Más temas sobre fijación de precios en software
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| Model 200A |
0. Una anécdota y un ejemplo ilustrativo para empezar
En 1938, dos jóvenes ingenieros estaban listos para lanzar su primer producto. Ellos habían luchado mucho sobre qué construir. Después de considerar amplificadores, equipos de radio, controladores de aire, armónicas e incluso la construcción de electrodos construidos a músculo para las amas de casa, finalmente habían decidido crear un osciloscopio. Como no querían que los clientes se dejaran intimidar por una versión de un producto, con sensatez lo llamaron el Model 200A.
¿El siguiente paso? Decidir a qué precio venderlo.
Finalmente establecieron un precio de 54,40 dólares. ¿Era que esto representaba el coste de fabricación, además de un margen de beneficio decente? No. Estos ingenieros no lo habían tomado en cuenta. De hecho, pronto se dieron cuenta que el costo de la construcción de cada osciloscopio era más que el precio que pedían. ¿Fue sobre la base de lo que la competencia fijaba su precio a productos similares? No. Ni se habían molestado en descubrir que General Radio cobraba $ 400 por un modelo equivalente.
Eligieron a 54,40 dólares, ya que les recordaba el lema de 1844 utilizado en la campaña para establecer la frontera norte de los Estados Unidos en el noroeste del Pacífico ("¡54’40’’ o a combatir!").
Qué manera tan tonta de calcular el precio de un producto.
Sin embargo, estos dos jóvenes ingenieros se recuperaron de su tropiezo. El Model 200A se iba a convertir en el electrónico de diseño básico de más larga venta de de todos los tiempos, el cual se siguió vendiendo por 33 años más. La compañía se fundó se convirtió en una institución. ¿Sus nombres? David Hewlett y Bill Packard.
Si Hewlett y Packard, dos graduados de Stanford con el más prometedor futuro delante de ellos, pudieron quedar tan mal cuando se enfrentan con el problema de cómo fijar el precio de sus productos, ¿qué le espera al resto de nosotros?
Bastante, como vemos.
Empecemos con un ejemplo de guía para recorrer los temas de fijación de precios. Digamos que ha acaba de lanzar el Time Tracker 3000. Es una pieza de software descargable que puede registrar que aplicaciones usted utiliza durante todo el día, y envía la información de uso a un sitio web central. A partir de ahí, usted puede encontrar lo que usted ha estado haciendo durante todo el día. Usted ha decidido cobrar un precio único por él. Más adelante hablaremos de aplicaciones web, redes sociales y otros modelos de fijación de precios, pero vamos a mantenerlo simple por ahora.
¿Qué precio le va a fijar? Repasemos las varias opciones a lo largo de este resumen.
1. Psicología de precios: ¿Cuánto vale tu producto?
La curva de demanda, discutido en las entradas anteriores, puede ser dinámica y depende de muchos factores, pero todavía se puede ejercer cierta influencia por su forma. En este capítulo, voy a hablar sobre cómo la gente decide cuánto van a pagar por un producto, y cómo puede cambiar esto.
Pero primero, tiene que ser capaz de responder a una pregunta simple: ¿cuál es su producto?
¿Cuál es su producto?
Se podría pensar que su producto de software es sólo los bits y bytes que sus clientes descargar, pero podría estar equivocado. En realidad, el producto es mucho más que eso. No es sólo el software - es la documentación, la ayuda necesaria para que funcione y la promesa de apoyo cuando las cosas van mal. Es la guía para los futuros del producto, el compromiso de Carr y en el desarrollo de futuras versiones. En algunos casos, es un sueño, una forma de vida.
Uno de los ejemplos más claros proviene de la industria de la contabilidad. En (la editorial) Red Gates, se utiliza el software de contabilidad Sage. No somos los únicos: Sage es una empresa de software con 5,8 millones de clientes, que emplea a 14.500 personas y que tiene una capitalización de mercado de casi cinco mil millones de dólares. Domina el mercado de la contabilidad en el Reino Unido, y ha sido testigo de los ataques concertados, entre otros, Microsoft e Intuit.
Sin embargo, su software es una porquería.
Es lento, y es difícil de usar. La primera vez que lo utilicé en 1999, los botones de la barra de herramientas no se deprimían cuando se les hacía clic, los gráficos no eran más que imágenes estáticas pintadas sobre un fondo gris. La aplicación es tan fea que las visitas guiadas de producto en el sitio web de Sage apenas cuentan con el producto en sí.
Estos dos hechos, el horror del producto y la magnitud de su éxito, se pueden conciliar si se entiende que los productos de Sage es más que sólo el software.
Cuando usted compra software Sage, no sólo es una compra de software. Usted está comprando tranquilidad: cuando hay cambio en las leyes fiscales, el software se actualizará también. Usted está comprando familiaridad: si usted compra Sage, lo más probable es que su contador o tenedor de libros que será capaz de usarlo al instante. Usted está comprando apoyo: si usted no entiende alguno de los códigos contables o procedimientos que usted necesita, entonces usted puede llamar a alguien para pedir ayuda. Cuarenta mil personas llamar a la línea de Sage ayuda por día.
La razón de que Sage es tan dominante en el Reino Unido se debe a que sabio entiende exactamente lo que su producto es. Usted tiene que hacer lo mismo.
Valor Percibido
Una vez que haya determinado lo que es su producto, debe tener en cuenta su valor a sus clientes. En el caso de la Time Tracker 3000, vamos a decir que le va a ahorrar a un cliente en particular, digamos Willhelm, tres horas de trabajo y que Willhelm aprecia su tiempo a partir de $ 50 la hora. Esto significa que Willhelm debe comprar el Time Tracker 3000 a cualquier precio por debajo de $ 150, suponiendo que él no tiene nada mejor en que gastar su dinero.
Por supuesto, esto supone que Willhelm es racional, supuesto de la toma de decisiones que a los economistas les encanta. De hecho, Willhelm es de carne y hueso, el ser humano irracional que no fija precio a su tiempo ni calcula los costos y beneficios a cada instante. Él tiene un valor percibido de la Time Tracker 3000, que puede o no puede estar vinculado a su valor objetivo.
El valor percibido de un producto puede ser superior a su valor objetivo. En 2003, Gartner publicó un informe que afirmaba que casi la mitad de toda la gestión de relaciones con clientes (CRM) se encontraba sin ser utilizada. Eso es varios miles de millones de dólares de software que gente inteligente creía que valía la pena, pero que no era así.
Los billetes de lotería son otro ejemplo donde los valores percibidos son superiores a los valores objetivos. Comprar un billete de loterías de $ 5 y en el largo plazo, basadas en la probabilidad, usted sólo puede esperar obtener $ 3. Pero millones de personas todavía siguen comprándolos.
El valor percibido de un producto puede ser inferior a su valor objetivo también. Hace unos años, me topé con alguien que insistía en el uso de Excel como un procesador de textos. Según este usuario, el gasto adicional de compra de Microsoft Word no valía la pena al comparar los costos con los beneficios. Este fue sin duda una percepción de la realidad. Eso es un ejemplo extremo de una situación de ver y común. En Red Gate, de vez en cuando con gente que le encantaría comprar nuestro software, pero no puede justificar la compra de su jefe. En este caso, la percepción es que las varias horas del tiempo de alguien que la herramienta ahorrará no vale la pena el precio del software (un par de cientos de dólares). La realidad es que la herramienta se paga por sí mismo en un par de semanas.
Volviendo a Willhelm y al Time Tracker 3000. Si desea cambiar la cantidad de Willhelm va a pagar por su producto, a continuación, cambiar de producto es una opción, pero sólo si también se puede cambiar su percepción también. De hecho, resulta que se puede cambiar la percepción de Willhelm de valor de su producto, sin tocar el producto en absoluto. Esa es una de las cosas por las que el marketing existe.
Cómo la gente establece sus percepciones
Entonces, ¿cómo la gente genera su valor percibido de un producto? ¿Cómo deciden la forma de pensar?
Para empezar, es muy difícil para ellos hacerlo en el vacío. Trate de preguntar a un miembro del Parlamento británico, cuanto cuesta un litro de leche, un contendiente en del Precio Justo es el adecuado para el valor de un mueble con cajones, o el comprador de supermercados promedio cuánto deben pagar por una botella de lejía. Van a esforzarse mucho.
La gente basa sus valores percibidos en puntos de referencia. Si usted está vendiendo una aplicación que es una agenda, entonces la gente va a mirar alrededor y encontrar a otra aplicación que hagan también agenda. Si realizan una búsqueda en Internet y descubren que sus competidores venden aplicación de agendas a $ 100, entonces esto fijará su percepción de un precio justo para todas las aplicaciones de las agendas.
Cuando Microsoft lanzó DOS 1.0 en 1982, se fijó un precio de $ 50. A la vez, un sistema operativo de una computadora para el mercado masivo era una marca de una nueva categoría. Puesto que los consumidores no tenían punto de referencia, y $ 50 parecía que iba bien, se aceptó como un "justo" precio. Cuando IBM lanzó OS / 2 1.0 en 1989 y con un precio de $ 340 que, los consumidores se resistieron. No por una razón económica, aunque: DOS y OS / 2 eran sistemas operativos muy diferentes, y $ 340 bien podría haber sido un fiel reflejo de los consumidores los beneficios económicos adicionales que se habían extraído con este sistema operativo más avanzado OS / 2. Sin embargo, Microsoft ya había definido el punto de referencia, y cuando IBM trató de oponerse falló.
Esto no significa que tiene que copiar el punto de referencia. Si su producto es realmente mejor que sus competidores, y se puede demostrar el valor de esta diferencia, o crear una percepción de ese valor, entonces se puede cobrar más.
Por supuesto, si su producto es significativamente menos valioso que el de sus competidores es posible que no tenga otra opción que cobrar menos. Competir en precio puede ser la única opción que tiene. Veamos los medicamentos.
Mi farmacia local tiene en inventario una treintena de tipos diferentes de analgésicos. Usted puede comprar un paquete de 16 Nurofen por £ 1.97 ($ 3.40), o un paquete de 16 analgésicos Tesco por £ 0,32 (unos 50 centavos de dólar). El bien físico - de 200 mg de ibuprofeno - es idéntico, tanto en el producto de marca genérica y nombre.
Pero no hay que olvidar que todo el producto es más que los productos químicos. Incluye la comercialización, la marca y el embalaje. Usando esta definición más amplia, Nurofen es el producto superior, y la única manera que Tesco puede competir es en precio.
