Consejos de grandes a los emprendedores

See The Advice Mark Zuckerberg, Jack Dorsey, And 8 Other Tech Founders Gave To A Class Of Entrepreneurs
KYLE RUSSELL

On Oct. 19, 2013, thousands of programmers, engineers, and designers joined a lineup of amazing speakers for Y Combinator's Startup School 2013.

The list of speakers included industry heavyweights like Facebook's Mark Zuckerberg, Twitter and Square's Jack Dorsey, and venture capitalist Chris Dixon, among others.

Gregory Koberger attended each of their presentations and put together a set of wonderful, illustrated notes using the Paper app for the iPad. He graciously provided high-quality versions of his notes for the benefit of Business Insider readers.

Gregory Koberger

Phil Libin - Evernote

Gregory Koberger

Dan Siroker - Optimizely

Gregory Koberger

Ron Conway - Silicon Valley Angel

Gregory Koberger

Chris Dixon - Andreessen Horowitz

Gregory Koberger

Diane Green - VMWare

Gregory Koberger

Balaji Srinivasan - Counsyl

Gregory Koberger

Chase Adam - Watsi

Gregory Koberger

Jack Dorsey - Twitter, Square

Gregory Koberger

Gregory Koberger

Mark Zuckerberg - Facebook

Gregory Koberger

Nathan Blecharczyk - Airbnb

Gregory Koberger

Gregory Koberger

Business Insider

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Cuatro principios para generar buenos previsiones de ventas

Cuatro principios para grandes previsiones de ventas



Decir que la previsión es la perdición en la existencia de la mayoría de los gerentes y líderes de ventas es un poco de un eufemismo. Para la mayoría de los representantes, la elección entre trabajar en el pronóstico y conseguir un tratamiento de conducto llevaría a un viaje al dentista. Y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones dependen en gran medida de los "datos" que se produce en los pronósticos para tomar decisiones en todo, desde los presupuestos de bonos. Yo uso las comillas que definen los datos a largo plazo, porque si bien el término es apropiado, más de un pronóstico es un " deseóstico." Es decir, los datos se basa en demasiadas esperanzas de lo que va a pasar y no existe suficiente evidencia empírica para ser exactos.

Si desea producir mejores previsiones de ventas, entonces es responsabilidad de los líderes de ventas a adoptar un enfoque diferente. Simplemente proporcionar inspecciones rutinarias de las cifras reportadas por la cadena de mando y hacer ajustes basados ​​en el instinto no es suficiente. Para producir un buen pronóstico, los líderes de ventas deben prestar atención a los siguientes principios:

• Una buena previsión requiere de una buena estrategia de ventas. Cuando el mapa está mal, no brinda una descripción exacta de la realidad del paisaje, y lo mismo es cierto cuando el pronóstico es correcto. En resumen, un pronóstico no hace la estrategia. Las buenas estrategias de ventas tienen en cuenta los resultados que deben producirse con el fin de acercarse a los negocios de cierre. Una buena estrategia puede incluir un análisis FODA, o una comprensión clara de los criterios de los clientes para la toma y cómo usted alinea esos criterios, pero lo más importante, dirigirá sus tácticas y ayudará a determinar la serie lógica de pasos a seguir. Y si una cuenta ocupa un espacio digno en su embudo de ventas merece la consideración estratégica y la atención necesaria para mover hábilmente a través de la tubería.
• Una buena previsión requiere una comprensión de la conducta de su comprador. "Si usted desea aprender cómo los vendedores deben vender, aprenda cómo compran los compradores," es algo frecuentemente advertido por uno de mis mentores. Y si usted quiere tener un pronóstico preciso, lo mismo se aplica. Demasiadas previsiones son simplemente listas o historias de lo que el vendedor ha hecho sin tener en cuenta lo que el comprador está haciendo. El proceso de venta, sin embargo, sólo se mueve hacia adelante cuando el comprador toma medidas, por lo que es responsabilidad de la organización de ventas ser muy claro sobre cómo el comprador toma la decisión. ¿Cuál es el proceso que van a utilizar? ¿Qué fases del ciclo de decisión están por delante? Y lo que debería estar haciendo de manera diferente en cada etapa.
• Una buena previsión requiere de un proceso de canalización impulsado por hitos. Una vez que tenga claro cómo el cliente está comprando, puede solicitar su proceso de tramitación. ¿Alguna vez miró un pronóstico y dijo: "Esta cuenta no está en las últimas etapas, sino que es una oportunidad primera temprana? " La clave para ser efectivos aquí es asegurarse de que su proceso de canalización aborda los principales hitos en su entorno de ventas. Son análisis de necesidades, estudios de campo, o hitos importantes de la demostración de que el cliente se comprometen en el proceso de ventas? ¿Reuniones de revisión de pre-propuesta? Si es así incluirlos en las etapas apropiadas de su proceso de canalización y gestión de los eventos que conducen a la realización de estos hitos. Lo que los hitos son, o lo que su lengua vernácula única los llama, asegúrese de que están incluidos en el proceso de canalización para que sirvan como guías para el que realmente está en la tubería.
• Una buena previsión requiere la mejora continua. Un pronóstico es una instantánea no es una película. En un momento dado es necesario recordar que, hace bien, el pronóstico representa un momento en el tiempo, y dado que el paisaje está en constante cambio, los pronósticos deben ser perfeccionados continuamente. Puede experimentar cambios en su negocio o en el mercado que indican que un hito adicional se añadirá a su proceso. O tal vez te encuentras con que el paso del tiempo, los valores que colocó en cada una de las etapas de canalización necesaria revisar porque tiene más datos predictivos sobre las tasas de cierre.

