Europa va a dividir a Google debido a su enorme cuota de mercado

Así es de dominante Google en Europa

Matt Rosoff - Business Insider


Ayer, el Parlamento Europeo aprobó una resolución para dividir Google.

Extrañamente, los reguladores en realidad nunca mencionaron Google en la resolución, pero es bastante claro en su charla sobre la búsqueda predominio que la empresa que estaban pensando.

Es sobre todo un movimiento político. El parlamento en realidad no tiene ningún poder para dividir negocio de búsquedas de la compañía de sus otros negocios, pero esta resolución pone presión sobre los reguladores antimonopolio que en realidad sí tienen este poder, aunque algunos expertos antimonopolio piensan que es logísticamente imposible.

Por lo menos, estas personas pueden colocar un montón de restricciones a Google, al igual que lo que obligó a enterrar a sus propios productos en los resultados de búsqueda. Grandes multas también son una posibilidad muy real.

Europa ha estado investigando a Google de forma intermitente durante más de tres años, a partir de las quejas de Microsoft y otros competidores. Los detalles de estas quejas y el comportamiento real de Google probablemente influirán en lo que los remedios se dicte.

Pero también vale la pena dar un paso atrás y mirar el cuadro grande.

Google está elaborando este tipo de incendio debido a su dominio absoluto en un montón de mercados muy importantes. Podría decirse que es más potente hoy que Microsoft estaba en su apogeo.

Vamos a ir a las listas de éxitos.

En primer lugar, la búsqueda. Usted puede tener la idea de que Microsoft y Yahoo son la colocación de una pelea decente contra Google. Eso es cierto en Estados Unidos, donde tienen alrededor del 30% de cuota entre ellos. Pero en Europa, es otra historia. Google tiene una cuota de mercado de más del 90%, según StatCounter:


Cuota de búsqueda
Matt Rosoff, datos a través de StatCounter

Búsqueda en Internet es la forma más eficaz de la publicidad que se ha inventado. Eso es porque Google sabe exactamente lo que estás buscando porque usted acaba de introducir en un cuadro de búsqueda! Si le sucede que se busca un producto, Google tiene una idea bastante buena de los anuncios que se muestran.

Así que no es de extrañar que Google es de lejos el líder en ingresos publicitarios en línea. Este es un mercado mucho más fragmentado que la búsqueda, pero básicamente tiene 4 veces más ingresos que su competidor más cercano, Facebook. Estas estadísticas provienen de eMarketer y son para todo el mundo, pero el desglose es probablemente similar en Europa:


Matt Rosoff, datos a través de eMarketer

Pero ¿qué pasa con la publicidad móvil? ¿No es esto va mejor allí?

Sí, Facebook está creciendo sus ingresos de publicidad móvil más rápidamente que la de Google, pero en general Google es todavía muy por delante, con más del doble de la cuota de mercado. Estas estadísticas también son globales, no sólo para Europa, y provienen de eMarketer:


Matt Rosoff, datos a través de eMarketer

Es lógico que Google estaría dominando la publicidad móvil, ya que Google también es propietaria de la plataforma móvil Android. Tiene entre 70% y 90% de participación, según el mercado.

Aquí está la cuota de mercado de Android en los "5 grandes" países europeos - Francia, Alemania, Italia, España y el Reino Unido - según Kantar Worldpanel:


Matt Rosoff, datos a través de Kantar Worldpanel



Por último, en caso de que piense movimiento de Firefox para intercambiar Google para Yahoo como motor de búsqueda predeterminado haría una diferencia - en realidad no.

Aunque las estadísticas varían dependiendo de cómo se cuente, pero StatCounter analiza el uso activo de sus millones de sitios miembros. Esto demuestra que Google Chrome domina en Europa, especialmente si incluye móvil en el panorama general:

NAVEGADORES recortadas
Matt Rosoff, datos a través de StatCounter

Dominando su mercado no es ilegal. Dominando múltiples mercados no es ilegal. Tener uno o más monopolios no es ilegal.

Pero el uso de ese dominio para subir los precios y perjudicar a los consumidores, o apretar los competidores, o entrar en nuevos mercados - bueno, ese tipo de actividades puede ser de hecho ilegal. Y es por eso que las empresas de tecnología dominantes atraen mucho escrutinio por parte de los gobiernos.

La UE probablemente no sea capaz de dividir Google arriba. Pero pase lo que pase en este caso particular, el dominio de Google significa reguladores van a estar mirando de cerca que en los años venideros.

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¿Qué son las economías de escala en la industria del hardware?

De qué hablamos cuando hablamos de economías de escala en tecnología
por Ben Bajarin (@ BenBajarin)

Nota del editor: Ben Bajarin es un director de Creative Strategies donde se centra su análisis y la investigación sobre la industria de la tecnología de consumo y productos de tecnología de consumo. Síguelo en Twitter @ BenBajarin.

Cuando me uní a la comunidad de analistas de la industria en el año 2000 la industria era mucho más pequeña. Por aquellos años en la comunidad empresarial y de analista de los que estaban en las décadas de campo antes era incluso más pequeño aún. Al principio de mi carrera como analista estaba estudiando la industria de semiconductores en su relación con los mercados como PC, teléfonos móviles (no smartphones), hogar digital y algunos otros segmentos de cara al consumidor.

En aquellos días, la PC era la comidilla de la ciudad. Fue en una corriente constante crecimiento y la única pregunta que nos podríamos debatir internamente es la cantidad de la industria crecería en los próximos años y cuántos más ordenadores venderíamos en los años venideros. La PC cruzó la marca de 100 millones de envíos anuales en 1999 y cruzó la marca anual de envíos de 200 millones en 2004. Recuerdo las conversaciones con muchos de los fabricantes de PC y los principales proveedores de semiconductores y había tanto entusiasmo que la industria iba a vender 200 millones de PCs cada año de aquí en adelante. ¿La gran pregunta era si íbamos a llegar a 300 millones de envíos?

Bueno, eso sucedió en 2009 y los envíos nunca han superado los 400 millones desde entonces.

Durante esos días, la industria se sentía más grande que nunca. Cientos de millones de PCs estaban siendo enviadas cada año y un crecimiento interesante en la informática estaba teniendo lugar. Ahora, hoy, cuando me doy presentaciones de la industria y conferencias magistrales en eventos, mi lengua ha pasado de cientos de millones a miles de millones y billones que hablo de la industria en el futuro.

Las economías de escala de la industria de la tecnología mundial a menudo se pierden y son poco apreciadas por muchos comentaristas de la industria. Hay varias cosas que han sucedido en un corto período de tiempo, lo que ha llevado a los notables economías de escala que ahora estamos hablando de la industria de la tecnología.