Las personas perciben su producto de valor que puede depender de su gusto. Algunas personas sienten pasión por el buen vino y pagarán $ 50 por una botella, pero a otros, el sabor del vino fino de sólo $ 5 les sienta muy bien. Sin embargo, la gente de la tribu a la que se pertenece (ver más adelante) puede afectar cuánto están dispuestos a pagar.
Como Dave O'Flynn me escribió:
"Nunca pensé que producto de Apple valía la pena el premio hasta que me uní a Atlassian. 12 meses más tarde, con mucho gusto pagar una prima grande por una Macbook Air. La gente con la que me rodeada tenía un alto valor de diseño un valor y elegancia. Antes de eso, estaba rodeado de gente que valora golpe de la pelota y mi laptop entonces era un genérico AMD que pesaba una tonelada en comparación. Yo era esencialmente la misma persona, los cambios fueron en las expectativas y el sentido del valor de los que me rodeaba".
Cuánto dinero tienen afecta a su percepción del valor. Dennis Kozlowski, ex-consejero delegado de Tyco, consideró que 15.000 dólares era un precio razonable a pagar por un paragüero con forma de perro, pero la mayoría de nosotros no.
El conocimiento influye en el valor que la gente en los productos. Un ordenador portátil con un 1,4 GHz Intel Core 2 Duo, 4GB de RAM y un disco Blu-ray con Ubuntu vale más que uno con un procesador de la N-Series de Intel Atom y una unidad de DVD para mí, pero no a mi madre.
Es un truco barato, pero los cincos y los nueves ejercer otro poderoso efecto psicológico sobre la percepción de valor. Así como $ 1.99 parece ser mucho menos de $ 2 en una cola de supermercado, $ 1995 parece mucho menos de $ 2000 en un sitio web.
Aquí están algunas maneras más de aumentar el valor percibido de su producto:
Aumente su valor objetivo. Los valores percibidos y objetivos no son idénticos, pero aún así están correlacionados. Como Joel Spolsky escribió en 2006:
"Con seis años de experiencia dirigiendo mi propia empresa de software, te puedo decir que nada de lo que hemos hecho en Fog Creek ha aumentado nuestros ingresos de más de lanzar una nueva versión con más funciones. Nada. El flujo a nuestra cuenta de resultados de las nuevas versiones con nuevas características es absolutamente innegable. Es como la gravedad. Cuando tratamos de anuncios de Google, cuando pusimos en marcha diversos programas de afiliados, o cuando un artículo sobre FogBugz aparece en la prensa, que apenas podía ver el efecto en la línea inferior. Cuando una nueva versión sale con nuevas características, vemos una repentina e innegable, sustancial y permanente por aumentar los ingresos. "
Dar a su producto una personalidad. 37signals no se puede vender como el mejor software de proyecto de gestión en el mundo, pero tiene personalidad. El equipo de 37signals representa algo: la sencillez sin concesiones. ¿Quieres una característica extra? Lo dudo. Si quieres características extras, compre otra cosa.
Vincular su producto a ti mismo, y luego definirlo y promoverlo, como un experto. En sus primeros días, antes de que su empresa fuese comprada por Symantec en 1990, Norton Utilities y Peter Norton eran sinónimos. El todos los productos de Norton aparecía una imagen de sí mismo, con los brazos cruzados.
Hacer que la gente ama a su producto. Cuando Black y Decker presentó su línea de taladros DeWalt, se fue a las obras de construcción y almacenes de madera en el almuerzo para repartir sacó sandwiches de cerdo, dar demostraciones de productos y hacían competiciones de traladrado, con premios. Se fueron a las carreras de NASCAR y los rodeos, donde los usuarios finales concurrían. Ellos hicieron que a la gente le encante la marca, no sólo el producto. Ahora los taladros DeWALT tienen una enorme cantidad de seguidores entre los aficionados también, personas que están dispuestos a asociarse con los profesionales. A pesar del famoso adagio en contrario, resulta que la gente compra los taladros, no agujeros. Y taladros de $ 400, también.
Ofrecer un mejor servicio. Cuando alguien compra el software, que quieren estar seguros de que va a trabajar, y que podría estar alrededor de si no es así. Si eres una empresa pequeña con grandes competidores, esto es algo que usted puede hacer mejor que ellos. Sacar provecho de ella.
Ofrecer garantías, a través de su reputación. Originalmente, las marcas eran un mecanismo para la creación de confianza. De vuelta en la década de 1880, se garantizaba que la próxima barra de jabón Ivory que uno comprara sería igual a la primera. Más recientemente, los primeros fabricantes de clones de PC lucharon contra la mentalidad común de que "nadie fue despedido por comprar una IBM".
Crear una tribu. Los productos pueden ser símbolos de pertenencia. Si usted puede convertir su producto en una tarjeta de identificación que la gente usa para hacer una declaración acerca de quiénes son, qué grupos pertenecen, y que no lo hacen, entonces eso es valioso. Amateur de DIYers no necesitan gastar $ 400 en un taladro de DeWALT, pero les gusta sentirse parte de la tribu 'profesional'.
Recordarle a la gente de todo el trabajo que has puesto en su producto. Las personas son más propensas a pagar por años de su tiempo que para un producto de software de fácil copiado. Los veinte años de edad, Bill Gates utilizó esta técnica en su ya famosa "carta abierta a los aficionados" en el boletín de Homebrew Computer Club en 1976:
"Hace casi un año, Paul Allen y yo, esperando que el mercado de aficionados a expandirse, contratamos a Monte Davidoff y desarrollamos Altair BASIC. Aunque el trabajo inicial se realizó en sólo dos meses, los tres de nosotros hemos pasado la mayor parte del año pasado documentándolo, mejorando y añadiendo características al BASIC. Ahora tenemos 4K, 8K, EXTENDED ROM y disco básico. El valor de la hora del ordenador se ha utilizado supera los $ 40.000."
Apelar al sentido de la gente de la justicia. Cuando cafeterías cobran un extra de 10 centavos de dólar para el café hecho con granos de Comercio Justo, están llenándose los bolsillos con su ética. ¿Cuánto de esos diez centavos van a los agricultores que originalmente cultivaban la cuarta parte de una onza de granos de café que entró en el café con leche de Comercio Justo? Menos de un penique.
Vender más que el producto físico. Los últimos anuncios de BMW son absolutamente explícitos al respecto. Unido a videos de gente guapa haciendo cosas divertidas, la voz en off dice: "Somos una compañía de automóviles. Pero no nos limitamos a hacer los coches. [...] Nos dimos cuenta hace mucho tiempo que lo que haces que la gente sienta es tan importante como lo que se hace. En BMW, no nos limitamos a hacer los coches. Hacemos alegría. "¿Cuánto vale la alegría? Sin duda algo más que el precio de un coche.
En última instancia, todo se reduce a la diferenciación de su producto. Casi no importa en qué - características, beneficios, la forma en que usted vende, el servicio que proporcione, y país en que está asentado en - más o menos todo sirve.
Señales
Ahora que usted sabe que los clientes encontrarán puntos de referencia para comparar el precio de su producto contra éste, debe hacer todo lo posible para alentar a las referencias favorables y desalentar a las desfavorables. Si desea vender un programa tipo agenda a partir de $ 200, cuando el precio de mercado es de $ 100, entonces es necesario agregar un par de características para que sus clientes no puedan hacer una comparación directa, y luego promover las comparaciones con suites de productividad de otras compañías del orden de los $ 300, no las de sus agendas. Al mismo tiempo, se debe evitar todas las comparaciones con alternativas de código abierto.
Si sus clientes no pueden encontrar un punto de referencia para su producto, entonces buscarán sustitutos, o señales. Los supermercados toman ventaja de esto: los consumidores deciden si un helado es de lujo (algo que no compran regularmente) tiene un precio razonable en función a si la Coca-Cola Light (algo que compran todo el tiempo) tiene un buen precio. Si vende un supermercado una lata de coca cola de dieta por $ 2, los consumidores asumirán todos sus demás productos serán demasiado caros.
Suponga que usted vende dos productos: el Time Tracker 3000 y Agenda 400, una aplicación que le permite mantener una lista de tareas pendientes. Cuando alguien piensa en lo que tiene que hacer, lo almacenan en la Agenda 400. Más tarde, se puede dar prioridad a sus tareas, dividirse en sub-tareas, seguir su progreso y con aire de suficiencia marcar las tareas como hechas.
Digamos que el Time Tracker 3000 no tiene competidores, pero Agenda 400 tiene un montón. Sus clientes juzgarán su Time Tracker 3000 el precio de cómo se ha fijado el precio de Agenda 400. Si cobra un precio razonable de $ 25 para su aplicación de agenda y los clientes tendrán su palabra de que $ 300 es un buen precio para el Time Tracker 3000. Fíjele $ 1000 a la primera aplicación, y que van a suponer que lo que va desplumar con la nueva aplicación también.
Si su producto es único, y los clientes no pueden encontrar puntos de referencia o indicadores, entonces usted tiene la oportunidad de establecer sus expectativas a los clientes, y definir sus percepciones. Si usted le dice a sus clientes que el Time Tracker 3000 tiene un valor de $ 300, entonces lo más probable es que se lo crean. Ya hemos visto cómo Microsoft lo hizo con la primera versión de MS-DOS.
Si usted tiene competidores en su mercado, sus clientes estarán más conscientes de los costos, pero si su producto crea una nueva categoría, a continuación, los primeros usuarios son menos propensos a ser sensibles a los precios. Si usted puede crear un teletransportador, una nueva categoría de producto, que hace que uno, sanos y salvos, se traslade de Nueva York a París en centésimas de segundos y luego no sólo se puede definir su precio, sino también puede aumentar su precio de $ 20.000 a $ 25.000 y la gente todavía lo comprará. Sin embargo, si crea un coche, un nuevo producto dentro de una categoría que ya existe, y aumentar su precio de $ 20.000 a $ 25.000 entonces sus ventas se verán afectadas.
2. Errores de fijación de precios
Hasta ahora, hemos visto un poco de teoría económica, y la psicología de los precios. Con suerte, usted ahora tiene una idea de cómo fijar un precio. Pero hay otros factores a tener en cuenta también, y algunos de los obstáculos a tener en cuenta.