Con estos principios, el pronóstico puede convertirse en una tarea estratégica con un impacto positivo en los resultados en comparación con un ejercicio de inspección que produce una conjetura. Los mejores líderes de ventas con los que he trabajado usan el pronóstico como una herramienta para ayudarles a gestionar y dirigir el negocio, apoyar las decisiones estratégicas, y determinar la forma de asignar los recursos. No es sólo otra hoja de cálculo para marcar la casilla en. Utilice estos principios para ayudar a su organización de ventas para pronosticar con mayor eficacia y se ha creado un gran valor para su empresa e hizo su trabajo mucho más fácil en el proceso.

Forbes

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Blank: Why the Lean Start-Up Changes Everything (Harvard Business Review) (2/2)

Blank- Por que el emprendimiento ultraligero está cambiando todo

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¿Por qué Lean Startup está cambiando todo? (1/2)

Why the Lean Start-up Changes Everything

by Danny Ackerman 

Why the Lean Start-up Changes Everything, an article in the Harvard Business Review by Steve Blank makes the compelling argument that mainstream adoption of the lean start-up is not only attainable, but would provide the basis for a newer innovation based economy.

He begins by comparing prevailing start-up management techniques of the past 40 years to the lean start-up and how the lean start-up would change the economy:

Using lean methods across a portfolio of start-ups will result in fewer failures than using traditional methods. A lower start-up failure rate could have profound economic consequences. Today the forces of disruption, globalization, and regulation are buffeting the economies of every country. Established industries are rapidly shedding jobs, many of which will never return. Employment growth in the 21^st century will have to come from new ventures, so we all have a vested interest in fostering an environment that helps them succeed, grow, and hire more workers. The creation of an innovation economy that’s driven by the rapid expansion of start-ups has never been more imperative.

By transitioning lean start-up concepts from the traditional technology start-up to the mainstream small businesses, Blank asserts that GDP and employment would grow. Moreover, the article mentions several reasons that hindered start-up growth and how this methodology breaks these barriers down:

1. The high cost of getting the first customer and the even higher cost of getting the product wrong.

2. Long technology development cycles.

3. The limited number of people with an appetite for the risks inherent in founding or working at a start-up.

4. The structure of the venture capital industry, in which a small number of firms each needed to invest big sums in a handful of start-ups to have a chance at significant returns.

5. The concentration of real expertise in how to build start-ups, which in the United States was mostly found in pockets on the East and West coasts.

The lean approach reduces the first two constraints by helping new ventures launch products that customers actually want, far more quickly and cheaply than traditional methods, and the third by making start-ups less risky. And it has emerged at a time when other business and technology trends are likewise breaking down the barriers to start-up formation. The combination of all these forces is altering the entrepreneurial landscape.

The reduced number of failures combined with the reduced barriers would have an impact on the entire business landscape; however, the bigger question remaining is: how does the lean start-up successfully transition to traditional small businesses? Blank gives a few examples of technology start-ups using the lean start-up methodology, and then goes on to show how business schools are leading the way on the path toward embracing this philosophy. Small Business Labs shows how the recent food truck craze is using the lean start-up:

Lean start-up approaches and methods have mostly been applied to software and internet businesses. But it's interesting to look at food trucks through the lean start-up lens:

1. Food trucks are much cheaper to start and can get to market much faster than brick and mortar restaurants.  In many ways, food trucks fit the Lean concept of the minimally viable product.

2. Food trucks can quickly and easily test new concepts, menus and recipes.  In many cases food trucks are being used as lean start-up-like laboratories to test potential brick and mortar restaurant ideas.

3. Food trucks take an iterative approach to their menus and even location based on customer feedback.  "Build-measure-learn" is a daily occurrence with food trucks.