La primera es que la propia industria ha madurado. Cuando vea más evolución que una revolución que viene de las empresas líderes, entonces usted sabe que un segmento ha llegado a su punto más bajo de la clase. Esto no significa que la revolución no es posible o aún que no ocurra - sólo que es menos frecuente. Piense acerca de la industria del automóvil, por ejemplo. Esta es una de las industrias más maduras y ¿qué? ¿vemos productos revolucionarios con frecuencia? No, y es por eso que ya no se puede esperar a ser algo frecuente en la industria tecnológica.

Las industrias maduras actúan de forma diferente una vez que han madurado y luego marchar hacia el post- madurez. Usted puede mirar en electrónica de consumo, productos envasados ​​, automoción e incluso todo el camino de regreso a los ferrocarriles y las industrias de transporte. Los mercados que conforman las industrias cuando maduran actuar de manera diferente también. Principalmente cuando una industria madura el consumidor de los productos de esas industrias a entender más acerca de lo que quieren del producto o servicio y empezar a buscar las cosas que sirven a sus necesidades particulares, deseos o deseos. Esto es lo que abre la puerta a una competencia más amplia y la segmentación, y es cuando esto sucede que la dinámica competitiva en un mercado cambian a menudo.

La segunda es que la industria de la tecnología se ha vuelto global. Gracias a la industria ser maduro que ahora pueden traer casi todas las clases de productos de tecnología de consumo a las masas a una variedad de precios. El poder de la fabricación local en China, y las crecientes capacidades de la India, América Latina y otros países están acelerando el ritmo de crecimiento de las industrias y que trae consigo implicaciones difíciles para las marcas extranjeras.

El caso en cuestión, una compañía que me encanta estudiar en China es la Xiaomi que recientemente ha destronado a Samsung y Apple para tomar el primer lugar de ventas de teléfonos inteligentes superior en el mes de diciembre, según Kantar. Esto es bastante notable para un advenedizo chino local de menos de cuatro años de edad.

El resultado de la industria madura y está globalizando es la base de por qué ya no estamos hablando de millones, sino miles de millones de envíos de dispositivos anuales y miles de millones de dispositivos conectados en uso en el mercado.

Mi empresa estima que para finales de 2014 habrá más de 4000 millones PCs, teléfonos inteligentes y tabletas en uso. Yo pronostico que para finales de 2018 las ventas anuales de teléfonos inteligentes serán de aproximadamente 1,8 mil millones. Cada vez que pienso en este único número que me asombra. Cada año, casi 2 billones de teléfonos inteligentes se venden. Astounding. Puede que no haya un solo producto con este tipo de mercado total.

Las cosas empiezan a sonar cada vez más loco cuando empezamos a hablar de la Internet de las cosas. Estamos contando el tiempo hasta que a los 50 mil millones de objetos conectados. Ese número será eclipsada rápidamente por 100 mil millones de objetos conectados mientras marchamos hacia un futuro inevitable, donde disponemos de 1 billón más conectados los objetos del mundo. Estos objetos conectados nos rodearán en nuestros hogares, ciudades y lugares de trabajo, e incluso se puede integrar en los objetos de uso cotidiano como los electrodomésticos, coches, camas, zapatos, material deportivo y ropa.

Hay una tremenda oportunidad por delante de todos los que participan en la promoción de la industria de la tecnología. Esto no es un juego de suma cero, donde por otra persona para tener éxito alguien tiene que fallar. Este hecho es un rasgo esencial de una industria madura. Esta industria es lo suficientemente grande como para sostener una serie de empresas que crecen saludables todos próspera para las próximas décadas.

Aquellos de nosotros que escribir, observar, analizar y trabajar en esta industria están en un viaje. Sin embargo, en un viaje el paisaje cambia. Y mientras que esta industria está madura, todavía hay mucho cambio que tendrá lugar en los próximos años. Creo que estamos casi a mitad de camino a través de este viaje y esta aventura llenaremos de vueltas y revueltas en las próximas décadas.

TechCrunch

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Carrera de armas en Internet

The first-ever botwall could change the economics of hacking forever
By Tim Fernholz @timfernholz


This machine kills hackers. Shape Security

For companies with data to protect, their primary problem is how cheap hacking can be.

While “hacking” encompasses a wide variety of activities, one company is specifically tackling the botnet problem: The ability to use a network of linked computers to overwhelm a website or break into user accounts.

A denial of service attack is probably the most well known kind of attack using botnets. But for $200, you can put 10,000 computers around the world to work on whatever nefarious purpose you prefer.

Shape Security is trying to put a stop to that with a new product, unveiled today, called Shape Shifter. It is a “botwall,” a hardware device that companies plug into their servers to protect their data and users by automatically scrambling web application code when users try to access it.

“Today, it’s extremely cheap for an attacker to bring down a website,” says Shuman Ghosemajumder, the company’s product lead. The idea is to make hacking a human endeavor again: If bots won’t work, hackers will face more time and expense to do the dirty work themselves, or hire others to do it for them (Picture the gold farmers of World of Warcraft.)

Learning from hackers

“In the world of security, most people are trying to prevent something from happening…a lot of the engineering was, ‘how do I detect a bot or malware and prevent it from landing?’” says Ted Schlein, a former Symantec executive turned cybersecurity investor at venture fund Kleiner Perkins Caufield Byers. But today, “there’s really only two kinds of companies, those who have been breached and know it and those who have been breached and don’t know it. You have to have a mental shift—’you know what, I give, they’re there, I’m going to render them ineffective.’”

When you log into a site like an online bank or Facebook, you are connecting to a secure web application—a piece of code that runs on the web and handles the secure transfer of information such as a password. With an application installed on a phone or computer, hackers would need to reverse-engineer (i.e. figure out how it works from what it does) the code to learn how it works. But a web app’s code is visible to anyone who looks so web browsers can run them. Hackers seeking to crack systems can look at that code and write scripts to exploit it—maybe they purchased some of the credit card info stolen from Target, for instance, and want to exploit the code at an online shopping site to make as many online purchases as fast as they can. Or perhaps, unbeknownst to you, some malware is tracking your keystrokes as you log into your bank account.

The challenge is allowing people in while keeping bots out. Current methods, including identifying IP addresses or limiting the number of times someone can log in, are easily surmountable. So Shape decided to learn from hackers, and adopt a different defense. Many kinds of malware rely on code that changes its appearance to avoid detection by anti-virus software, a tactic called “polymorphism.”

Shape’s flagship product replicates the polymorphism effect but for web applications, rewriting the code each time a page is reloaded. That means that bots have no frame of reference when searching for vulnerabilities to exploit—instead of seeing a variable name like “username” or “password,” they see new names like “v6DbNQEs4z” each time the site is reloaded. The website looks the same to you and me, but the bots can’t pick the lock if they can’t find the keyhole.