Competidores
Cuando se establece el precio de su producto que usted necesita pensar en cómo va a reaccionar a sus competidores. Si usted rebaja su precio, ¿van a comenzar una guerra de precios? Incluso si su competidor tiene un modelo de negocio de alto costo y no puede competir en precio en el largo plazo, entonces hay un riesgo de que vaya a responder del mismo modo, si usted representa una amenaza lo suficientemente grave, y sólo espero que vaya a la quiebra antes que ellos.
La industria aérea ofrece el mejor ejemplo de la inutilidad de iniciar una guerra de precios. El 26 de septiembre de 1977, Freddie Laker, es el primer Skytrain se elevó en vuelo desde el aeropuerto de Gatwick en Londres hacia Nueva York. El precio para el vuelo de regreso era de 238,25 dólares (más un par de dólares por una comida), muy por debajo de la mitad del precio de años de los tickets rivales. Cinco años más tarde, Laker Airways quebró, víctima de la guerra de precios cruel y sucia que había iniciado. Como los Lakers habían descubierto, y como EOS Airways (fundada en 2004, cerrando su último ejercicio en 2008), Silverjet (fundada en 2006, no existía más para 2008) y Maxjet (fundada en 2003, adiós en 2007) volverían a aprender posteriormente, tomando a una empresa establecida como base del precio a fijar es una acción de alto riesgo en el mejor de los casos, suicida en el peor, sobre todo cuando sus competidores no pueden permitirse el lujo de perder y no tienen más remedio que luchar hasta la muerte.
Si usted va a competir en precio, entonces usted debe reducir al mínimo la posibilidad de una contra-reacción de sus competidores. No golpee el tambor y diga a la prensa cómo los va a destruir (un error que Marc Andreessen de Netscape de hecho cometió cuando dijo: "los vamos a triturar", en referencia a Microsoft (o "los idiotas en Redmond", como lo expresó Andreessen). Concéntrese en sus clientes marginales y corra con la esperanza de que para el momento en que ellos lo noten será demasiado tarde.
Por otro lado, si cambia el precio del producto demasiado alto, ¿aparecerán otros competidores? Fije el precio del Time Tracker 3000 en $ 10.000 y puede crear el mercado, sólo para que un competidor fabrique el Tyme Trakka 3000, rebaje el precio y robe su negocio.
Microsoft es famosa por esto. Ellos esperan que los competidores (y, a menudo asociados) prueben mercados con bajo volumen, los productos de alto precio - si se trata de CRM o herramientas de pruebas o inteligencia de negocio - y luego saltan con un modelo de bajo costo y alto volumen.
Justicia
Sin embargo cuando fije el precio de su producto, recuerde que los consumidores tienen un sentido de justicia agudo, aunque a menudo irracional. Piense dos veces antes de traicionar a eso.
Los libros son un buen ejemplo. Un economista señala que yo derivo la misma utilidad (la economía tradicional tiene que ver con la utilidad) de la lectura de una versión en papel de bolsillo de thriller de Sebastian Faulks sobre James Bond llamado “Al diablo podría importarle" como lo hago de la lectura de la versión electrónica. Sin embargo, el precio de lista es el mismo en ambos casos ($ 14). Simplemente no es justo que editores de libros de poca visión cobren lo mismo por una versión en papel como lo hacen por electrones. Me siento jodido otra vez, y no me gusta.
Piratas
Si el precio está muy lejos de la media, usted le va a proporcionar una apertura para un tipo especial de competidor: el pirata. El precio demasiado alto, o en un punto de precio al que la mayoría de la gente juzgaría como "injusto", y luego estar preparado para ser estafado, a cambio de software.
Pero los piratas también pueden ser tus amigos, de dos maneras.
En primer lugar, si su estrategia es lograr la dominación del mundo por ofrecer un producto a clientes potenciales y cada vez, a un precio que él o ella puedan pagar, entonces los piratas proporcionar un canal de retorno barato. Ponen una copia de su software en manos de gente que no va a pagar, no pueden pagar, son muy deshonestos o con muchos principios para pagar, o que simplemente no valoran su trabajo mucho. Sin embargo, una copia pirata va a terminar, finalmente, en manos de alguien que va a pagar.
Así es como software shareware tempranamente operó. En la década de 1980, los tablones de anuncios (bulletin boards) y grupos de usuarios (user groups) de una red de uso general se pasaban entre ellos software pirateado. En 1982, Andrew Fluegleman y Jim Knopf se pusieron a cuestas con esta red ya existente, añadieron un anuncio en su software donde le pedían a la gente que pagara si les gustaba su software, e inventaron la versión de prueba o shareware.
Adobe utiliza los piratas también, aunque posiblemente sin darse cuenta.
Photoshop cuesta $ 700, a pesar de que el producto tiene competidores mucho más barato, o incluso gratis. ¿Por qué? La gente usa las versiones piratas de Photoshop y luego comprar cuando su conciencia entra en acción, o se vuelven ricos. Si Adobe bajase el precio a $ 300 igual los piratas probablemente todavía no lo comprarían, y en cambio perderían dinero de gente que pagaría el total de $ 700. Lo mejor entonces es mantener los precios altos y tener un producto que los piratas aspiran, algún día, a tener legalmente.
La segunda razón por la que los piratas pueden ser tus amigos, es que son un referente. Indican la existencia de una falla del mercado. La mayoría de las personas no son delincuentes naturales, pero los altos precios pueden obligar a hacer cosas en contra de su mejor naturaleza. Apple se dio cuenta de que el éxito de sitios de descarga ilegal manifestaba la necesidad de música barata, que se pudiera descargar. Su estrategia de satisfacer las necesidades de la gente funcionó mucho mejor que el comportamiento del avestruz de los sellos discográficos.
Los costes de cambio
Si estás tratando de convencer a la gente para cambiar a su producto de un competidor, entonces usted tendrá que colocar el precio para superar los costes de cambio que enfrentan sus clientes.
Digamos que estás tratando de persuadir a un cliente a cambio de su procesador de palabras pobre que cuesta $ 500 por el suyo, que es superior y cuesta $ 100. En primer lugar, tendrá que superar el precio a los costos económicos de conmutación. Le llevará tiempo, y por lo tanto dinero, convertir sus archivos a un formato nuevo y aprender los diseños de menú.
En segundo lugar, tendrá que superar los costes de cambio psicológico. Las personas sobrevaloran lo que ya tienen, y subvalúan lo que no tienen. ¿Qué opinas de los tres pingüinos de madera de balsa en la fotografía merece la pena? Me costaron diez dólares (los compré en la exposición Kontiki de Oslo). ¿Le molesta si elevo el precio? No lo creo, pero yo no los vendo ni por hasta cien dólares. Apuesto a que su casa está probablemente llena de basura similares también.
Otro poderoso factor psicológico que la gente lucha por superar es el vínculo emocional con el dinero que se ha gastado ya. Racionalmente, fue… ese dinero no vuelve más. Es un costo hundido. Su cliente no debería preocuparse de que él ya gastó $ 500 en su procesador de textos pobre. Pero lo hace. Para ver esto, tomemos el caso de un grupo de estudiantes que se les dijo que se imaginan que accidentalmente había comprado entradas para los dos viajes en ski el mismo fin de semana, uno a 50 y y otro a $ 100, pero que tendrían más diversión en el viaje de 50 dólares. ¿A qué viaje renunciarían y a que viaje seguirían? Racionalmente, deberían haber elegido para ir en el viaje más barato. De hecho, más de la mitad de los alumnos optaron por ir en el viaje menos agradable, pero más caro.
Hay algunas cosas que usted puede hacer para mitigar los costes de cambio, e incluso para utilizarlos en su favor. Aquí hay un par de ejemplos. Open Office, que incluye el procesamiento de palabra de fuente abierta y aplicaciones de hoja de cálculo, que permite abrir archivos guardados en Microsoft Word. Las primeras versiones de Microsoft Word no sólo abrían los archivos de WordPerfect, sino que también había una sección dedicada en la ayuda para los usuarios de WordPerfect, e incluso le habían permitido usar las teclas de acceso directo de WordPerfect.
Aquí hay otro ejemplo. Si usted decide dejar de usar FogBugz dentro de los noventa días de expiración de prueba gratuita, luego Fog Creek le reembolsará todo el dinero que has gastado.
Estas estrategias tienen dos efectos: en primer lugar, reducen el impacto psicológico y económico de cambiar a Word o FogBugz. En segundo lugar, una vez que han cambiado, le han hecho invertir tiempo y energía en utilizar el nuevo software, y han incurrido en un montón de nuevos costes de cambio, que a su vez le impida cambiar de nuevo.
¿Debe tomar en cuenta sus costos?
Claramente, no puede fijar el precio de su software por menos de lo que cuesta producirlo y venderlo, cada unidad. Estos son sus costos marginales. Usted puede pensar que estos costos son iguales a cero, pero no lo son.
Usted necesita encontrar clientes potenciales y convencerlos de comprar. Si usted tiene un equipo de ventas, entonces tendrás que pagar la comisión. Le costará dinero apoyar a los clientes, y perseguir a los clientes que no pagan.
Si usted está confiando en un modelo de ventas intensivas, con reuniones cara a cara, entonces su costo de ventas, por supuesto, serán más altos que si usted tiene un modelo de ventas basado en web de bajo contacto. Sin embargo, es necesario contar con los costos en ambos casos.
Si usted está pensando en no cargar la mayoría de los usuarios, entonces piense cuidadosamente sobre el costo de cada usuario adicional. Si usted piensa que es cero, entonces es casi seguro que está equivocado. Si usted está operando un sitio web, cada usuario adicional le costará el espacio de almacenamiento, ciclos de CPU y ancho de banda. Esto podría ser un costo bajo y ver – centésimas de un centavo, incluso - pero si usted necesita un gran número de usuarios para hacer dinero, entonces los costos de pequeña multiplicada por un gran número puede ser igual a gastos grandes.
Tome YouTube por ejemplo. Es un servicio gratuito y, en teoría, apoyado por la publicidad. El costo de servir a cada video adicional es pequeño (aproximadamente un décimo de un centavo), pero en 2009 servirá a un estimado de hasta 75 mil millones secuencias de vídeo. Multiplique el costo pequeño y el gran volumen y se puede entender por qué YouTube le cuesta a Google un estimado de $ 710 millones al año de funcionamiento. Ni de lejos cubren sus costos con ingresos publicitarios.
