Como Big Data ayuda a fijar precios

El uso de grandes volúmenes de datos para tomar mejores decisiones de fijación de precios
El aprovechamiento de la inundación de los datos disponibles de interacciones con los clientes permite a las compañías de precios adecuada-y cosechar las recompensas.

Por Walter Baker, Dieter Kiewell, y Georg Winkler
McKinsey

Es difícil exagerar la importancia de obtener un precio justo. En promedio, un aumento de precios del 1 por ciento se traduce en un aumento del 8,7 por ciento en las ganancias operativas (suponiendo que no hay pérdida de volumen, por supuesto). Sin embargo, se estima que hasta un 30 por ciento de las miles de empresas de las decisiones de precios hacen cada año dejan de ofrecer el mejor precio. Eso es una gran cantidad de pérdida de ingresos. Y es especialmente preocupante teniendo en cuenta que el flujo de datos ya está disponible proporciona a las empresas la oportunidad de hacer mucho mejores decisiones de precios. Para aquellos capaces de poner orden en la complejidad grande de datos, el valor es sustancial.

No estamos sugiriendo es fácil: el número de puntos de contacto de los clientes sigue explotando como combustibles de digitalización creciente complejidad de múltiples canales. Sin embargo, los puntos de precio necesario para mantener el ritmo. Sin descubrir y actuar sobre las oportunidades que presenta en grande de datos, muchas empresas están dejando a millones de dólares de ganancias en la mesa. El secreto para aumentar los márgenes de beneficio es aprovechar los grandes datos para encontrar el mejor precio en el producto, no a nivel de categoría, en lugar de ahogarse en el diluvio números.

Demasiado grande para tener éxito

Para cada producto, las empresas deben ser capaces de encontrar el precio óptimo que un cliente está dispuesto a pagar. Idealmente, tendrían factor en conocimientos muy específicos que puedan influir en el precio: el costo del producto siguiente mejor competitividad en comparación con el valor del producto al cliente, por ejemplo-y luego llegan al mejor precio. De hecho, para una empresa con un puñado de productos, este tipo de enfoque de fijación de precios es directa.

Es más problemático cuando los números de producto globo. Alrededor del 75 por ciento de los ingresos de una empresa típica proviene de sus productos estándar, que a menudo se cuentan por miles. , Prácticas manuales que consumen mucho tiempo para establecer los precios hacen que sea prácticamente imposible de ver los patrones de fijación de precios que se pueden desbloquear valor. Es simplemente demasiado abrumadora para las grandes empresas para obtener granular y gestionar la complejidad de estas variables de precios, que cambian constantemente, durante miles de productos. En esencia, se trata de un problema de los grandes datos (exhibición).

Exposición

Patrones en las oportunidades de análisis de resaltado para los precios diferenciados a nivel cliente-producto, en base a la disposición a pagar.



Muchos vendedores terminan simplemente enterrar sus cabezas en la arena. Desarrollan los precios en función de factores simplistas tales como el costo de producir el producto, los márgenes estándar, los precios de productos similares, descuentos por volumen, y así sucesivamente. Ellos recurrir a las viejas prácticas para gestionar los productos, ya que siempre tienen o citan "precios de mercado" como excusa para no atacar los problemas. Tal vez lo peor de todo es que se basan en métodos históricos "probados", como un 10 por ciento de alza de precio universal sobre todo.

"Lo que sucedió en la práctica entonces era que cada año hemos tenido aumentos de precios sobre la base de la escala y el volumen, pero no sobre la base de la ciencia", dice Roger Britschgi, jefe de operaciones de ventas en Linde Gases. "Nuestra gente no creía que fuera posible hacerlo de otra manera. Y, francamente, nuestro pueblo no estaban bien preparados para convencer a nuestros clientes de la necesidad de aumentar los precios ".

Cuatro medidas para convertir los datos en beneficios

La clave para un precio mejor es entender completamente los datos ahora a disposición de la empresa. No requiere el zoom se aleja, pero el zoom in Como Tom O'Brien, vicepresidente de grupo y gerente general de marketing y ventas de Sasol, dijo de este enfoque: "Los [ventas] equipos sabían sus precios, que pudo haber conocido sus volúmenes, pero esto era algo más: los datos extremadamente granulares, literalmente, de todos y cada factura, según el producto, por el cliente, por un embalaje ".