The “mystery” start-up

Since the company was founded in 2012, it has raised $26 million in venture funding, including a round lead by Schlein, who joined the board, and Google Chairman Eric Schmidt. This, while the company’s product was working in “stealth mode”—no one knew what Shape was developing or if an actual product was forthcoming.

Whenever you hear about a company raising lots of money with no product, it hardly sounds good—think Clinkle, the Stanford payments start-up that raised both $25 million and the level of dysfunction in Silicon Valley. When I first heard about Shape, I wasn’t sure it was a real product.

But it’s hard to argue with the staff the company assembled, among them CEO Derek Smith, who sold cyber security firm Oakley Technologies to Raytheon in 2007; Sumit Agarwal, Google’s first product manager; Michael Coates, the former head of security for Mozilla; and Ghosemajumder, who helped develop the technology that prevents Google ad click fraud.

Into the field

Shape Shifter has been in trials with companies like StubHub, the online ticket re-seller, and Citigroup, whose head of security praised it for “turn[ing] the cost equation back around in the defender’s favor.”

With the company’s product finally revealed, it will meet the most important test: Hackers seeking to break it. Perhaps more sophisticated scripts could circumvent the polymorphism: I asked Coates whether a bot could somehow link to user prompts for information to the scrambled code behind the scenes, and he said that was the first thing Shape expects hackers to try—and that the company “will be ready with the next six or seven moves.”

If the botwall works as promised, Shape’s executives and investors predict large demand: Virtually any company doing business online—banks, retailers, social networks, the government, you name it—will want to protect against swarming online hackers, who cost American businesses as much as $100 billion each year.

Quartz

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Economías de escala

Economías de escala

El largo plazo - el aumento de la escala

La eficiencia de una empresa se ​​ve afectada por su tamaño. Las grandes empresas suelen ser más eficientes que los pequeños , ya que pueden beneficiarse de las economías de escala, pero las empresas pueden llegar a ser demasiado grande y sufren de deseconomías de escala. Como una empresa amplía su escala de operaciones, se dice para entrar en su larga carrera. Los beneficios derivados de la expansión dependerá del efecto de la expansión en la eficiencia productiva, la cual se puede evaluar examinando los cambios en los costos promedio en cada etapa de la producción.

¿Cómo se amplía una empresa ?

Una empresa puede aumentar su escala de operaciones de dos maneras.

1. Crecimiento interno, también llamado crecimiento orgánico
2. Crecimiento externo, también llamado integración - mediante la fusión con otras firmas , o mediante la adquisición de otras empresas.

Al crecer, una empresa puede llegar a reducir sus costes medios y ser más competitivos.

Los costos de largo plazo

El coste medio de largo plazo de la empresa muestra lo que está sucediendo a coste medio cuando la empresa se ​​expande y es tangente a la serie de curvas de coste medio a corto plazo. Cada curva de coste medio a corto plazo se refiere a una etapa o fase de expansión separada.

Las reducciones en el costo asociado con la expansión se llaman las economías de escala.

Economías y deseconomías de escala internas y externas

Economías y deseconomías externas

Las economías externas y deseconomías de escala son los beneficios y los costos asociados con la expansión de una industria entera y el resultado de factores externos sobre los que una sola empresa tiene poco o ningún control.

Las economías externas de escala incluyen los beneficios de las externalidades positivas que gozan las empresas como consecuencia del desarrollo de una industria o de toda la economía. Por ejemplo , como una industria desarrolla en una región particular de una infraestructura de transporte de comunicaciones va a desarrollar , que todos los miembros de la industria pueden beneficiarse. Proveedores especializados también pueden entrar en la industria y las empresas existentes pueden beneficiarse de su proximidad .

Las deseconomías externas son los costos que están fuera del control de una sola empresa y el resultado del crecimiento de una industria específica. Por ejemplo , las externalidades negativas, como la congestión de las carreteras , pueden resultar del crecimiento de una industria en una región específica. Los recursos pueden agotarse y el precio de los recursos pueden aumentar a medida que la demanda supera a la oferta .

Economías y deseconomías internas

Las economías internas y deseconomías de escala están asociados con la expansión de una sola empresa .

La curva de costes a largo plazo para la mayoría de las empresas se supone que es ' U' en forma , debido al impacto de las economías internas y deseconomías de escala.

Sin embargo , la teoría económica sugiere que los costos promedio eventualmente aumentar debido a las deseconomías de escala.

Tipos de economía interna de la escala

1. Las economías técnicas son el ahorro de costes de una empresa hace, ya que se hace más grande, y surgen de la creciente utilización de los procesos mecánicos de gran escala y la maquinaria. Por ejemplo, un productor de masa de los vehículos de motor pueden beneficiarse de las economías de técnicos, ya que puede emplear técnicas de producción en masa y se benefician de la especialización y la división del trabajo.
2. Las economías de compras se obtienen cuando las grandes empresas compran a granel y lograr la compra de descuentos. Por ejemplo, una cadena de supermercados de gran tamaño puede comprar la fruta fresca en cantidades mucho mayores de una pequeña fruta y verdura proveedor.
3. Economías administrativos pueden surgir cuando las grandes empresas extienden sus costos administrativos y de gestión a través de todas sus plantas, departamentos, divisiones o subsidiarias. Por ejemplo, una gran multinacional puede emplear un conjunto de contadores financieros de todos sus negocios separados.
4. Las grandes empresas pueden obtener economías financieros, ya que por lo general pueden pedir prestado dinero de forma más barata que las pequeñas empresas. Esto se debe a que por lo general tienen más activos valiosos que pueden ser utilizados como garantía (colateral), y se observa que son un menor riesgo, sobre todo en comparación con nuevas empresas. De hecho , muchas nuevas empresas fracasan en sus primeros años, debido a las insuficiencias de liquidez. Por ejemplo, para tener una línea de crédito del banco, un supermercado se puede cargar 2 ó 3 % menos que un pequeño comerciante independiente.
5. Economías de riesgos a menudo se derivan de las grandes empresas que pueden soportar los riesgos de negocio con mayor eficacia que las empresas más pequeñas. Por ejemplo, una compañía discográfica grande puede soportar más fácilmente el riesgo de un 'fracaso' de una discográfica pequeña.

Deseconomías de escala internas

La teoría económica predice también que una sola empresa puede llegar a ser menos eficaz si se hace demasiado grande . Los costos adicionales de convertirse en demasiado grandes se llaman las deseconomías de escala.