4. Food trucks are tightly focused on their customers and interact with them every day.

This may work for certain industries with high customer availability, but what about small businesses where they do not have high customer availability or the ability to fail fast? Other ventures may not be able to have a Minimal Viable Product as Mark Andreesen stated in a talk at the lean start-up conference as noted by GigaOM,

I would serve this as a challenge for the Lean Start-up community. Especially the ones with the really audacious goals.  Sometimes they start audacious because otherwise the product will never get to market. The Macintosh, that product had to exist in its entirety for people to wrap their heads around it, he said, pointing to modern entrepreneurs like Elon Musk’s ventures as ones that can’t be done on a small scale at first. You got to get the rocket into space.

Blank does acknowledge that the lean startup is going up against the traditional business management techniques of the past 100 years; however, he concludes that the rate of disruption and rapid change in the 21^st century will be felt by all types of businesses and the lean start-up approach will allow rapid innovation and tranform business as we know it.

Infoq

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Organización: Introducción a la organización de una empresa de software

La organización en una empresa de software[1]

En esta sección se analizan algunos de los aspectos de una organización que afectan a la forma de sistemas de software llegado a ser. Esta es un área grande, que tiene trabajos de investigación (Allen 1997a, 1997b;. Allen et al 1998) y libros enteros (Weinberg, 1991; Brooks 1975) dedicado a ella, por lo que sólo mencionaré algunos de los factores más relevantes aquí.

El desarrollo de software es, en muchos aspectos, una disciplina social. La organización puede influir significativamente en cómo se diseña un producto y cómo se estructuran los equipos. Las cosas pueden ponerse difíciles cuando sus conflictos con enfoque de desarrollo de las estructuras de la organización imponen. Cambio de la estructura de la organización es a menudo la mejor, lo más difícil, fijar. Incluso si el cambio de la organización es imposible, el verdadero peligro está en no reconocer estas influencias y en centrarse únicamente en las tareas de programación inmediata.

La organización tiene una influencia desde la perspectiva de la estructura de espacio de trabajo y de control de versiones, porque la estructura de la organización limita la comunicación. La organización afecta a la comunicación por la distancia entre las personas y equipos. La distancia es una medida de lo difícil que es para los equipos y los miembros del equipo de interactuar. Puede ser por la distancia física, pero no siempre. Estructura de la organización reparte las responsabilidades, que también pueden hacer la comunicación más si las responsabilidades no están divididas de manera consistente con las necesidades de la aplicación.

La organización puede ser más sutil en su influencia sobre la arquitectura y la forma de trabajar. La naturaleza de la organización y su cultura limitan la dinámica del equipo, la arquitectura, los objetivos del proceso de desarrollo, y cómo se manejan los problemas.

La distancia es aproximadamente la siguiente:
·         Ubicación física. Los equipos que no están físicamente cerca puede tener un menor ancho de banda de comunicación.
·         La dinámica de la cultura y el equipo. Una cultura adecuada puede dar lugar a equipos que están separadas físicamente con muy buena comunicación y también puede dar lugar a la gente en la misma habitación que la comunicación muy pobre.
·         Estructuras organizativas que determinan las vías de comunicación. Este es un aspecto de la cultura ya la comunicación no tiene por qué seguir las estructuras corporativas, pero si se trata de una ética en su organización, usted haría bien en tener las vías de comunicación de arquitectura sigue las fronteras de la organización.
¡Tienes que ser consciente de los efectos de la distancia de la organización, y le invitamos a ser un agente de cambio para mejorar la visión a largo plazo, sino que simplemente la construcción de las estructuras de trabajo para que sean robustas frente a estas cuestiones de organización va a generar una ganar a lo grande.

Algunas influencias de la organización incluyen otros
·         Conjuntos de habilidades de las personas
·         Distancia, que abarca muchas cosas, como la distancia física
·         Valores y la cultura
·         Ubicación del personal y otros recursos
·         Equipo de la estabilidad
·         Tipo de empresa: la empresa de consultoría en comparación producto de la empresa frente a la empresa de productos específicos de los clientes con los cambios

La estructura de una organización puede tener un gran impacto en cómo el software se construye y por lo tanto en las necesidades de coordinación. Las fuerzas de la organización pueden tener un impacto muy fuerte en la arquitectura del producto y pueden controlar aspectos del proceso tales como cuándo y cómo se crean versiones, probado, y así sucesivamente. Está más allá del alcance de este libro que le diga cómo para que coincida con el proceso de producción y la arquitectura para adaptarse y aprovechar la estructura de la organización. Se describen brevemente algunas de las cuestiones de modo que usted pueda entender mejor.

Aunque muchos dicen que un entorno de desarrollo ideal tiene desarrolladores que están cerca unos de otros y que se comunican con eficacia, muchas organizaciones tienen recursos reales que se encuentran geográficamente distribuidos, y hay que ayudarlos a trabajar bien juntos. Una forma es distribuir las responsabilidades para que los grupos a distancia puedan tener interfaces muy bien definidos entre ellos y pocas dependencias. También es necesaria la estructura del sistema de control de versiones para que la gente en todos los lugares se pueda ver todo el código fácilmente.