Paperback Software ofrece otro ejemplo de cómo el malentendido cómo el software se vende, y cómo no se consideran los gastos, y ello puede conducir a la catástrofe. Cuando Adam Osborne creó Paperback Software en 1984, fue fundada en la premisa que el software costaba demasiado.
Lanzaron VP-Planner por $ 99.95 en 1986 y lo comercializaron directamente contra los $ 500 del Lotus 123. De vuelta en la década de 1980, la mayoría del software se vendía a través de distribuidores. Los comerciantes ganaban una comisión por cada pieza de software vendida, pero también odiaban los bajos márgenes que el VP-Planner de bajo costo les retribuía y animaron a la gente a comprar la alternativa de alto costo y alto margen que era el Lotus 123. Además, como VP-Planner es esencialmente una copia directa de Lotus 123, los clientes exigieron mayor apoyo al cliente en el producto más barato como en el más caro, destruyendo cualquier beneficio que el Software Paperback haya hecho. Paperback tuvo éxito en perjudicar a Lotus compartiendo el mercado, pero no logró ganar suficiente dinero para defenderse de la demanda que Lotus le lanzó.
Si el precio que sus clientes están dispuestos a pagar es menor que lo que le cuesta vender su software, entonces no tienes un negocio y su producto fracasará estrepitosamente. Es necesario acortar el costo de ventas, o cambiar su mecanismo de precios para que los clientes terminen pagando más durante la vida útil del producto.
Cuando Panasonic lanzó la 3DO, la consola de juegos, en 1994, la revista Time lo nombró como uno de sus productos del año. Con un procesador RISC de 32 bits, co-procesador matemático a medida y 2 MB de RAM, estaba muy por delante de su tiempo. Pero Panasonic fijó un precio de $ 699, muy por encima de su competencia y mucho más alto que lo que hasta su mercado objetivo de primeros adoptantes estaba dispuesto a pagar. Eso, combinado con la comercialización confusa, hizo que fuese una bomba.
Otros fabricantes de consolas de juegos aprendieron de este error. Cuando la PS3 y Xbox 360 se pusieron en marcha, su costo de producción era más caro que el precio de venta que el mercado podía soportar, por lo que Sony y Microsoft cobraron a los consumidores un precio bajo, y aceptaron que iban a perder dinero (hasta $ 300) en cada consola vendida. A continuación, recuperaron el ingreso por las regalías en los juegos que la gente compraba. El precio real de la consola está oculto, sepultada en un modelo de precios inteligente.
Con la Wii, Nintendo tomó un enfoque diferente. Ellos querían llegar a un mercado mucho más amplio que sus competidores que era el dulce mercado de varones de 18 a 35 años de edad, pero se dieron cuenta de que las personas mayores, amas de casa y familias pagarían menos por una consola que los jugadores hardcore. Por lo que redujeron sus costes de fabricación y los hicieron más baratos, con componentes más lentos. Cuando el Wii fue lanzado en septiembre de 2006, Nintendo obtuvo un beneficio en vez por cada consola vendida. Eso hizo que los juegos sean más baratos de producir, ya que los pagos de regalías podían ser menores, pero no necesariamente más barato para comprar. ¿Por qué? Por ahora, la respuesta debería ser evidente para usted.
Se dará cuenta de que hay un factor que no he mencionado, y eso es lo que su producto le ha costado a desarrollar. Hasta ahora hemos hablado de los costos marginales - la cantidad que cuesta producir o vender cada unidad adicional de software. Su costo inicial es diferente. Es posible que haya pasado cien dólares en el desarrollo de su producto, o un millón, pero ese dinero se gasta todo. Fue. Es un costo hundido. Lo que importa ahora no es cuánto ha gastado, sino lo que la gente está dispuesta a pagar.
3. Fijación de precios avanzada
Hasta ahora, hemos pensado en vender los productos por separado. Pero, ¿qué sucede cuando usted tiene varios productos para vender, o vender varias versiones del mismo producto?
Control de versiones (Versioning)
Cada uno de sus clientes potenciales tiene un precio que va a comprar su producto. Revisando nuestro ejemplo anterior, Belinda (el cazador de gangas) y Stewart (el estudiante) sólo utilizará el Time Tracker 3000 si es gratis. Willhelm pagará hasta $ 150 y el precio máximo de Pat es de $ 400. Digamos que Ernest pagará hasta $ 600.
Aquí está un gráfico de los ingresos que va a hacer en cada punto de precio:
Precio
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Quién compra
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Ingreso
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$0
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Todos
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$0
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$150
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Willhelm, Pat, Ernest
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$450 (tres personas $150)
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$400
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Pat, Ernest
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$800 (dos personas $400)
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$600
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Ernest
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$600 (solo Ernest)
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$1000
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Nadie
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$0
|
Si estas cinco personas son su mercado objetivo entero, entonces, para maximizar sus ingresos totales, debería fijar el precio del Time Tracker 3000 en $ 400. Es el mejor precio único, pero perderá las ventas a Willhelm, y usted perderá al final los ingresos adicionales que Ernest hubiera pagado.
Si hubiera habido alguna forma de vender el producto a cada cliente al precio máximo que podía pagar, habría sido capaz de vender $ 1150 en software. De esto es lo que se trata el control de versiones o versioning. Es un mecanismo de segmentación de sus usuarios de acuerdo con su disposición a pagar. A determinar si usted puede agrupar a sus clientes de diferentes maneras, y luego ver si los grupos están dispuestos a pagar diferentes precios para su producto.
Aquí están algunas de las maneras de hacerlo:
· Por la función. Por ejemplo, usted puede tener las versiones 'estándar' y 'pro' de las herramientas. Esto es muy común en el negocio del software. Microsoft Visual Studio 2008 está disponible en cinco versiones: Express (gratuito), Standard ($ 299), Profesional ($ 799), Team System ($5,469) y Team Suite ($ 10,939). Ese es un precio para todo el mundo, con características que deben cubrirse, de la caja pobre para los aficionados hasta los desarrolladores ricos empresas. En el ejemplo, el Time Tracker 3000, puede crear una edición profesional que permite a la gente comparar su uso de los diferentes productos se compara con otras personas que realizan un trabajo similar.
· Sujeto a disponibilidad. Algunos de sus clientes podrían estar dispuestos a pagar más para obtener el producto rápidamente. Los libros de tapa dura son un buen ejemplo de esto. Ellos tienen el mismo contenido que los libros de bolsillo, pero en un formato diferente y dirigido a personas que no pueden esperar al contenido. Para el Time Tracker 3000, usted podría vender un servicio suscripción adicional que le da a los clientes el acceso preferencial al software.
· Por demografía. Los estudiantes tienen menos dinero que las empresas, los aficionados menos que los profesionales y los niños de escuela menos que los baby boomers. Usted puede proporcionar una versión del Time Tracker 3000, que los estudiantes pueden obtener, pero sólo si demuestran que son estudiantes a tiempo completo.
· Por geografía. Los clientes en los EE.UU. tendrá que pagar más por el mismo producto que otros en la India y China. Microsoft, para competir con la amenaza de código abierto, proporciona una rebaja para la versión "starter" de su sistema operativo Vista, disponible sólo en los países más pobres, como India y México. El Time Tracker 3000 podría estar disponible en la India el 10% de su coste de EE.UU., pero estaría localizado en hindi, haciéndolo inútil para los occidentales.
· Por la industria. Tal vez los arquitectos, o los desarrolladores de software o diseñadores de aviones tienen necesidades específicas, y tal vez el software puede ser personalizado para adaptarse a ellos. El Time Tracker 3000 podría llegar en una edición especial, destinado a despachos de abogados, que no sólo rastrea el uso de aplicaciones, sino también prohíben el uso de ciertas aplicaciones.
· Por plataforma. Los usuarios de Mac pueden estar dispuestos a pagar más dinero por el software que los usuarios de Windows, o viceversa. Usted podría vender un Time Tracker 3000 para Mac a un precio más alto que la versión de Windows.
Por supuesto, usted necesita estar consciente de los peligros del control de versiones también. Usted necesita asegurarse de que las características que elija para cada versión apelen al segmento al que estén orientados. Por ejemplo, si se introduce una versión "básica" de su producto, usted necesita estar seguro de que los usuarios profesionales no se degraden con la misma.
Cuando se trata de versionar por uno de estos criterios, y si su objetivo es la satisfacción de los clientes, entonces lo mejor es recordar el sentido de los consumidores interesados de justicia. Adobe intentó versionar en base a geografía, sus Acrobat 9 Pro cuestan 449 dólares en los EE.UU., pero £ 445 ($ 750) en el Reino Unido. Económicamente, esto podría tener sentido, pero aún así me deja golpeando mi teclado en rabia impotente. ¿Y eso es bueno, en el largo plazo, para Adobe?
De versiones tiene un par de sutilezas. Tome un restaurante de comida rápida que servicios vea los siguientes tamaños de coca cola de dieta:
Producto
|
Precio
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Pequeño
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$1
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Mediano
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$1.50
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Grande
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$2
|
Estos precios han sido elegidos, es de suponer, para maximizar los beneficios de la cadena de comida rápida. Las personas con poco dinero, o que no están muy sedientos, compran la bebida pequeña, los que están ligeramente más sedientos compran una mediana y la gente muy sedienta compra el grande. Las onzas adicionales le cuestan al restaurante casi nada: todo esto es acerca de encontrar un punto de precio que funcione para todos.
También puede ver el uso de puntos de referencia aquí. Los consumidores ven a las bebidas "pequeñas", y consideran a la bebida "mediana" como una ganga (beben mucho más por sólo unos centavos más).
Hasta el momento, tan evidente, pero aquí hay una sutileza: la adición de una bebidas 'jumbo' (extra-grande) aumentarán las ventas de la bebida 'grande', incluso si nadie compra un 'jumbo' jamás. La adición de más opciones en los bordes lleva a la gente a la mitad del rango. No quiero parecer mezquino, o avaro, así que van para la seguridad del centro. En este ejemplo, la adición de una versión 'jumbo' hace que se cambien hacia donde el centro se encuentra, por lo que se termina haciendo más dinero. Pero he aquí una segunda sutileza. Esto sólo funciona si la gente puede comparar fácilmente los productos que se versionan. En los refrescos, funciona. El refresco jumbo es claramente más grande que el refresco grande, que es claramente más grande que la gaseosa mediana, que es claramente más grande que la gaseosa pequeña.