Ejemplos de deseconomías incluyen:

1. Las empresas más grandes suelen sufrir la falta de comunicación, porque les resulta difícil mantener un flujo efectivo de información entre departamentos, divisiones o entre la oficina central y las filiales. Retrasos en el flujo de información también pueden crear problemas en términos de la velocidad de respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. Por ejemplo, una cadena de supermercados puede ser menos sensible a los cambios en los gustos y las modas de un minorista "local" mucho más pequeño.
2. Problemas de coordinación también afectan a las grandes empresas con muchos departamentos y divisiones , y puede resultar mucho más difícil de coordinar las operaciones de una empresa más pequeña. Por ejemplo , un pequeño fabricante puede fácilmente coordinar las actividades de su pequeño número de personal de un gran fabricante que emplea a decenas de miles de personas.
3. Ineficiencia "X" es la pérdida de eficacia de la gestión que se produce cuando las empresas se convierten en grandes y operan en mercados competitivos. Tal pierde la eficiencia incluyen más de pagar por recursos, tales como el pago de salarios más altos directivos de lo necesario para asegurar sus servicios, y los residuos excesivo de recursos. Ineficiencia "X" significa que los costos promedio son más altos de lo que sería experimentado por las empresas en los mercados más competitivos.

4. La baja motivación de los trabajadores de las grandes empresas es un deseconomía potencial de la escala que se traduce en una menor productividad, medida por la producción por trabajador.
5. Las grandes empresas pueden experimentar deficiencias relacionadas con el problema principal-agente . Este problema se produce porque el tamaño y la complejidad de la mayoría de las grandes empresas significa que sus propietarios a menudo tienen que delegar decisiones a los directores designados , que pueden conducir a ineficiencias decisión. Por ejemplo , los dueños de una gran cadena de tiendas de ropa tendrán que contratar gerentes de cada tienda, y delegar algunas de las tareas a los administradores , pero no necesariamente puede tomar decisiones en el mejor interés de los propietarios. Por ejemplo, un gerente de la tienda puede emplear el asistente de ventas más atractiva en lugar de la más productiva.

La caída de los costos de largo plazo

Algunas empresas pueden experimentar una caída continua en los costos promedio de carreras largas . Estos pueden llegar a ser monopolios naturales.

Escala eficiente mínima

La escala mínima de eficiencia (MES) de las empresas es la escala más baja necesaria para lograr las economías de escala necesarias para operar de manera eficiente y competitiva en su industria. No hay más economías de escala se pueden lograr más allá de esta escala.

Escala mínima eficiente afecta el número de empresas que pueden operar en un mercado , y la estructura de los mercados.

Cuando la escala mínima eficiente es baja, en comparación con el tamaño de toda la industria, un gran número de empresas que pueden operar de manera eficiente, como en el caso de la mayoría de los comercios al por menor, al igual que tiendas de barrio y restaurantes.

Sin embargo, si la escala mínima eficiente sólo puede lograrse a muy altos niveles de producción en relación con el conjunto del sector, el número de empresas de la industria será pequeño. Este es el caso de los monopolios naturales, como el agua, gas y suministro de electricidad.

Economics Online

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¿Economías de escala como barrera a la entrada en software?

Budines mágicos, Microsoft y el mito de rendimientos crecientes en software

Por Gerard Jackson N º 78, 8 - 14 junio de 1998 (The New Australian)

La naturaleza de la industria del software ha llevado a algunos observadores económicos a afirmar que las economías de escala han dado a compañías como Microsoft una ventaja inalcanzable que se traducirá en monopolio (natural). Por esta razón, los gobiernos deben tomar medidas para frenar el crecimiento de estas empresas con el fin de evitar que aplasten a la competencia. Estos observadores asientan su caso, en el supuesto de que los costos marginales (el costo adicional de producir una unidad más) del software una vez que se ha producido caen a prácticamente cero. Estos bajos costos de producción combinados con unos costos de desarrollo muy altos crean, de acuerdo con este punto de vista, una barrera (de entrada) infranqueable para los competidores potenciales, lo cual ha llevado a la concentración en la industria. Es, sin embargo, el argumento de este artículo que estos observadores están gravemente equivocados y que las economías de escala, de hecho no prevalecen en la industria del software. Por otra parte, los altos costos de desarrollo no están actuando como una barrera a la competencia.

Antes de continuar, es necesario explicar primero lo que los economistas entendemos por economía de escala. Esta condición prevalece cuando el resultado de adicionar insumos físicos al proceso productivo genera un aumento desproporcionado de la producción que hace que los costes medios de producción de la empresa a largo plazo caigan. (La caída de los costos medios siempre es superior a los costos marginales.) Ahora, la verdadera clave de las economías de escala es indivisible. Hay un tamaño mínimo para el uso óptimo de un factor o grupo de factores. Si el óptimo es demasiado grande para una planta de tamaño pequeño o mediano entonces una planta más grande debe ser construida. Es evidente que la indivisibilidad es la razón de la planta de mayor tamaño. Un alto horno es un ejemplo gráfico de una indivisibilidad. Un alto horno único obviamente produce una mayor eficiencia de 40 o 50 fogones de quincho. Igualmente evidente es el hecho de que no se puede subdividir un alto horno, es decir, no es divisible (en fogones más pequeños).

El profesor Stigler dio una vía férrea como un ejemplo de indivisibilidad y su influencia en la producción (Teoría del Precio). La salida óptima para la vía del tren es de 200 trenes al día. Cualquier desviación del óptimo conducirá a una caída de la producción. A menos de 200 trenes por día significa que los factores divisibles, sobre todo el personal, tendrá que ser reducido mientras que el factor indivisible, la vía del tren, se mantiene sin cambios y subutilizada. Si hay más de 200 trenes diarios saliendo, la cantidad de factores divisibles tendrá que ser mayor y la vía del tren se utilizará excesivamente porque la producción ya excede el tamaño tecnológico de la vía que se establece en 200. Por lo tanto, aumentar la producción a 200 genera rendimientos crecientes (caída de los costos promedio), mientras que un aumento de más de 200 generará rendimientos decrecientes (crecientes costos promedio). De esto se puede deducir fácilmente que cuando un factor importante indivisible está siendo sobreexplotado en el caso que la tendencia de sus costos medios aumenta y cuando los costes medios son decrecientes el factor es cada vez más utilizado plenamente.

En realidad, no siempre es tan sencillo. Los fabricantes suelen encontrarse en una situación en la que los factores varían en tamaño y divisibilidad. Estos factores tienen que ser combinados de manera que al menos intentar lograr un resultado óptimo. Con frecuencia, esto significa que la empresa se encuentra en una situación en la que se puede utilizar completamente un factor indivisible, pero no los factores complementarios. En este punto, los costos de producción se elevarán. Añadir otro factor indivisible para utilizar plenamente los factores complementarios hará caer los costos promedio. En el punto en que las economías de escala se estén alcanzando estas economías aumentarán aún más en lo que se traducirá en una mayor especialización de los factores complementarios, incluidos los servicios y la administración.

