53041-6

Mancur Olson: The Logic of Collective Action, Harvard University Press, 1971

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Marketing de redes sociales: Desde cero a la masa crítica

Social network marketing: Getting from zero to critical mass

(above is a picture of  fun San Francisco tradition called Critical Mass  in which cyclists take over the street! Thank god I don’t drive much around the city)

What does it mean to hit critical mass?
I’ve heard several pitches in which an entrepreneur outlines a marketing plan for their business which is lots of hard work, but eventually they reach a "critical mass" point where all of a sudden magic kicks in, and smooth sailing is ahead. What these discussions often leave out is, what exactly is a critical mass point anyway? How do you know where it is, and how do you know if you’ve hit one?

To answer this question, let’s return to the original definition of "critical mass" from the Physics world:

  The smallest mass of a fissionable material that will sustain a nuclear chain reaction at a constant level.

What does fissionable material means? What is the chain reaction that happens for a web property? Let’s look at it from two separate contexts – user acquisition and retention.

User acquisition
One way to interpret this is that initially, your site has difficulties with user acquisition, until you hit some scale points in terms of total userbase. Then all of a sudden, your site goes "viral" and you start getting lots of users coming in. To formalize this idea, you could imagine the following happening:

• Initially, you are getting users through ads or PR, and your viral factor is <1
• As your site grows, word of mouth effects (bloggers, friends, etc) give you some name recognition
• This brand recognition increases your conversion rates across the board, thus boosting the percentages that make up your viral factor, increasing it to >1

That’s one way of viewing it, although I don’t believe that’s what most people mean. They usually mean that their site is not that useful until there’s a certain # of people on it, and when you cross the critical mass point, then the site becomes engaging. So let’s talk about this idea in an engagement context:

Engagement
As discussed above, there’s an idea that for a user-generated content site, you have an early bootstrapping problem. If you’re YouTube, but have no content, then no users will stick around. Yet if you have no users, then you have no one to upload content. So you need to break out of this local minimum until you cross some threshold – this is the critical mass point. To formalize this idea, here’s the retention focused view:

• Early on, you are getting users through PR or ads, but all your users bounce off the site
• However, each user you acquire have some chance of creating content (profile/pictures/video/etc)
• Eventually, new users have enough content to consume that they stick around on the site, perhaps messaging older users, who now return
• Once you have a "critical mass" of users, then there’s enough activity to keep everyone coming back

In this perspective, you can imagine that there are actually multiple phases that your user passes through – initially, they have a passive experience where they are pulled back onto the site because of notifications like friend adds, messages, etc. And it’s possible for your site to never get past this phase. However, if you acquire enough people, new users pull back old ones, who then start coming back, until they start using the site on a regular basis.

What "scale" of network does your website depend on?
However, the discussion above also neglects that users want to consume different kinds of content depending on how they view the site. For example, the following scenarios are probably FAIL states, even if on the surface they look good:

• 1,000,000 users composed of 100 strangers in 10,000 different locations
• 1,000,000 users who created 1,000,000 different forums with no cross-visiting

The reason is that the above scenarios represent ultra-fragmentation, with no ability to reach critical mass points. This illustrates that there are different scales of network, which reflect different product designs. These include:

• Networks of "real friends"
• Networks of online friends united around an activity or interest (WoW, anime, etc)
• Networks of people in the same local region
• etc.

It takes careful thought to figure out what network your product is really built on. It’s very common to see companies that are primarily targeting purely online friends build features that are really meant for people that know each other offline.

Similarly, even within a type of network, it’s important to consider the level of adoption within that network. You could argue that there’s a concept for a "minimum social group" which represents the smallest number of friends within the appropriate network, before a social tool is useful. This minimum social group concept is kind of interesting because
some applications only need a small number of friends to get off the
ground, and others need more:

• Skype: 2 minimum
• Mailing list: 4-5 minimum
• Forum: 10 minimum
• Social network: 10? 15? 20?
• … etc.

So I’d encourage anyone building a social site to really consider what type of network they are building for, and how many people they need at the local level. Once you can figure that out, then the next goal is to aggregate these smaller groups into a larger one. This is essentially what Facebook did – by understanding how to dominate a smaller space like a college, they could roll up lots of small spaces into a larger population.

Aligning your user acquisition to your network goals
As many have observed, startups working on the Local space have had a very very tough time, with the exception of Yelp. In Seattle, where I’m from, Judy’s Book raised a ton of money and then promptly closed shop because it was hard to get traction.

The reason of course, is that a regional network is a pretty specific one – there are tons of them – plus the minimum social group is actually pretty high. You need a lot of diverse people on the site, reviewing everything in site, before you hit a reasonable coverage % for reviews.

Similarly, if you are doing blind addressbook importing as the way to grow your userbase, but you aren’t targeted about what traffic you’re pointing into the viral loop, then you might end up with a bunch of users from Turkey or some other random part of the world. Probably also not what you wanted.

So to review:

• Critical mass is defined by what type of network your social product operates on, and how many users you need on that network before the product becomes useful
• Thus, critical mass is a product-by-product discussion – there’s no one-size-fits all
• Similarly, people that use your product go through a collection of "phases" – from ranging from passive usage where there isn’t enough content to consume, to the point where they are very active and creating content themselves. The threshold point between the phases is a local observation of critical mass
• Sites that are useful for "online friends" and don’t require too many people are the easiest to get off the ground (but have other issues, like they might be too niche)
• Site that are useful only for large numbers of "real life friends" (local review sites are a good example) are the hardest to get off the ground, yet are hugely useful if you can get people on board

@andrewchen

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