Algunas influencias de la organización en la arquitectura que son particularmente relevantes son los siguientes.


Estructura del módulo (Bass et al. 1998). Los módulos deben ser desarrollados por personas que pueden trabajar bien juntos, y aspectos como la geografía o la experiencia de la tecnología pueden determinar que ciertos componentes deben ser desarrolladas por ciertos grupos. Hay una interacción con la arquitectura del producto aquí, puede que tenga que tomar la decisión de asignar un componente a un grupo con la experiencia técnica más adecuada, por ejemplo, o un grupo con menos habilidades técnicas, sino en una mejor posición para interactuar (por todos los medios apropiados, esto no es un argumento a favor de la proximidad geográfica) con los grupos que interactúan con el producto del trabajo.

Política de integración: ¿Con qué frecuencia todos los componentes de un sistema se integran a menudo en función de la política de la organización.

Gestión  de espacio de trabajo: ¿Cómo configurar el entorno de desarrollo local y la forma en que su espacio de trabajo se relaciona con los demás.

Control e identificación de versiones: ¿Cómo utilizar las herramientas de control de código fuente y otros medios para coordinar los cambios con los demás, publicar los cambios, y se reproducen los ambientes, como por ejemplo cuando se necesita para corregir un error en una versión anterior. Esto incluye cuestiones tales como la ramificación y etiquetado, que a menudo causa una gran consternación.

Coordinación: ¿Cómo se trabaja en conjunto con otros equipos y desarrolladores.

Identificación y Auditoría: ¿Cómo sabes lo que has construido?.

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[1] Software Configuration Management Patterns: Effective Teamwork, Practical Integration por Stephen P. Berczuk, Brad Appleton

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La importancia de los incentivos

Incentivos en la economía de las empresas

Microeconomics for MBAs: The Economic Way of Thinking for Managers, Second Edition
Richard B. McKenzie and Dwight R. Lee (978-0-521-19147-0 -)  Cambridge University Press

¿Son importantes los incentivos en la Economía y la Administración?

Ya hemos señalado que gran parte de este libro y por supuesto tiene que ver con el problema de la superación de una condición básica de la vida: la escasez. Las empresas son medios esenciales por el cual las presiones de la escasez de agua son parcialmente aliviadas por todas aquellas personas que poseen o trabajan para o con las empresas. Sin embargo, con el fin de que la gente participe en o con las empresas a trabajar con diligencia para las empresas, deben tener alguna razón o propósito, -algún incentivo- para hacer lo que se supone que deben hacer. Dentro de las secciones de este libro que hemos titulado el "rincón del administrador", y se trata de aplicar los principios económicos desarrollados en la primera parte del capítulo a los problemas que todos los estudiantes de MBA se enfrentan en sus carreras del "mundo real", la de seguir los incentivos correcto dentro de la empresa. Hacer eso no es tarea fácil para los gerentes, principalmente porque los incentivos son de gran alcance, tanto cuando están equivocados, así como cuando son correctos, como se verá por la recogida de una serie de problemas de incentivos que van desde la forma de compensación de trabajadores pueden afectar la producción de la empresa como un las finanzas de la empresa (deuda y capital) puede afectar a la gestión de riesgos de tomar y, por ende, rentabilidad de la empresa.

Los incentivos son cada vez más importancia como herramienta de gestión por varias razones importantes:

• La producción de bienes y servicios en muchos sectores se ha convertido en un proceso increíblemente sofisticado y complejo, que ha requerido de los administradores aprovechar la creatividad, las habilidades y capital humano de los trabajadores de línea que a menudo tienen información particular acerca de su trabajo-lo que pueden y no pueden hacer-que no está, y no puede estar, a disposición de sus gerentes de supervisión.
• Los procesos de producción de muchos bienes y servicios se han convertido de alcance global, lo que necesariamente significa que muchos trabajadores tienen que trabajar lejos de sus supervisores, que no tienen forma de controlar lo que los trabajadores están haciendo sobre una base diaria.
• Las empresas han, de manera creciente, confiado en la tercerización o "outsourcing", lo que significa que las empresas están comprando más y más de sus insumos –desde piezas hasta servicios de recursos humanos- de proveedores externos cuyos objetivos empresariales no están de acuerdo siempre con los objetivos de negocio de los compradores.
• Las estructuras jerárquicas de la organización de muchas empresas se han "aplanado", lo que implica menos capas de gerentes y supervisores.
•  Además, el ritmo de las innovaciones tecnológicas y organizativas y el cambio se ha acelerado, aumentando el grado en que la toma de decisiones se han transferido a los niveles más bajos dentro de las estructuras de la organización  de las empresas.

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