El lector es ahora consciente del papel fundamental de la indivisibilidad en cualquier discusión sobre las economías de escala. Sin embargo, la indivisibilidad es precisamente lo que parece estar ausente en el debate sobre la presunta participación de las economías de escala en la producción de software. Los lectores también notarán que las economías de escala implican un proceso de producción continuo en el que aumentar la producción conduce a una disminución de los costos unitarios. Lo que parece haber sido pasado por alto completamente es que la producción de software sólo implica una única unidad y por lo tanto se opone a las economías de escala.

Toda empresa que disfruta de economías de escala aumenta sus ingresos netos mediante la expansión de las ventas a través de menores precios posibles gracias a la caída de los costes medios. Según más unidades se venda, mayor será su ingreso neto siempre y cuando los costos medios caigan, a pesar del hecho de que los costos totales aumentan con la producción. Sin embargo, los costos de producción principales de una compañía de software están en el desarrollo del producto. Una vez que el producto ha sido desarrollado, del equipo de desarrollo se puede prescindir literalmente dejando sólo el paquete de software. Esto nos lleva a la naturaleza del software. Todos los productos de software son idénticos en el sentido de que se componen de instrucciones, líneas de código o recetas tecnológicas, si así se prefiere. Y como las recetas o fórmulas sus servicios son inagotables. Sólo la existencia de derechos de autor (con la excepción de freeware) les impide convertirse en mercancía gratuita. El punto esencial es que una vez que se han producido no necesitan prácticamente costes adicionales de producción, lo que significa que los costos marginales serán cero.

Por ejemplo, un grupo de programadores desarrollan un paquete de software (vamos a llamarlo SpeedNet), anunciando su existencia a través de grupos de noticias diciendo que es freeware. Como podemos ver, ya no hay ningún costo de producción. Los únicos costos estaban en desarrollo y que ahora han desaparecido. Lo pasado, pasado siempre es. Supongamos también que este software se convierte en tremendamente popular, al igual que Doom, con cientos de miles de usuarios de la red la descargándolo todas las semanas. ¿Significa esto que las economías de escala prevalecen? Por supuesto que no. Lo que estos usuarios están haciendo no difiere en principio de millones de estudiantes copiando el teorema de Pitágoras. La descarga, por lo tanto, es una forma de copia. (Esto, creo, es un punto extremadamente importante.) Escalonado por su éxito de nuestros entusiastas de programación desarrollan un algoritmo de compresión que es superior a cualquier cosa en el mercado. Deseoso de hacer dinero, ahora cobran una tarifa de descarga modesta. El programa es tan exitoso que ahora da a nuestros empresarios en ciernes varios millones de dólares al mes.

La tarifa de descarga que se cobra obviamente no altera el hecho de que no hay costes adicionales de producción en los que se incurra, no importa cuántas veces el programa se descargue. Si bien es cierto que nuestros héroes ahora incurrir en costos administrativos, estos costos tienden a ser "fijos" en lugar de variables. Ardiendo de ambición nuestros jóvenes empresarios utilizan su riqueza recién adquirida para formar una empresa para actualizar continuamente sus programas de compresión y producir otros programas. Las oficinas están alquiladas y forman equipos técnicos. Lo que comenzó como un juego se ha convertido en un gran negocio. Sin embargo, la economía sigue siendo básicamente la misma.

Se puede argumentar que con programas más complejos se requieren equipos de programadores cada vez más grandes, estos equipos se convierten en factores indivisibles. Muy cierto. Pero eso no cambia el hecho fundamental de estas combinaciones de factores se utilizan para producir un producto único y no un flujo continuo como en una línea de producción. Una vez más, por ejemplo, el equipo de desarrollo de Ford ha diseñado un coche, las líneas de producción se reestructuraron y economías de escala a continuación, permiten la producción en masa en una base continua. Pero si por algún milagro tecnológico consumidores pudiesen descargar el último modelo de Ford Ford luego cerrarían sus fábricas y las economías de escala ya no tiene ningún papel que desempeñar en las operaciones de la compañía. Estarían en la misma posición como una compañía de software.

No tenemos que mirar a las empresas de software para encontrar el fenómeno de un solo bien de proporcionando un servicio continuo a costos marginales cero y con costos medios insignificantes. El servicio de faro es un ejemplo gráfico de este tipo de bienes. Una vez que el faro ha sido construido sólo quedan los costes de explotación, que a su vez no tienen ninguna relación con el número de barcos que utilizan el servicio. Esto significa que no importa cuántos barcos utilizan el servicio no hay costes adicionales, es decir, los costos marginales son iguales a cero. Sin embargo, nadie ha reivindicado - al menos que yo sepa - que las operaciones del faro hayan sido objeto de rendimientos crecientes. Otro ejemplo sería el de cobrar por ver una exposición de arte. Como no hay costos adicionales incurridos en permitir que clientes adicionales vean la exhibición ¿eso significa rendimientos crecientes para los expositores? Por supuesto que no, y ningún economista nunca diría lo contrario. ¿Por qué? Porque si los costes medios caen los costos marginales también debe caer. Si los costos marginales son cero, entonces los costos promedio deben ser constantes o inexistentes. Como el lector ya debe saber, si están cayendo a largo plazo, los costes medios definen rendimientos crecientes. Si estos costes han desaparecido, también lo han hecho las economías de escala.

Los ejemplos del faro y de la exposición de arte deben dejar claro que estos bienes no son diferentes de software en el sentido de que una vez que se han producido sus servicios no implican gastos adicionales de producción, independientemente del nivel de consumo total. De hecho, la industria bien puede habernos servido un budín mágico. No importa la cantidad de los servicios de sus productos que consumimos, los productos sigue siendo inagotables.

Creo que ahora está claro que la confusión sobre el software y los rendimientos crecientes surgen de la suposición errónea de que los costos de producción muy bajos (cero en realidad) de los servicios de cualquier producto de software deben haber sido el resultado de las economías de escala, las que reducen los costos. Este error se deriva de la incapacidad de distinguir entre un único bien que prácticamente se puede proporcionar un flujo infinito de servicios a cualquier tamaño de mercado y los productos, generalmente físicos, que tienen que ser producidos como unidades individuales para que sus servicios sean consumidos, por ejemplo, automóviles, televisores, pan, muebles, etc En otras palabras, cuando los consumidores compran software que realmente están comprando el acceso a los servicios del mismo programa, al igual que alguien que compra un abono de temporada para el recinto de su equipo de fútbol está comprando un acceso que es compartido por otros dueños del tickets. La diferencia básica es que un recinto de club de fútbol tiene limitaciones físicas.

Cualquiera sea las barreras de entrada que puedan existir en la industria del software, las economías de escala no es una de ellos.

Nota:

He dejado fuera los costos de comercialización y empaquetamiento porque creo que estos tienen poca o ninguna influencia en la opinión de que los rendimientos crecientes les da a poderes de monopolio a compañías como Microsoft.

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Historia, proximidad y hallazgos fortuitos hacen del Kendall Square un terreno fértil para la próxima gran idea.