De hecho, algunos de los ejemplos más interesantes de la utilización de grandes volúmenes de datos en un contexto B2B realmente trascienden los precios y afectan a otros aspectos de los motores comerciales de una empresa. Por ejemplo, "scoring acuerdo dinámica" proporciona una guía de precios al nivel de las ofertas individuales, puntos de toma de escalamiento, incentivos, scoring de comportamiento, y mucho más, en base a un conjunto de ofertas de victorias / derrotas similares. Usando muestras deal pertinentes pequeñas es esencial, ya que los factores ligados a ningún acuerdo variarán, lo que hace un conjunto global de ofertas inútiles como punto de referencia. Hemos visto esto aplica en el sector de la tecnología con grandes éxito aumenta rendimiento de entre cuatro y ocho puntos porcentuales de rendimiento de las ventas (frente a los grupos de control del mismo de la empresa).

Para llegar lo suficientemente granular, las empresas tienen que hacer cuatro cosas.

• Escuche a los datos. Ajuste los mejores precios no es un desafío de datos (empresas en general ya se sientan en un tesoro de datos); es un reto análisis. Las mejores empresas B2C saben interpretar y actuar sobre la gran cantidad de datos que tienen, pero las empresas B2B tienden a administrar los datos en lugar de usarla para tomar decisiones. Buenas análisis pueden ayudar a las empresas a identificar cómo los factores que a menudo se pasa por alto, como la situación económica general, las preferencias de productos, y las ventas-representativas negociaciones revelan lo que impulsa los precios para cada segmento de clientes y productos.

• Automatice. Es demasiado caro y requiere mucho tiempo para analizar miles de productos de forma manual. Los sistemas automatizados pueden identificar segmentos estrechos, determinar lo que impulsa el valor de cada uno, y que coincida con los datos de transacciones históricas. Esto permite a las empresas establecer los precios de los grupos de productos y segmentos sobre la base de datos. La automatización también hace que sea mucho más fácil de reproducir y modificar los análisis así que no es necesario empezar de cero cada vez.

• Construir habilidades y la confianza. La implementación de nuevos precios es tanto un desafío como una comunicación operacional. Las empresas exitosas invierten demasiado en programas de cambio reflexivo para ayudar a sus fuerzas de ventas comprender y aceptar nuevos enfoques de fijación de precios. Las empresas tienen que trabajar en estrecha colaboración con los representantes de ventas para explicar las razones de las recomendaciones de precios y cómo funciona el sistema de manera que ellos confían en los precios lo suficiente como para venderlos a sus clientes. Igualmente importante es el desarrollo de un conjunto claro de comunicación para exponer las razones de los precios con el fin de poner de relieve el valor y, a continuación, adapta los argumentos para el cliente. Entrenamiento intensivo de negociación también es fundamental para dar a los representantes de ventas de la confianza y las herramientas para hacer argumentos convincentes al hablar con los clientes. Los mejores líderes acompañan a los representantes de ventas a los clientes más difíciles y se centran en conseguir victorias rápidas para que los representantes de ventas a desarrollar la confianza necesaria para adoptar el nuevo enfoque de fijación de precios. "Era fundamental para demostrar que el liderazgo estaba detrás de este nuevo enfoque," dice Robert Krieger, director gerente de PanGas AG. "Y lo hicimos al unir las visitas a clientes difíciles. Hemos sido capaces de no sólo ayudar a nuestros representantes de ventas, sino también mostrar cómo funcionaba la argumentación ".

• Gestionar activamente el rendimiento. Para mejorar la gestión del rendimiento, las empresas deben apoyar la fuerza de ventas con objetivos útiles. El mayor impacto proviene de asegurar que la línea del frente tiene una visión transparente de la rentabilidad por cliente, la organización de ventas y marketing tiene la capacidad de análisis adecuadas para reconocer y aprovechar la oportunidad. La fuerza de ventas también debe estar facultada para ajustar precios en sí en lugar de depender de un equipo centralizado. Esto requiere un grado de creatividad en la elaboración de una estrategia de precios específica del cliente, así como una mentalidad empresarial. Los incentivos también pueden necesitar ser cambiado junto con las políticas de fijación de precios y medidas de rendimiento.

Hemos visto empresas de sectores tan diversos como el software, los productos químicos, materiales de construcción y las telecomunicaciones lograr resultados impresionantes con grandes datos para informar mejor las decisiones de precios. Todos tenían un enorme número de SKUs y transacciones, así como una cartera de clientes fragmentada; todos vieron una elevación del margen de beneficios de entre el 3 y el 8 por ciento de la fijación de precios a nivel de productos mucho más granular. En un caso, una compañía europea de materiales de construcción establece los precios que aumentaron los márgenes de hasta un 20 por ciento para los productos seleccionados. Para obtener el precio justo, las empresas deben aprovechar los grandes datos e invertir suficientes recursos en el apoyo a sus representantes de ventas-o que se encuentren pagando el alto precio de la pérdida de ganancias.

Para más de McKinsey sobre el tema de marketing y ventas, visite el McKinsey en Marketing y Ventas sitio web.

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