Así que la gente va por una opción segura, en algún punto intermedio. Pero el efecto se invierte si la gente lucha para comparar las diferentes versiones de los productos. En ese caso, la gente huye de la mitad y se ubica en los extremos. Tome las computadoras portátiles siguientes. Digamos que pedirle a la gente a elegir entre los siguientes productos:
Tipo de Laptop
|
Características
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Precio
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‘Standard’ laptop
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Características normales
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$1000
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X100
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Standard + DVD player
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$1100
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X102
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Standard + Wireless card
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$1100
|
X103
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Standard + Faster processor
|
$1100
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X104
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Standard + DVD + Wireless
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$1200
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X105
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Standard + Wireless + Faster
processor
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$1200
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‘Extreme’ laptop
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Standard + DVD + Wireless +
Faster processor
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$1300
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En lugar de emigrar hacia una de las opciones intermedias, las personas son empujadas hacia los bordes. Van por la laptop 'estándar' o la laptop "extrema". Esto se debe a que es imposible comparar los beneficios de los diferentes elementos que se ofrecen. ¿Es una tarjeta inalámbrica una mejor opción que un procesador más rápido? ¿O qué tal una unidad de DVD? Como resultado, la gente toma de forma fácil una decisión "todo o nada".
Cuando a las personas se presentan con un montón de opciones confusas que no se pueden comparar, ir hacia un extremo no es su única opción. También tienen una tendencia a diferir: simplemente no comprar, o ir a un competidor.
Este comportamiento contrario a la intuición tiene algunas consecuencias interesantes. Si los consumidores se enfrentan a una elección de, por ejemplo, un microondas Sharp o un Panasonic entonces aproximadamente la mitad de ellos irá por un Sharp y la otra mitad irá por un Panasonic. Si se le pide que elija un microondas de una selección que contiene un único Panasonic y varias versiones de Sharp, entonces una de dos cosas puede suceder.
Si se puede comparar fácilmente Sharp (por ejemplo, ya que difieren únicamente en el precio y un atributo, como el tamaño o la potencia), entonces más gente va a comprar Sharp que los que van a comprar Panasonic. Esta es una demostración de cómo proporcionar múltiples versiones de un producto aumenta las ventas del producto.
Por otro lado, si no se pueden comparar fácilmente los Sharp, entonces el efecto se invierte. Por ejemplo, si un Sharp tiene un plato de velocidad ajustable, otro tiene un sensor de humedad, uno tiene menús programables y el otro tiene una función de 'mantener caliente', entonces los consumidores van a rehuir de Sharp, rechazarán la confusión e irán por el Panasonic. Esto muestra cómo proporcionar múltiples versiones de un producto puede disminuir las ventas de un producto.
Éstas son sólo algunas de las posibles versiones de sistema operativo de Microsoft Windows Vista:
¿La protección contra fallos de hardware es más importante que tener un centro de multimedios todo en uno? ¿Y ser capaz de acceder de forma remota los recursos del negocio supera la posibilidad de realizar fácilmente DVDs? Es difícil de decir, por lo que los consumidores tienden a hacer una de tres cosas:
· Ir a los extremos - comprar Home Basic (en $ 199.95) o Ultimate (en $ 319.95)
· Aplazar una decisión - seguir con Windows XP
· Comprar productos de un competidor.
Yo he comprado un Mac - mi primera vez. :))
Agrupación o bundling
La agrupación es otra manera de ofrecer a sus clientes un mejor valor, persuadirla de comprar y generar más ingresos. La mayoría de la gente adora una ganga.
La idea de obtener $5.140 de software de $ 1,595 (en el caso del SQL Toolbelt que vende Red Gate) es claramente convincente. Pero aún sin descontar el precio, la agrupación tiene sentido. Digamos que tienes dos productos, el Time Tracker 3000 y Agenda 400. Willhelm, el emprendedor que puso en marcha un sitio web, es hiper-concentrado. Una vez que se pone en marcha en algo, lo lleva hasta el final. Sin embargo, se esfuerza por organizar la lista de las cosas que tiene que hacer. Pat, por otro lado, no ve mucho sentido a las agendas, pero tiene la sensación de que desperdicia gran parte de su jornada de trabajo, y le gustaría saber cómo lo gasta. Pat y Willhelm, por lo tanto dispuestos a gastar diferentes cantidades de cada producto:
Cliente
|
Time Tracker 3000
|
Agenda 400
|
Willhelm
|
$150
|
$400
|
Pat
|
$400
|
$150
|
Si usted vende sus productos de forma individual entonces, producto por producto, tiene que elegir el precio máximo que la persona que menos valora a ese producto por lo menos seguirá pagando. Es necesario fijar el precio del Time Tracker 3000 en $ 150 (así Willhelm lo va a comprar) y la Agenda 400 a $ 150 (para que Pat lo vaya a comprar). Esto significa que Willhelm y Pat cada uno dará $ 150 para cada producto, y generar ingresos de $ 600.
Pero digamos que se crea un paquete de Time Tracker 3000 y de Agenda 400. En ese momento, el paquete tiene un un valor de $ 550 para Willhelm y $ 550 a Pat. Fije el precio de $ 550, y venda el paquete a la gente y genere ingresos de US $ 1100. Willhelm y Pat tienen todo el software que desee, y usted ha generado un extra de $ 500.
Sin embargo, la agrupación tiene sus desventajas también. Al paquete de software en conjunto se hace más difícil para sus clientes a entender lo que está pagando. A su vez, esto podría significar que es menos probable que lo utilicen. Por ejemplo, un restaurante que ofrezca un menú de precio fijo es más probable que pase de largo el café comparando cuando se ha pagado de forma explícita por el café. El café se incluye, por lo que la desconexión entre lo que el restaurante está pagando y lo que está consumiendo hace más fácil no consumirlo.
Para el software, si un cliente tiene menos probabilidades de usar una pieza de software agrupada que se incluye entonces podrían ser menos propensos a comprar una versión futura, o de seguir gastando dinero en contratos de mantenimiento. Una forma de contrarrestar este efecto es seguir siendo explícitos sobre el valor de cada elemento en un paquete.
Licencia múltiple
Las licencias multi-usuario son una forma más de agrupar software. Pero antes de decidirse a ofrecer descuentos múltiples usuarios a sus clientes, recordar tres cosas:
1. Las empresas más grandes tienden a comprar más copias del software, ya que tienen más usuarios. Si se les ofrece a ellos un descuento de tres por el precio de dos, entonces obtendrá un mejor trato que en el caso de los usuarios individuales y las pequeñas empresas. Las empresas más grandes también tienen más dinero y no suelen ser tan sensibles a los precios. Esto significa que los pobres están subvencionando a los ricos.
2. Usted podría perder ventas en el largo plazo. La empresa que pagaron por dos licencias pueden haber pagado por tres si se lo hubiera pedido.
3. Por otro lado, ellos podrían no haberlo hecho. A todos les gustan los descuentos, incluso las grandes empresas.
4. Las empresas más grandes pueden tener más dinero, pero también pueden tener políticas más estrictas de compra.
Es difícil saber cuál de estos factores son los más fuertes en cualquier situación dada. Sé de una empresa que se alejó de ofertas de multi-usuario basado en las dos primeras razones esgrimidas arriba. Se mudaron de la venta de un "cinco por el precio de tres" a un paquete de descuento simple del 10% por copia, para copias múltiples.
Resultó que sus clientes prefieren la comodidad de comprar paquetes de multi-usuarios. Si sus clientes tenían dos usuarios, les gustaba ser capaz de comprar una licencia de cinco usuarios por el precio de tres y obtener la posibilidad de una negociación (dos usuarios "libres") si otra persona podía utilizarla. Este superaba el riesgo de pagar en exceso, y de no tener un tercer usuario. Dos meses y varios cientos de miles de dólares de ingresos perdidos después, y la compañía cambió de nuevo a ofertas multi-usuarios.
El punto importante es que la teoría no le puede decir acerca de la conveniencia o sabiduría de las otras ofertas multi-usuario. La única manera de averiguarlo es intentándolo.
Licencias de sitio
Tiene que ser cuidadoso con las licencias de sitio. Vender una licencia de sitio de Microsoft o Wal-Mart y, a menos que haya personalizado su precio con precisión y altos, podría estar renunciando a una enorme cantidad de ingresos en el futuro. Si usted insiste en la venta de una licencia de sitio, entonces asegúrese de definir el "sitio" bien. ¿Es para una oficina específica, o país, o en todo el mundo?
El proceso de compra
Debe tener en cuenta sus procesos de compra de los clientes al establecer sus precios. Si usted está vendiendo a las empresas, entonces habrá una serie de umbrales que hay que pensar dos veces antes de antes de cruzar. Por ejemplo:
Si usted vende un producto a $10 o menos entonces un usuario final el cargo en su tarjeta de crédito personal y no reclamar su devolución.
Hasta $50, podría cargar en su tarjeta y reclamar de nuevo de la compañía para la que trabaja.
Hasta $995, podría pedir a su jefe la tarjeta de crédito de la empresasy cargarse directamente a la empresa.
En $1000, podría tener que completar algunos trámites y justificar, con fuerza, su razón de comprar a su jefe.
De $5.000 que podría tener que hablar con el jefe de su departamento.
En $25.000 que podría tener que hablar con su gerente.
En cada etapa, no sólo aumentan los costos, sino que los problemas también lo hacen. Si usted puede averiguar dónde se encuentran estos umbrales (y se mueven como el estado de la economía cambia, y de acuerdo a las características de sus clientes), entonces es el precio el valor de su software justo debajo de un umbral y no sólo sobre él.
Una vez que cruce el umbral, a menudo se puede pasar a la siguiente con relativa facilidad. Es más fácil persuadir a alguien a gastar $ 10 en vez de 1 dólar de lo que es llegar a abrir su cartera en el primer lugar.
Esta es una razón más para proporcionar descuentos y paquetes de múltiples usuarios. Si usted está vendiendo a una organización, entonces la persona a la que usted le está vendiendo le va a ayudar a superar los umbrales, y una vez que esté más allá de un umbral que puede ser incluso dispuesto a ayudar más allá de ahí.