Jennifer Chu, MIT News Office

El lunes, a las afueras del campus del MIT, los representantes de MIT y Pfizer Inc., junto con los funcionarios electos, participaron en una ceremonia en torno a lo que se convertirá en un centro de investigación de 180.000 pies cuadrados para la Unidad de Investigación de Neurociencia de Pfizer y su cardiovasculares, metabólicos, endocrinos y Unidad de Investigación de Enfermedades. Después de la ceremonia, que incluyó comentarios de gobernador de Massachusetts, Deval Patrick, Cambridge alcalde David Maher y el presidente del MIT, Susan Hockfield, los participantes recorrieron la cuadra de una recepción en el atrio de McGovern del MIT y los institutos de Picower.

La fiesta no sólo celebra esta nueva inyección de talento y trabajo en Kendall Square, sino también el ecosistema de innovación que el barrio de Cambridge ha creado. Todas las etapas de la innovación - desde la idea germina en un aula a un producto que se empujó en el mercado - se puede encontrar en Kendall Square: Según la Asociación de Kendall Square, una organización no lucrativa centrada en la mejora y la promoción de la comunidad local, el área contiene del mundo más denso milla cuadrada de la tecnología y la investigación en biotecnología.

"Hay lugares en todo el mundo en el que una gran investigación que sucede", dice Geoff Mamlet, director general del Centro de Innovación de Cambridge, una empresa que ofrece espacio de oficina y los recursos para las compañías de lanzamiento, la mitad de los cuales tienen conexiones de MIT. "Lo que hace única esta área y así es la comercialización: tomar una idea [y] encontrar la manera de poner juntos con todas las cosas necesarias para conducir al mundo."

Mamlet dice que la disposición física Kendall Square ayuda a impulsar la innovación: las empresas biotecnológicas grandes y pequeñas lindan MIT laboratorios de investigación, proporcionando oportunidades convenientes para la colaboración. Una reciente ola de tiendas y restaurantes se ha incrementado la posibilidad de establecer asociaciones casuales.

"Realmente creo que de Kendall Square como el semillero ... para todo el ecosistema de la innovación de Massachusetts," Mamlet dice. De hecho, un informe de 2009 realizado por investigadores de la Escuela del MIT Sloan de Administración determinó que Kendall Square basado en ciencias de la vida las empresas representaron dos tercios de todos los gastos en investigación y desarrollo de empresas de biotecnología de Massachusetts.

Apertura

Hoy en día, Kendall Square es un ecosistema dinámico, rico en recursos para apoyar la innovación. Pero para entender realmente lo que hace que este trabajo ecosistema, Mamlet sugiere mirar hacia atrás en su historia.

Las raíces comerciales de la zona comienzan en la década de 1940 y 50. Durante este período, la Corporación Interamericana de Investigación y Desarrollo, una firma de capital de riesgo de ese momento, se instaló en la zona como una asociación entre Georges Doriot, considerado el "padre del capitalismo de riesgo", y Karl Compton, entonces presidente del MIT. A finales de 1950, la empresa hizo lo que se ve hoy como el primer gran éxito en el capitalismo de riesgo, la inversión en Digital Equipment Corporation (DEC), una empresa de informática creada por dos ingenieros del MIT que buscaban para la comercialización de una nueva idea: la computación interactiva.

El diciembre se sentaron las bases para otras compañías para construir en Kendall Square, finalmente, el área fue apodada "AI Alley" para el número de empresas de software explorando la inteligencia artificial. Sin embargo, a pesar de la llegada de la industria, Kendall Square se mantuvo relativamente mediocre como destino la innovación.

"Había un ambiente comercial que fue prácticamente moribundo", dice Travis McCready, director ejecutivo de la Asociación de Kendall Square. "No había mucho de atractivo sexual a la dirección, de trabajar y estar en cualquier lugar cerca de Kendall Square, excepto por el hecho de que el MIT ha estado aquí."

Un gran punto de inflexión se produjo en la década de 1970, cuando Boston Properties y el MIT compró la tierra que fue arrasada originalmente en la década de 1960 para una planeada instalación de la NASA. La agencia espacial de revisión - el traslado de su Centro de naves espaciales tripuladas en Houston - y gran parte de los 43 acres de tierra había permanecido vacante durante años.

La compra puesto en marcha un plan de renovación urbana que con el tiempo empezar la construcción de centros de investigación como el Instituto Whitehead para Investigación Biomédica y el Instituto Broad.

Por la misma época, la ciudad de Cambridge se encontraba en medio de un intenso debate sobre la investigación del ADN. La genética era un territorio desconocido, y la ciudad celebró prolongadas deliberaciones sobre si y cómo participar en este tipo de investigación.

En última instancia, en 1976, Cambridge se convirtió en la primera ciudad del mundo para establecer una ordenanza local que regula la investigación con ADN recombinante. La ordenanza establece pautas claras para la investigación genética, que le abrió las puertas de la ciudad a la biotecnología, proporcionando acuerdo entre las autoridades municipales y los científicos sobre cómo practicar la investigación genética. Las compañías de biotecnología podría trasladarse a Cambridge a sabiendas de que, mientras ellos siguieron estas reglas, su trabajo contó con el apoyo municipal.

"Los resultados ... son extraordinarias", dice McCready. "Ahora las empresas como Pfizer se están moviendo en, ya tan sólo 35 años, la gente estaba volviendo loco sobre la investigación del ADN".

Dar vida a las ciencias

Mientras que Cambridge consolidó su posición en el ADN recombinante, el MIT se estaba expandiendo a muchos de sus departamentos académicos para incorporar las ciencias de la vida.

Martin Schmidt, rector asociado del MIT y profesor de ingeniería eléctrica, según algunos departamentos han tenido una larga historia en el campo de ciencias de la vida. Por ejemplo, su propio departamento de ingeniería eléctrica y ciencias informáticas, llevado a cabo las primeras investigaciones sobre el habla y la audición. Asimismo, el departamento de ingeniería mecánica trabajó en la mecánica de la prótesis.

En los últimos 20 años, dice Schmidt, el Instituto ha hecho un esfuerzo concertado en rama en ciencias de la vida: la ampliación de los departamentos existentes, la creación de un nuevo departamento de bioingeniería y erigir las instalaciones biomédicas.

"Así que usted tiene esta línea de tiempo de más de 15 o 20 años de la reubicación en este espacio del Instituto", dice Schmidt. "Ahora, probablemente no es de extrañar, que tenemos todas estas grandes empresas que quieren venir aquí, porque ven que como un talento y un motor de idea."

De hecho, el talento de Cambridge fue probablemente lo que inspiró al gigante farmacéutico Novartis con sede en Suiza a localizarse en Kendall Square en 2002, dice Schmidt.

"Ellos encontraron que cuando se publicó puestos de trabajo para los científicos PhD, que se vuelve mucho más para el puesto cuando estaba en Cambridge, en comparación con cuando el cargo fue en Basilea", dice Schmidt. "Conociendo la importancia de que el capital humano para el éxito de su empresa, que era una especie de obviedad."

Bernhardt Trout, un profesor de ingeniería química en el MIT, ha tenido una relación particularmente fructífera con Novartis. Trout recuerda reunión con representantes de la empresa poco después de que su sede Institutos Novartis de Investigación Biomédica en Kendall Square. Las conversaciones continuaron a través de los años, y en el año 2006, Novartis y Trout comenzaron a discutir continuo de fabricación - la manera de aumentar la eficiencia en la fabricación de fármacos de prescripción. La relación floreció rápidamente, y en 2007, los dos partidos formaron el Centro de Novartis-MIT para la fabricación continua, de los que la Trout es el director ejecutivo. Mirando hacia atrás, dice, que a Novartis como un vecino ayudó a sentar las bases para el centro.

"Incluso en los días de la Internet y Skype, no hay sustituto para estar en la proximidad y la implicación directa de las nuevas tecnologías", dice Trout.

Mañana: centro de tecnología atrae a jugadores grandes y pequeñas para apoyar la innovación.


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Oferta en mercados de software

9.2 Oferta

Muchas características de la oferta de software se han discutido en los capítulos anteriores. Ya que comparte la representación digital de la información, el software tiene altos costos fijos, replicarlo resulta muy barata, y no es rival en el uso (es decir, que su consumo no deja menos a los demás). En muchos otros aspectos, la economía de la oferta de software difiere de la información. Una diferencia sustancial está en la cadena de suministro, cuando el valor añadido mediante el aprovisionamiento y el funcionamiento difiere sustancialmente del valor añadido en las industrias de la información. También es importante tener en cuenta que el software y la información van mano a mano. Contenido de la información es un elemento esencial de la mayoría de las aplicaciones de software y el software es de uso común para facilitar el acceso a la información. El contenido y el software pueden ser proporcionados por las mismas o diferentes empresas.

9.2.1 Economías de escala

La creación de software es una gran empresa. Los altos costos de la creación, junto con los bajos costos de réplica y distribución de cada producto dan lugar a economías de escala en el lado de la oferta. De manera similar, los costos de mantenimiento de software son relativamente independientes del tamaño y el uso de la población de usuarios, mientras que los costos de atención al cliente son más dependientes de estos factores. Otros costos de suministro por lo general no soportados por el proveedor, pero sin embargo muy reales, incluyen el aprovisionamiento y la operación y por lo general aumentan con la base de usuarios.

Las economías de escala permitirá que un proveedor con una cuota de mercado mayor hacer el precio más atractivo. Al igual que los efectos de red, esta es una forma de retroalimentación positiva que contribuye al aumento de la cuota de mercado. Las economías de escala (Silvestre 1987) tampoco permiten un enfoque de mercado a la competencia pura o competencia perfecta (Marshall 1890), un estado amorfo del mercado en el que ningún vendedor puede alterar el precio de mercado mediante la variación de la producción y el comprador no puede alterar mediante la variación de las compras. Dado que los precios impulsa la competencia a los costos marginales, que están por debajo de los costos medios, es importante para los proveedores diferenciar sus productos de los competidores para evitar la competencia de precios ruinosos. Es mucho más fácil de diferenciar una aplicación de software (que por su naturaleza es específica para un contexto de usuario) que el software de infraestructura. Esta última debe responder a las necesidades de mínimo común denominador de muchas aplicaciones, y por lo tanto hay menos oportunidad para que un proveedor a diferenciar sus productos de los de otros. Los productos de infraestructura que erran por el lado de su aplicación o la dependencia de la tecnología, ofrecen más oportunidades para la diferenciación. Por otro lado, el aprovisionamiento y la operación, que no se benefician de importantes economías de escala, fomentan la competencia en términos más convencionales, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad del trabajador, y la calidad de los resultados.

9.2.2 Riesgo

Los costes de desarrollo de software son en gran parte hundidos (costos que no se pueden recuperar de ninguna manera), en especial para el software construido para satisfacer una necesidad muy específica (un caso extremo es un software desarrollado por una organización para sus necesidades internas). La recompensa puede ser muy pequeña (cero, si el software no se utiliza) o muy grandes (en términos monetarios para el software que se vende bien, o en otros términos para el software que paga dividendos en la calidad o la productividad). Hay, pues, un riesgo considerable para invertir en la creación de nuevo software. Para mitigar el riesgo, los proveedores utilizan una estrategia de diversificación de cartera, inversión en múltiples productos con la superposición de tiempos de vida del producto-los grandes ganadores ocasionales pueden compensar las pérdidas. (Esta estrategia también puede resolver ciertos problemas en la gestión de proyectos en organizaciones de desarrollo) A veces, esta cartera se acumula una gran empresa única, ya veces es acumulado por los capitalistas de riesgo que se separó un fondo de inversiones en un número de las empresas más pequeñas.

Una vez que un producto de software está bien establecido, durante la mayor parte de su ciclo de vida de los costes de mantenimiento y actualización se basan en los ingresos bastante predecible de la reventa a los clientes existentes, en este caso, hay menos riesgo.

La reutilización y el uso múltiple pueden mitigar el riesgo, en cierta medida (ver sección 7.3). Los costes de desarrollo de módulos reutilizables tienen menos probabilidades de ser costos hundidos: si no se utilizan en el presente proyecto, puede ser útiles en otro proyecto. La adquisición de los componentes en lugar de desarrollar capacidades similares a partir de cero reducirá los costos de desarrollo y hará que sean más predecibles, y los acuerdos de concesión de licencias a menudo serán menos riesgoso si las cuotas son necesarias sólo si se utiliza el software. Por supuesto, si algunos componentes también están disponibles para los competidores, entonces la probabilidad de diferenciarse sobre la base de las características y capacidades se reducen.

Sorprendentemente un número grande de desarrollos de software han sido grandes fracasos en el sentido de que el software no se ha implementado. Muchos de estos fracasos se producen en la evolución interna dentro de organizaciones que proveen a usuarios finales. Hay muchas fuentes de error, incluso para un solo proyecto, pero los más comunes son el excesiva cumplimiento de nuevas exigencias o la poca experiencia y conocimientos para llevar a cabo el proyecto. Esta forma de riesgo también puede ser mitigado mediante el aprovechamiento de los marcos y componentes para la medida de lo posible.

9.2.3 Complementariedad

Proveedores comúnmente ofrecen una cartera de productos de software complementarios. Esto reduce el riesgo (ver sección 9.2.2), hace que las ventas y comercialización más eficientes, y pueden ser atractivos para los clientes al cambiar los problemas de integración de sistemas y los costos para el proveedor y ofrecer un punto único de contacto para ventas, soporte técnico, facturación y pago .