Supongamos que ha persuadido a Frank, el director de TI de Software Blue Door, para comprar una licencia de cien usuarios del Time Tracker 3000. Frank ha negociado duro y que ha acordado un precio de $ 25.000. Frank sabe que ahora tiene que convencer a Víctor, el director general, de autorizar ese gasto. Victor es un gerente y un hombre muy ocupado y es difícil de persuadir. Frank se da cuenta que también puede necesitar copias del Agenda 400 en algún momento de los próximos seis meses, y no quiere tener que convencer a Frank en dos ocasiones. También sabe que, a pesar de que Blue Door Software tiene actualmente un centenar de empleados, es probable que crezca en los próximos doce meses. Si va a pedir 25.000 dólares para comprar el Time Tracker 3000, ¿por qué no pedir 30.000 dólares y llegar a tirar algunas copias del Agenda 400 de forma gratuita? ¿O por $ 35,000 y pedir un extra de cincuenta licencias? Está en los intereses de Frank, y los suyos, y de software de Blue Door.
Gratis
Algunas personas argumentan que el precio del software será conducido inexorablemente a cero. Los economistas han demostrado que en cualquier mercado eficiente, el costo de un bien será conducido hasta su costo marginal de producción. Si usted es uno de los productores que venden llaves, los consumidores van a hacer compras buscando la más barata llave. Si cuesta $ 5 producir la próxima llave, entonces los fabricantes de llaves competirán en precio, socavando uno al otro y llevando el precio más bajo, hasta que, al menor precio que todavía les permite obtener un beneficio: $ 5.01.
La información, la teoría explica, tiene un coste marginal cero. No cuesta nada enviar el siguiente conjunto de bytes a su próximo cliente. Por lo tanto, el precio que los consumidores paguen por su información, y el costo que debe vender para, con el tiempo se aproxima a cero. El éxito de sistemas operativos Open Source como Linux, el servidor Web Apache y servicios ver la suite Open Office parecen ilustrar este punto.
Este argumento tiene una serie de agujeros. Para empezar, como ya hemos comentado, uno no sólo está vendiendo bits y bytes. Usted está vendiendo un montón de cosas alrededor de él, incluyendo el apoyo al cliente, la documentación y el mantenimiento. Sus clientes están comprando años, incluso décadas, de su pasado, presente y futuro de sangre, sudor y lágrimas. ¿Eso vale $ 100? ¿O $ 1.000? Diablos, sí, y usted debe informar de eso a sus clientes.
En segundo lugar, no hay tal cosa como una mercancía. O, más exactamente, no es necesaria una tal cosa como una mercancía. Su trabajo es de-mercantilizar lo que está haciendo. Si sus clientes potenciales consideran su agenda, o el procesador de textos, el paquete de cuentas, el sitio web o aplicación para el iPhone como uno más de un centenar de personas indistinguibles, entonces el precio que puede cobrar será impulsado siempre hacia abajo. Es necesario encontrar una manera de hacer que sea que se destaque, o imposible de comparar.
Si Starbucks puede de-mercantilizar el café y cobrar $4 por granos de café y agua caliente, si Stormhoek puede de-mercantilizar las uvas (el único bodeguero que yo sepa que vende la marca G-Strings), y si Perrier puede de-mercantilización del agua entonces, que sin duda puede de-mercantilizar la complicada aplicación de software que usted ha creado.
A pesar de todo esto, no hay duda de que "gratis" tiene un enorme poder sobre los consumidores. Y es un poder que puede aprovechar.
Pruebas gratuitas
Las pruebas gratuitas hacen que sus clientes prueben su software de forma gratuita, para asegurarse de que se adapte a sus necesidades antes de comprarlo. Ni siquiera necesitan utilizar la evaluación para que pueda beneficiarse. El mero hecho de que los clientes pueden probar el software, si lo querían, transmite una señal clara acerca de su calidad.
Cuando los clientes realmente prueban su software, puede aumentar su valor percibido. En un famoso experimento de psicología, las personas que fueron capaces de mantener una taza de café estaban dispuestos a pagar mucho más por ella que los que se les permitió sólo para verla. La gente empieza a sentir que son dueños de un objeto antes de comprarlo si se les permite usarlo y, como ya hemos visto, las personas valoran lo que poseen más de lo que no.
Las pruebas gratuitas no son siempre posibles. Red Gate solía vender una herramienta que le permitía recuperar datos de una base de datos de un SQL Ser ver. La prueba gratuita trabajaba en contra de ella: la gente lo descargaba y recuperaba sus datos antes de su prueba gratuita haya expirado. Las pruebas gratuitas sólo funcionan para el software que usa la gente una y otra vez, y en la versión de prueba no soluciona el problema por sí mismo.
Del mismo modo, si las personas requieren una gran cantidad de retención mano de obra (es decir, es dificultoso manejar el software) para utilizar su software, o si es de baja calidad, entonces las pruebas gratuitas son poco probables que funcione. El modelo freemium consiste en proporcionar una versión gratuita de su software para algunas personas, y una versión paga para los demás. Por lo general, el producto "estándar" será gratis, y la versión "pro" será paga. Flickr, LinkedIn y Skype todos usan este modelo.
Sin embargo, no está claro que la administración de su software de forma gratuita sea una gran manera de hacer dinero, a pesar de estar muy de moda. Por lo menos, hay que tener cuidado y asegurarse de que la versión gratuita sea lo suficiente para ser útil, pero no tan útil que canibaliza el cobre por ventas. También puede requerir volúmenes extremadamente altos para hacer que funcione. Flickr sólo logra aumentar las ventas en torno al 5% de sus usuarios estándar a su cuenta profesional. Y el almacenamiento, búsqueda y servicios de las 3,5 mil millones de imágenes de los clientes Flickr que se almacenan sin duda que no son gratuitas.
En 1993, el mercado de telefonía móvil del Reino Unido se estaba calentando. One2One, una nueva compañía de telecomunicaciones móviles respaldada por Cable & Wireless y US West, decidió que la gratuidad era el camino a seguir y ofreció las llamadas locales gratis locales fuera de horario pico a todos los nuevos clientes. La red no tardó en congestionarse arrumadamente con miles de clientes, intentando, sin éxito, conseguir comunicarse, de forma gratuita, el día de Navidad. One2One ganó rápidamente una reputación de falta de fiabilidad, perdiendo cerca de un millón de dólares en el camino. Flickr tiene Yahoo, y One2One tiene Cable & Wireless, pero si usted adopta el modelo freemium, sin ser o tener un hombre rico detrás, entonces tenga cuidado.
Los efectos de red
Hay, sin embargo, una situación en la que libre es el mejor precio para su producto: donde hay efectos de red.
Los efectos de red se producen cuando el valor a sus clientes de usar su producto aumenta a medida que el número total de usuarios aumenta también. Por ejemplo, el valor de usar un teléfono aumenta a medida que el número de personas a las que puede llamar aumenta, el valor de una red social aumenta a medida que más personas tienden a unirse, el valor de e-mail a medida que más personas tienen cuenta, y así sucesivamente. En estos casos, se obtiene un circuito de retroalimentación: más gente utilice la aplicación, se hace más valioso y se une más gente, y así. Lo gratis se vuelve aún más importante cuando su producto en red tiene competidores. En esta situación, resulta que hay dos situaciones estables: no hay clientes, o cuando hay un montón de clientes, y hay un punto crítico más allá del cual el número de usuarios acelerar rápidamente.
Pasado el punto de inflexión y su base de usuarios se acelerará rápidamente. Si no llega a alcanzar el punto de inflexión, entonces su base de usuarios se reducirá a cero.
Echa un vistazo a las estadísticas de tráfico de Twitter:
Como puede ver, hay un claro punto de inflexión a principios de 2009. Mire al grado de adopción de la máquina de fax, el teléfono y otras invenciones que se basan en gran medida de los efectos de red y verás un patrón similar.
Se convierte, por tanto, sumamente importante alcanzar el punto de inflexión lo más rápidamente posible, y un punto de precio "gratis" es una buena manera de hacerlo. Por supuesto, una vez que haya pasado el punto de inflexión necesita ganar dinero con su producto, sin perder usuarios.
Ofertas
Las ofertas están estrechamente relacionados con la gratuidad: la gente le gusta obtener algo por nada. La agrupación es un tipo de forma gratuita. Cuando usted compra Windows, se obtiene de Internet Explorer de forma gratuita. El SQL Toolbet le da 12 aplicaciones por un valor total de $ 5140 por sólo $ 1595. Eso es $ 3545 de forma gratuita.
Ponga un cartel de "rebaja" de precios en uno o dos productos en su sitio web, y la gente asumirá que están, de hecho, haciendo un buen negocio. Pero poner "rebaja" en todos sus productos y la gente pensará que le está tomando el pelo.
Para trabajar mejor, las ofertas deben limitarse a determinados productos, o momentos específicos. Cuando Steam, la comunidad de juegos online, llevó a cabo una rebaja en los juegos online de terceros sobre la temporada de vacaciones en 2008, un descuento del 10% condujo a un aumento del 35% en las ventas (en dólares, no en unidades). Un 25% de descuento dio lugar a un aumento de 245%, una rebaja del 50% a un aumento de 320% y un descuento de 75% a un aumento de 1.470%.
Si hay algo que la gente le gusta más que una ganga, es una ganga y la sensación de sentirse inteligente.
Justo antes de la Navidad de 2006, Threshers (un comerciante de vinos del Reino Unido) ofreció a sus proveedores y amigos con un descuento del 40% si se presentaban en cualquier tienda con un bono especial.
Cuando este bono fue "accidentalmente" se filtró en la web (en la página web Stormhoek y promovido por Hugh MacLeod), la palabra se extendió como un reguero de pólvora. Con el tiempo, millones de personas lo descargaron. Thresher se sintió obligado a honrar el bono. Sus clientes se sintieron listos y obtuvieron vino barato mientras Thresher hizo su agosto y promovió su marca.
Diferentes formas de fijación de precios
La cantidad que cobran por su producto no es la única decisión que tiene que hacer. También tendrá que decidir cómo quiere cobrar. Hay un montón de modelos:
Suscripción. La mayoría de las empresas SaaS utilizan este sistema. Al igual que con cualquier modelo, éste tiene sus pros y sus contras. Los contras, obviamente, incluyen menos dinero por adelantado. Pero existen sorprendentes beneficios más allá del obvio flujo de ingresos recurrente:
· Pagar un montón de pequeñas cantidades de dinero es psicológicamente más fácil que pagar una gran cantidad. Es por eso que la gente compra coches con tarjetas de crédito y las paga con 20% de interés, o que ubica el costo de un día de fiesta que acabó en una semana en la cima de una hipoteca que tendrá una duración de 25 años. A pesar de la cantidad total pagada es mayor, de alguna manera se siente más pequeña.