Sin embargo, la mayoría de los proveedores de software dependen en gran medida de los productos complementarios de otros proveedores para una solución completa al cliente. Cada proveedor quiere diferenciar sus propios productos y minimizar su competencia, sino que desea una fuerte competencia entre sus productos complementarios para que sus clientes pueden disfrutar de precios en general y las ventajas de calidad y para que se pueda extraer más del valor de la solución total para sí mismo y aumentar sus ventas. Este es un motivador importante para la definición de APIs abiertas (ver sección 4.3.4), animando a otros proveedores (otros proveedores a menudo múltiples) para invertir en proyectos complementarios.

9.2.4 Cadenas de suministro dinámicas

Por los bienes materiales, proveedores y clientes pueden tener a largo plazo las relaciones contractuales, o la contratación se puede producir de forma dinámica en un mercado (ya sea electrónico o no). Para el software, medios similares son comunes, pero existen otras posibilidades que aprovechan las características especiales de software, incluyendo la red de distribución y código portable. Aunque estos medios son perfectamente adecuados, los clientes pueden eludir un código de descarga y compartir directamente entre sí. [3] Para hacer frente a esta eventualidad al mismo tiempo que me paguen, es posible que las cadenas de suministro de software totalmente consciente de sí mismo-se trata de una única oportunidad para el software.

Ejemplo. El modelo de licenciamiento de software tipo Shareware depende de la distribución gratuita de software (la explotación de los bajos gastos de replicación y distribución) y los pagos son voluntarios. En el modelo de superdistribución (Cox 1996) para los componentes de software, cuando un componente se ejecuta, si se originó directamente desde el proveedor o se ha obtenido de otro cliente, los monitores encapsulan el uso de implantar y hacer cumplir una justa indemnización a los proveedores originales mediante una infraestructura que permite la microfacturación del software. Desde la perspectiva de los proveedores, el componente es un sistema de confianza que aplica basada en el pago por uso (ver sección 9.3). ).

9.2.5 Mercados en rápida expansión

Los mercados de software a menudo aumentar muy rápidamente, especialmente en vista de la reproducción de bajos y los costos de distribución y el bajo retardo en la distribución.

Ejemplo A pesar de los obstáculos de un modelo peer-to-peer, Napster era una aplicación de intercambio de música que se acumuló 20 millones de usuarios en menos de un año (Cartwright 2000). Esto puede ser atribuido al interés apremiante por el servicio, el hecho de que era gratis, y el modelo de distribución de software en red: cada usuario descarga e instala la aplicación antes de unirse a la red.

Los mercados de rápido crecimiento generan retos especiales y requieren de estrategias especiales. Es una teoría simple de lock-in (ver sección 9.1.3) no se aplica en una situación de rápido crecimiento debido a la captura de una parte importante de las adopciones de los clientes actuales por sí sola no es suficiente para ganar una ventaja a largo plazo. Si bien el crecimiento es rápido y los efectos de red no son fuertes, los nuevos competidores pueden entrar y atraer a una parte importante de nuevos clientes en el mercado, por ejemplo, con miras a una más atractiva relación precio-valor del punto o conjunto de elementos, ofreciendo un paquete más atractivo , o que ofrecen otras ventajas tales como una mejor integración con otras aplicaciones. Aprovechando la ventaja de ser el primer (o primeros) requiere una innovación rápida y continua, a pesar de cualquier bloqueo en la ventaja de un proveedor puede obtener con la base inicial de clientes.

9.2.6 Ventajas competitivas ¿dónde?

La mejor manera de obtener ingresos de software es la maximización del valor para el cliente y la diferenciación de productos de la competencia. Sin embargo, es difícil impedir que los competidores imiten características de la aplicación una vez que el software es liberado. En comparación con las patentes en otras industrias (como la biotecnología), las patentes de software son a menudo menos fundamentales y relativamente fáciles de burlar por el cumplimiento de los fines idénticos o similares de una manera no infractores. El derechos de autor son mucho menos eficaces para disuadir a la competencia legítima. Ellos no proporcionan ninguna protección para las ideas o técnicas, y han demostrado ser ineficaces en la prevención de la copia de las características y de las aplicaciones "look-and-feel". La reproducción de las mismas características y especificaciones de forma independiente en un entorno de sala limpia se puede eludir los derechos de autor al tiempo que reduce los costes de desarrollo, si la diferenciación característica no es un objetivo.

¿Cuáles son, entonces, los elementos de disuasión fundamental para los competidores, además de protección de la propiedad intelectual? Hay varios. En primer lugar, competidores iluminados intentan diferenciarse, porque saben que las ganancias de otro modo son difíciles de obtener, especialmente con las economías de escala (ver sección 9.2.1). La tentación de los competidores de copiar tienen la desventaja de convertirse en segundas opciones y deben comenzar con una cuota de mercado más pequeña. En segundo lugar, un proveedor que ha alcanzado la cuota de mercado y economías de escala pueden emplear limitación de precios, que toma en cuenta los costes de creación de alto que se enfrenta un nuevo competidor (Gaskins, 1971). El objetivo de limitación de precios es extender el período de tiempo que un competidor requiere para recuperar los costos de desarrollo al ofrecer un precio más bajo. Incluso una amenaza creíble de reducción de precio competitivo puede ser un impedimento. En tercer lugar, los efectos de red se puede mejorar, haciendo hincapié en las características que crean una red, como el intercambio de información entre los usuarios del software. Un producto establecido entonces pueden beneficiarse de la retroalimentación positiva (véase la sección 9.1.2). Los costos de la cuarta, el cambio puede ser una ventaja para el proveedor con mayor cuota de mercado que requieren un competidor para subsidiar los costos de un cambio de los clientes (véase la sección 9.1.3). Proveedores originales pueden trabajar al máximo sus costes de cambio de los clientes, por ejemplo, mediante la adición de características de propiedad o la mejora de la interoperabilidad de sus aplicaciones con productos complementarios. Por otro lado, los competidores pueden utilizar muchas estrategias para reducir los costes de cambio, como la de ofrecer traducciones automáticas de las representaciones de datos o la compatibilidad hacia atrás (Shapiro y Varian, 1999b), muchas de estas medidas específicas para el software.

[3] Desde una perspectiva de seguridad, esto es potencialmente una manera de propagar virus. Esto se puede evitar fijando las firmas digitales de los originales (de confianza) de proveedores y siempre verificar las firmas antes de la ejecución de código obtenido de cualquiera de las partes (véase la sección 5.4.6).

Fuente: 
Software Ecosystems: Understanding an Indispensable Technology and Industry por David G. Messerschmitt and Clemens Szyperski  ISBN:0262134322 The MIT Press © 2003 (424 pages)

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