· Si usted está vendiendo a las empresas, entonces al usuario final le será más fácil justificar un pequeño pago periódico a su jefe que un único y gran pago.
· Los pagos recurrentes promueven el uso regular. Por ejemplo los miembros de clubes de salud. Los que pagan una cuota anual de una sola vez tienden a usar el club intensamente durante unas pocas semanas después de su pago fuerte, pero dejan de usarlo. El patrón de uso de personas que pagan trimestral muestra un patrón de diente de sierra, con un pico poco después de que el pago y luego disminuyen hasta el próximo pago. Las personas que pagan mensualmente muestran un uso estable y mayor. Importante, ya que son los usuarios más regulares, también son más propensos a renovar la afiliación y a permanecer más tiempo como miembros.
Ya he cubierto el modelo Freemium, donde un pequeño número de clientes que pagan subsidian a la mayoría de los parásitos. El modelo de Gillette es un giro en el modelo Freemium. Gillette es famoso por vender su producto en dos partes: la navaja de afeitar y las cuchillas. La maquinilla de afeitar es barata, pero hacen su dinero en las hojas. Esta estrategia es sorprendentemente común. Adobe sigue una estrategia similar con Acrobat. Es gratis para leer documentos, pero hay que pagar para crearlos. Hewlett Packard pierde dinero con sus impresoras, pero lo hace de nuevo en la tinta. Los primeros Ford Fiestas se vendieron a pérdidas, pero Ford se recuperó el dinero en piezas de repuesto y las finanzas. Microsoft y Sony pierde dinero cada vez que vende un X-Box o PlayStation, pero lo hacen de nuevo en las regalías para los juegos.
Hay muchas maneras de fijación de precios por usuario. Los regímenes comunes incluyen licencias por usuario con nombre o por usuario concurrente. En Red Gate, se licencia por usuario. Si usted tiene un equipo de diez personas, todos los cuales desean utilizar el software, entonces usted necesita para comprar una licencia de diez usuarisos. Si no puede contar el número total de usuarios, o si son pocos los que utilizan a la vez, luego de fijación de precios por usuario concurrente puede tener sentido. Este modelo se utiliza a menudo para ver servicios basados en software, como bases de datos.
Otro modelo de licencia común es por procesador o por núcleo de procesador. El inconveniente obvio de este modelo es que los procesadores se hacen más rápidos, y obtienen más núcleos, de forma cada vez más acelerada. Si, por ejemplo, usted está vendiendo un sistema de seguimiento de errores que se relaciona con el poder físico de hardware a sus clientes, entonces la ley de Moore establece que usted recibirá el doble del beneficio de su software cada dos años, sin pagar un centavo adicional.
El modelo de licencia por servidor físico/virtual tiene los mismos inconvenientes que el modelo por procesador. A medida que más procesadores están metidos en cajas físicas, sus clientes obtienen de manera exponencial aumento de beneficios para un costo fijo.
El modelo de uso consiste en la cargar a los usuarios según la frecuencia con que utilizan su software. Esto podría ser por megabyte almacenado, procesado de transacciones, por gigabyte de transmisión, o muchas otras opciones. Históricamente, este ha sido menos común que otros modelos, pero se harán más habituales, a medida que la computación en nube despegue y la gente espera a pagar por el uso del ordenador bajo demanda. Una desventaja de este modelo es que puede disuadir a la gente de comprar, ya que no está claro por adelantado,, hasta qué punto el usuario tendrá que pagar.
Fijando el precio al usuario final no es la única forma de fijar precios al software. Usted puede optar por dar de forma gratuita y luego ganar dinero, por ejemplo, fijando el precio de la consultoría, instalación y entrenamiento, o la venta de publicidad. Este último, a pesar de un modelo común para los sitios web, es muy duro de hacerla funcionar. El CPM
- el coste por mil impresiones- puede ser tan bajo como un dólar. En otras palabras, para generar mil dólares de los ingresos es posible que necesite servicios han de hasta tantos como un millón de páginas. Para generar los ingresos suficientes para apoyar a un equipo de tres o cuatro personas, esto significa que tiene que tener diez millones de páginas vistas al mes. La mayoría de las aplicaciones web, simplemente no van a atraer a ese tipo de tráfico.
Dar a sus clientes una selección de modelos de licencias puede tener sentido. Por ejemplo, si usted va a comprar Microsoft SQL Server 2008 entonces usted puede elegir la licencia por procesador, o comprar una licencia por servidor y luego pagar por cada cliente que se conecta. El primer modelo le costará 5.999 dólares por procesador. Para la segunda opción, tendrá que pagar 885 dólares para ejecutarlo en un único servidor, y luego de $ 162 para cada usuario adicional para acceder a la base de datos.
Muchas empresas terminan con un modelo mixto. Por ejemplo, Red Gate combina una cuota única anual con un 10% - 25% de apoyo y la cuota de actualizaciones. De esta manera, se obtiene tanto por ingresos adelantados y un ingreso anual recurrente.
Sin embargo, si usted elige hacer esto, usted necesita estar consciente de las dificultades. Las tarifas de soporte y las actualizaciones no son sólo una forma barata de generar dinero en efectivo, y le puede presionar a la liberación de software por el simple hecho de haber pagado, en momentos que pueden no ser adecuados para usted, sus clientes o su producto. Si usted va a cobrar a sus clientes con regularidad, entonces usted necesita asegurarse de que obtengan - o perciban- valor con regularidad.
Poco después del lanzamiento de Windows XP en 2001, Microsoft presentó su programa "Software Assurance". Por una cuota anual, los clientes empresariales pueden conseguir mejoras garantizadas en las próximas versiones del sistema operativo. En teoría, todos ganarían: Microsoft obtendría un flujo de ingresos garantizado para financiar el desarrollo futuro y los clientes pueden distribuir los costos y sería más barato obtener una actualización al sistema operativo de Microsoft, nombre en código Longhorn, cuando fuese enviado en el año 2003. Pero Longhorn no se envió en 2003. Ni en 2004. Ni tampoco en 2005. No llegó al mercado hasta el final del 2006, y en gran parte fue neutralizado, como Windows Vista. Y aún así la mayoría de las empresas se negaron a actualizar.
Elegir el modelo adecuado
Al elegir su modelo de precios, aquí hay dos recomendaciones. En primer lugar, ser aburrido. En segundo lugar, otorgue la licencia de software como sus clientes esperan obtener la licenciado – hágalo encajar con el modelo de negocio de ellos.
El primer producto de Red Gate fue Aardvark, un sistema de seguimiento de errores en línea. Cuando lanzamos este a principios de 2000, decidimos seguir un modelo de uso. Cobramos por error encontrado. Esto tenía sentido desde nuestra perspectiva, ya que el costo de brindar la prestación estaba relacionado con la cantidad de uso de los clientes, pero no encajaba con la forma en que nuestros clientes trabajaban o se esperaban ser cargados. Ese fue nuestro primer error. Nuestro segundo error fue olvidar en ser aburrido, y llamar a las unidades de uso "latas de gusanos". Pensamos que era genial. Nuestros clientes tienen una opinión diferente, y rápidamente nos trasladamos a fijar precios de cada usuario.
Hay muchas maneras de conseguir aún peor modelos de precio incorrecto. A finales de 1990, la Dialog Corporation se formó mediante la fusión de Knight-Ridder y MAID plc. Fue en el negocio de la venta de datos a empresas y organismos gubernamentales. Los usuarios se conectaban y buscaban información en los seis mil millones de páginas de información que almacenaba Dialog.
Dialog decidió implementar un modelo por su uso. Los suscriptores compraban ‘DialUnits' , y diferentes acciones costaban diferentes cantidades de DialUnits, dependiendo de la cantidad de recursos que se utilizar y el valor de los datos a los que se accedía. ¿Deseaba ordenar los resultados? Eso costaría más de guardarlos. ¿Cuánto más? Eso dependerá del tipo de base de datos en la que estaban buscando, y la intensidad de su búsqueda. La clasificación o la eliminación de resultados duplicados, era especialmente intensiva en recursos lo que costaba más DialUnits. Algunas acciones son gratis. Le tomó cuatro páginas de instrucciones para explicar el modelo de precios a los clientes, y eso fue después de una ronda de simplificaciones.
En 2001, Dialog luego introdujo varios planes de precios y se esperaba que los usuarios elijan si sería más barato utilizar los precios en función del uso, o del tiempo. Luego hubo diferentes plataformas – Dialog Transact, Dialog Advantage y Dialog Enterprise. Entre tantos descuentos, opciones multianuales e interfaces diferentes, como los DialogClassic, DialogWeby DialogClassic Web y, como un usuario comentó, pensando en un número, doblándolo y la añadiéndole la edad de su madre habría sido una estrategia de precios más clara, mejor explicada.
4. Lo que su precio, dice acerca de usted (y qué hacer para cambiarlo)
Los precios no son nunca neutrales. Envían señales. Por ejemplo, un precio elevado puede indicar que usted tiene un producto de calidad. Los consumidores asumen que los perfumes y vinos caros son mejores que los baratos, incluso en ausencia de muchas más evidencia.
Un precio bajo puede decir a los clientes que usted vale por su precio, o que eres especial. Si sus competidores están vendiendo software en $ 10.000 por copia, y usted está vendiendo el suyo en $ 100, eso dice algo acerca de usted. Por supuesto, usted podría estar diciendo "el juego está cambiando, hay más competencia", pero que sus clientes podrían estar escuchando 'este software es de juguete’.
Copie a sus competidores y usted podría estar indicando que usted es sólo un producto "igual a sus competidores, uno más". Si usted es un producto de imitación, con características y un precio imitado también, ¿por qué la gente le va a comprar a usted, especialmente si ya hay un producto fuerte, dominante en su mercado?
Sea cual sea el precio que usted elija, las señales que envía necesitan adaptarse a su marca y su marca necesita adaptarse a su realidad. No tiene sentido utilizar un precio muy alto para indicar que usted tiene un producto de calidad si no estás dispuesto a gastar dinero en marketing para el mantenimiento de esa marca, el desarrollo en dólares haciendo que la calidad sea una realidad y el servicio al cliente dólares proporcionando el nivel que la gente espera de servicio de una marca de calidad.
En 1996, McDonalds puso en marcha el Arch Deluxe en un intento de crear una hamburguesa para un consumidor adulto más sofisticado. Para recuperar los costos extras de los ingredientes de mayor calidad y una campaña de 200 millones de dólares de mercadeo, McDonalds le puso un precio al nuevo sándwich de 32 centavos más alto que un Big Mac. Pero el producto que trataban de crear (de alta calidad, premium) entró en conflicto con la marca de McDonalds (barato y conveniente) y la marca Arch Deluxe fracasó. Un argumento podría ser que el precio de la hamburguesa era demasiado bajo, y que una prima de 32 por ciento no envió una señal suficiente de calidad.
Su modelo de negocio y su estrategia tiene para apoyar su modelo de precios. Si usted tiene a su gente de ventas conduciendo coches caros, teniendo a los clientes de su gerente jugando al golf, y los usuarios finales que esperan un montón de trato personalizado y personalización del software que se venden, entonces usted no puede mantener un precio bajo. Del mismo modo, si usted está vendiendo software envuelto en plástico para un mercado masivo de software a través de la web, entonces un alto precio será contraproducente.
Cuando Red Gate intentó entrar en el mercado web de descargas de pruebas automatizado una de las razones por las que no resultó (había un montón de otros, incluyendo un producto que no estaba a la altura) fue que se intentó un enfoque de bajo precio y alto volumen en un mercado dominado por soluciones de alto precio. Pensamos que a los consumidores le gustaría un producto que sólo puede descargar, probarlo y luego comprar, pero resultó que nuestros clientes querían un servicio preferencial mucho más de lo que éramos capaces de proporcionar. En su mayor parte, ellos no querían un producto, querían un servicio intensivo en atención personalizada y la seguridad que un proveedor caro de gran nombre podría proporcionar. Nuestra herramienta de pruebas de carga tuvo un éxito moderado, pero no logró nada como el éxito que habíamos soñado.
El ascenso y caída de las puntocom contiene un montón de ejemplos de empresas que no pudieron alinear sus precios con su modelo de negocio. Por ejemplo, el negocio de Kozmo.com fue construido alrededor de la entrega de refrigerios, alquiler de DVD y el café Starbucks, en una hora, a los habitantes de una ciudad. Desafortunadamente, el modelo de negocio de precio bajo y alto volumen que eligieron se enfrentaba a la realidad de los gastos de la entrega de pequeños artículos por mensajero en bicicleta. Esto podría haber funcionado con un modelo de negocio de precio alto y bajo volumen, como los mayordomos de los aristócratas ingleses podrían testimoniar.
Cambiar estrategias puede ser difícil. Por ejemplo, cuando Intel lanzó el procesador 8080, lo vendía a un precio de $ 340. Al final, se terminaron vendiendo a 2 dólares por unidad, pero Intel encontró muy difícil de quitar la impresión inicial de los altos costos en la mente de las personas.
La práctica supera a la teoría
Usted ha leído un montón de teoría aquí. Cada vez que puedo, lo he basado en mi experiencia e profunda investigación (se pueden encontrar algunas de mis fuentes en la bibliografía más adelante). Pero sus circunstancias son diferentes a cualquiera de los descritos aquí, así que nunca hay que olvidar que la práctica supera a la teoría.
La fijación de precios de un producto es más un arte y una artesanía más que una ciencia. Claro, que ayuda entender a la economía y la psicología de los precios, pero la teoría sola se puede decir mucho. En algún momento, usted necesita para tomar una decisión y hacerlo. Utilice la información de este manual para hacer una acción informada de lo que un buen precio debería tener, y cómo van a reaccionar sus clientes, e inténtelo. El precio exacto casi no importa – que sea en términos generales bueno, no lo arruine por completo - y se puede ajustar más tarde.
Nunca vas a saber si has elegido el mejor precio exacto o no, pero usted debe experimentar una vez que ha fijado su precio inicial, no experimento en el sentido científico de la formación de una hipótesis, el cambio una sola variable, y aceptando o rechazando la hipótesis, sino en el sentido de cambiar algo y ver qué pasa.
Los experimentos científicos son simplemente demasiado difícil de hacer, y los resultados demasiado ambiguos, como para ser de mucha utilidad en la fijación de precios. También muchas variables cambian. Al cambiar sus precios, es probable que lo haga cuando se libera una nueva versión de su producto, o que coincida con un empuje de una campaña de mercadeo, o de alguna otra variable que no puede controlar, tales como el estado de la economía o la reacción de la de un competidor, y eso va a interferir.
Aunque científicamente más pura, a menudo no tiene sentido cambiar una sola variable a la vez. En teoría, no debería cambiar el precio de su producto, su estrategia de descuento y el tipo de paquete que usted vende, todo al mismo tiempo. Pero en la práctica, puede ser lo correcto a hacer. Es más útil solucionar un problema que entender por qué se rompió. Cuando un científico va a una cita a ciegas que no funciona entonces, en teoría, debe fijar una variable a la vez, y volver a ir al a cita. En primer lugar, debería cambiar la pareja, pero ir a la misma película y comprar las mismas flores. A continuación, se debe mantener la misma pareja e, ir a la película y mantener las mismas flores, y así sucesivamente. Sin embargo, el pragmatismo en él cambiará, o debería cambiar, a la chica, la película, las flores, y comprar ropa nueva e ir afeitado también. Si funciona, no puede entender por qué, pero al menos va a tener una novia.
En los viejos tiempos, los experimentos eran fáciles de ejecutar. Un tendría las pruebas A/B, dividiría a sus clientes en grupos al azar, pondría a cada grupo con una hoja de test diferente, con un precio diferente y mediría los resultados. Hoy en día, esto es riesgoso. El Internet hace que sea fácil para la gente entender lo que otras personas están pagando.
Usted puede verse tentado a ejecutar primero una encuesta, probando cómo los clientes reaccionarían a un nuevo modelo de precios propuesto, o cambiar uno existente. Sin embargo, las encuestas rara vez funcionan. Siempre hay una desconexión entre las palabras de los clientes y sus acciones. Cuando McDonalds lanzó su hamburguesa Arch Deluxe (ver arriba), a los consumidores en grupos de enfoque le encantó, y el 80% dijo que lo comprarían. Algunos de ellos lo hicieron.
¿Cómo cambiar sus precios?
Usted puede estar preocupado sobre cómo van a reaccionar a sus clientes al cambiar sus precios. No lo sé. Para la mayoría de nosotros, nuestros clientes tienen mejores cosas de que preocuparse. Si cambiamos nuestros precios desde $ 100 a $ 150, entonces la mayoría de la gente no se dará cuenta, y de aquellos que se den cuenta a pocos les importará. Si usted compró una copia de SQL Compare desde el sitio web de Red Gate en el año 2000 habría costado $ 50. Hacer lo mismo ahora, y usted encontrará que el precio es de $ 395. Comprar el paquete completo de herramientas y llegará a pagar 1.595 dólares.
Por supuesto, en Red Gate hemos llegado a ese precio a lo largo de casi una década. Hemos gastado millones de dólares en el desarrollo del software, y decenas de años/hombre. El incremento del valor que nuestros clientes obtengan de nuestro software supera ampliamente el aumento de su costo. Sin embargo, de los cientos de miles de clientes que tenemos, sólo unos pocos han comentado alguna vez, que el precio subió. No es lo que sus clientes dicen que es importante, es cómo se comportan.
Siempre que se realice un cambio de precio, preste mucha atención a lo que hacen sus clientes. Si dejan de comprar, recalcule, como dice la vocecita del GPS.
5. Lista de comprobación antes de fijar precios a sus productos
Concluyendo, he aquí una lista de comprobación para ayudarle a decidir su precio:
· ¿Cuál es su estrategia?
o ¿Vas a fijar precios bajos y vender mucho, o precio alto y vender a unos pocos?
o ¿Cómo encaja esto en su marca, el producto que usted tiene y la imagen que desea proyectar?
· ¿Cuál es su producto?
o No hay que olvidar que no es sólo el software que usted está vendiendo. Es todo el paquete a su alrededor.
· ¿Cómo van sus clientes a juzgar la justicia de su precio?
o ¿Qué puntos de referencia utilizarán? ¿Cómo van a determinar lo que parece correcto? ¿Se van a resistir al precio que usted elija, o lo van a aceptar?
· ¿Quiénes son sus clientes?
o ¿De qué manera funciona la empresa de ellos, y cómo esperan ellos que les cobren?
o ¿Cuánto dinero tienen? ¿Prefieren una cuota única, o una suscripción mensual? Métase debajo de su piel.
· ¿Quiénes son sus competidores?
o ¿Cómo van a reaccionar a su precio?
o ¿Cuánto más o menos valioso es el producto respecto al de ellos?
o ¿Cuál es su modelo de negocio?
o ¿Cuáles son sus precios?
§ Si les rebaja el precio a ellos, ¿eso desencadenará una guerra de precios?
§ Si es así, ¿son sus bolsillos lo suficientemente profundos para que usted pueda ganar?
o ¿Quieres convivir con sus competidores, o destruirlos?
· ¿Cómo se va a vender su software?
o ¿Es necesario enviar personal de ventas para ir a buscar clientes?
o ¿O está planeando ventas de baja interacción personal a través de Internet?
o ¿Va a requerir un equipo de televentas?
o ¿Cuánto le cuesta cada venta?
o ¿Qué se necesita para vender a través de un canal o distribuidor? ¿Qué corte se toman?
· ¿Se puede segmentar a sus clientes, y crear versiones?
o ¿Tiene su software un valor diferente para personas diferentes, y se puede crear precios que reflejen eso?
§ Los estudiantes y personas de negocios, por ejemplo, o los usuarios normales o con poder adquisitivo, o tal vez se puede dividir por geografía o el gusto.
· ¿Cómo puede agrupar su software?
o ¿Puede crear un paquete más grande que contiene más de un producto de software?
· Haga una conjetura informada al precio
o A pesar de toda la psicología y la economía, que en última instancia, sólo tiene que escoger un precio. Un precio - cualquier precio - es mejor que no tener precio.
· Pruébelo
o La práctica supera a la teoría. Intente su precio y vea qué pasa. Si usted tiene su precio correcto en su conjunto - y si has llegado hasta aquí entonces debería ser así- entonces usted lo puede ajustar más tarde.
Selección de capítulos de: “Don’t Just Roll The Dice: A usefully short guide to software pricing” por Neil Davidson, Simple Talk Publishing 2009.
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Juan MC Larrosa
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